Mål- och resultatstyrning

En presentation över ämnet: "Mål- och resultatstyrning"— Presentationens avskrift:

1 Mål- och resultatstyrning

2 MÅLSTYRNING – TYDLIG MODELL
Politiskt styrd organisation VISION 2020: gemensam framtidsbild med Tornio KF-Inriktningar: Riktningen för 3 år framåt Nämnderna sätter Mål ett år framåt utifrån Inriktningarna Verksamheterna Åtar sig att uppfylla målen Ända ned på respektive medarbetare - Tydlig gränsdragning Politik – Verksamhet Planering , uppföljning och rapportering i IT Stödet Stratsys Vart 4:e väljer medborgarna sina förtroendevalda till riksdag, landsting och kommun. Förutom alla lagar och föreskrifter som kommer från staten och säger vad kommunen ska göra så har våra lokala politiker egna mål som de vill nå och som stadens organisation ska arbeta för. Haparanda har tillsammans med Tornio stad en gemensam VISION 2020, som ett långsiktigt mål, ett önskat framtida bild över hur vi vill se att våra städer ska ha utvecklats till år 2020. I budget- och strategiplanen, som antas varje år anger på INRKITNINGAR som ska gälla för närmaste 1-3 åren. Inriktningarna är de prioriteringar som ligger till grund för vår verksamhetsplanering för att uppfylla politikernas vilja. Utifrån inriktningarna är de upp till varje nämnd att fundera på sina MÅL och som ligger i linje med vad Kommunfullmäktige vill. Målen sätts för respektive år och ligger till grund för verksamheternas planering på olika nivåer och som mynnar ut i ÅTAGANDEN ända ned på medarbetarnivån. Detta är Haparandas utvecklade styrmodell för MÅLSTYRNING. Ett förtydligande att politiken äger frågan om och styr med MÅL, med en vilja om VAD som ska åstadkommas och verksamheterna i sin tur äger frågan om HUR. Detta har förtydligats också i att använda olika begrepp på dessa nivåer. Målstyrning innebär också att fokus inte ligger på pengar som fördelas, en påse pengar, utan på det som görs och åstadkoms med pengarna för att nå målen och ökad kvalitet. Viktigt är att alla medarbetarna är medvetna om att de jobbar i en politiskt styrd organisation och förstår sin roll i att uppfylla våra förtroendevaldas vilja. Man kan säga att vi förverkligar demokratin. För att detta ska bli synliggjord på tydligt sätt, och vi får en enhetlig/enkel planering, uppföljning och rapportering finns IT-stödet STRATSYS, som alla medarbetarna ska ha tillgång till.

3 KÄRNAN – IDEÈRNA Vad är vårat förhållningssätt , när vi gör vårt jobb (representerar Haparanda stad)? Vad är vårat gemensamma uppdrag? Hur ska jag vara som ledare? Hur ska jag vara som medarbetare? Värdegrund Varje medarbetare skapar kvalitet varje dag - Självkritisk till våra arbetsprocesser: Processbaserat arbetssätt (”Lean”) - Dialog med kund, synpunkter/klagomål till verksamheten Dialog med medborgare, förslag till politiken, debatt Ständiga förbättringar Det räcker inte med att vi har en bra och tydlig struktur. Det är inte det väsentliga för att skapa kvalitet och resultat för medborgarna. Det är alla medarbetare i varje del av vår organisation som varje dag skapar kvalitet till brukarna/kunderna, representerar Haparanda stad. Därför måste vi vara på det klara med vad vårt uppdrag är som helhet (Haparanda stads gemensamma verksamhetside), vilket vår förhållningsätt som ledare och medarbetare ska vara när vi utför vårt arbete (Ledar-& medarbetariden). Varje nämnd har också antagit en egen specifik verksamhetsidé för just den nämnden. Man kan säga att idéerna utgör vår värdegrund och mycket viktigt att den är förankrad debatterad på APT:n och i samtalen mellan ledare och medarbetare. Har vi alla anammat idéerna och tillämpar dem så kommer detta att ge kvalitet för brukarna och resultaten kommer att synliggöra dessa. VÄXLA TILL BILDEN MED IDEERNA. Förutom strukturen och ideérna, så är det viktigt att vi har ett självkritiskt tänkande till de sätt vi arbetar själv och i samarbete med andra. Det vill säga hur våra arbetsprocesser ser ut och försöker se ständigt förbättringsområden. Finns det att utveckla för att skapa mer värde för kunden/medborgaren? Att alltid utgå från att det vi gör skapar nytta för kunden/medborgaren, är centralt, allt annat är slöseri med resurser. LEAN är ett vanligt begrepp för detta, grundprincipen är densamma. Dock har det inte exakt LEAN vi tillämpar och har därför valt att kalla detta för Processbaserad arbetssätt. En del i detta är att ta på ett bra sätt ta hand om de synpunkter och klagomål som vi får till verksamheterna, dialog med kund kan vi kalla det. Ytterligare en dimension i vår utvecklade styrmodell är att politikerna försöker förbättra medborgardialogen. För detta bär politikerna huvudansvaret för och deras vilja är att få ett brett engagemang från medborgarna i Haparandas utveckling även mellan valen. Man ser att medborgarnas delaktighet är värdefullt för att få in mer kunskap och debatt om stadens utveckling. Ett nytt sätt är införandet av eFörslag. När blir vi färdiga med vårat utvecklingsarbete då? Aldrig är svaret. Vad vi vill uppnå med vår styrmodell är just att vi ska alltid vara på tå, alltid se nya utvecklingsmöjligheter och förbättringsåtgärder. Det är en attityd som har präglat och bör i ännu större grad prägla vår organisation och alla som jobbar inom vårt, så att Haparanda inte bara hänger med i utvecklingen, utan kan vara i utevecklingens framkant eller leda den.

4 Tittar man på ideerna så märker man snabbt vad som är kärnan i vår styrmodell. När vi inte längre detaljstyr våra medarbetare utan låter dem själv finna sina lösningar för att nå MÅL och RESULTAT/KVALITET, ställer det krav på en omställning som inte görs på en handvändning. Det kräver att cheferna skapar förutsättningar för medarbetarna att agera självständigt och hitta lösningar, det handlar mycket om förtroende. Men det gäller även för medarbetarna att kunna växa och ta på sig rollen som innebär mer frihet under ansvar. Man måste också våga göra misstag, det är inte misslyckande att göra misstag ibland. Dessa krav är centrala och utgör en central dela av lönekriterierna.

5 KF antar i december budgetdirektiv, övergripande förutsättningarna för planeringen. Den innehåller ramarna för planeringen. (Underlag till detta kommer från Budgetberedningen som under hösten gör en avstämning av planeringsförutsättningarna samt att skattesatsen fastställs av KF i november-december. I praktiken görs en avstämning mot den budget- och strategiplan som antagits i juni). Under årets första månad sammanställs ett Bokslut över föregående år. I bokslutet ingår förutom en analys av ekonomiska resultatet även en uppföljning och analys av målen. Bokslutet sammanställs sedan i en årsredovisning. Nämnderna ska samtidigt arbeta med omvärldsanalys och med sina mål samt lämnar äskanden till budgetberedningen. Nämndernas arbete ger underlag till Budgetberedningen som vidtar och pågår i cirka 2 månader. Budgetberedningen samlar ihop underlaget från nämnderna, gör justeringar i Inriktningarna (och ev. målnivåer för indikatorerna om man så vill) samt prioriterar och tilldelar budget till nämnderna. Allt detta fastställs i början på juni i Budget- och strategiplan av KF. När nämnderna vet förutsättningarna från fullmäktige, så bryter man ned fullmäktiges inriktningar till mätbara mål (inklusive indikatorer och målnivåer i dem). Nämnden ska också ta en titt på sin verksamhetsidé, för att hålla den ajour och levande. Verksamhetsplaneringen startat i början på september och i den ingår förutom budgeten och åtaganden utifrån politiska mål ända ned på medarbetarnivå även att arbeta fram förslag på plan för den Interna kontrollen inklusive kartläggning av arbetsprocesser (”lean”). En detaljerad arbetsbudget tas av nämnderna i november-december som sedan verksamheterna bryter ned till en arbetsbudget för verksamheterna. Rapporteringen består förutom Bokslut även av 2 delårsbokslut (Tertial) och ett antal snabbrapporter. För närvarande görs Bokslutet och Delårsboksluten i IT-stödet för Stratsys och där hela organisationen skall vara delaktig. Åtaganden kan löpande rapporteras i IT-stödet, senast bör rapporteringen för medarbetarna dock vara färdigt ca 1-2 veckor före deadline 1 april, 1 september, 1 januari. Företrädesvis kan åtagandena vara en stående och naturlig punkt på arbetsplatsträffarna. * Centrala är också medarbetarsamtalen och Lönesamtalen som ska hållas separat och ha koppling till styrmodellen. Varje nämnd ska också utarbeta ett eget ledningssystem, med egna tillägg för nämndspecifika planeringar/rapporteringar enligt behov.

6 Definiera mål: Sträva efter SMARTA - Mål
Specifika: Tydlighet i vad som ska uppnås Mätbara: Har vi lyckats? Något att mäta målet mot (tid, kostnad, kvalitet, nöjdhet) Accepterade: Delaktighet i framtagandet – kommunicerad, känd - motivation att jobba mot målet Realistiska: Möjligt att nå målet - ska vara lätt att se möjligheten att nå fram Tidsbundna: Tydlig start- och slutpunkt BUN, 2 exempel: Andelen med slutbetyg från gymnasieskolan skall vara minst 85% [2012] (– OK!) Utveckla ett kvalitetssystem för att säkerställa en näringsrik mat och trivsam miljö (– Mindre OK!) SN, 2 exempel: Frisknärvaron bland anställda ska öka. För nämndens verksamhetsområde är målet att frisknärvaron skall uppgå till 96 % [2012] (– OK!) En miljöplan för förvaltningen upprättas tillsammans med kommunens klimatstrateg (– Mindre OK!) Att sätta mål är ett grannlaga uppgift. MÅLEN ägs i vår styrmodell av Politiken och de har att arbeta med att försöka att definiera så bra mål som möjligt. Ett hjälpmedel kan vara att sträva efter s k S-M-A-R-T-A Mål. SMART-modellen är ett hjälpmedel för att ta fram effektiva mål. Även när ett mål är framtaget kan du testa det mot modellen för att se om det uppfyller kriteriet för ett ”smart” mål. Enligt modellen ska ett mål vara: Specifikt Det ska vara tydligt vad som ska uppnås. Mätbart Redan då man sätter målet ska det beslutas om hur ni mäter att ni lyckats. Mål kan alltid mätas men det är viktigt att komma överens om hur det ska gå till. Är det i kostnad, tid, kvalitet, upplevd nöjdhet etc.? Accepterat De som ska uppfylla målen måste ”vara med på tåget” annars blir motivationen låg och möjligheten för att målet inte uppfylls ökar. Delaktighet i framtagande är ett nyckelord. Realistiskt Det ska vara faktiskt möjligt att uppnå målet. Om det uppstår diskussion är det viktigt att vara lyhörd för det upplevda motståndet hos medarbetarna. Tidsbundet Det ska finnas en tydlig deadline och prioritering för målet.

7 MÅL & RESULTATSTYRNING
Ekonomi i ordning (grunden) och att vi har tydliga mål Måste kompletteras med att vi mäter om vi nått våra mål, resultat av det vi gör Kompletterar våra ekonomiska resultat med kvalitativa resultat (Nöjdhet, Brukarundersökningar…) Vad är det vi faktiskt åstadkommer för effekter/resultat Vi får resultat och analyserar dem, lär oss av det som funkar och förbättrar det som inte funkar 2012 ska kvalitetsmått kopplas mot mål Arbetet med resultat i verksamheterna hösten/vintern Vi kallar kvalitetsmåtten för Indikatorer Resurser Arbets-processer Resultat När vi skapat en bra struktur för målstyrningen, ska vi också ta steg mot att ha med oss kvalitativa RESULTAT i styrningen. Vi har en påse pengar att röra oss med och vi har våra mål från politiken. Med pengarna gör vi en massa åtgärder, producerar en drös med aktiviteter. Men vad åstadkommer vi med pengarna och alla aktiviteterna? Mål och planering är viktigt, likaså är det självklart att ekonomin måste vara i ordning. Dock måste vi också kunna visa på om vi har nått våra mål och hur bra, vi måste bli bättre på mäta. Vi måste också kunna ta hand om resultaten på ett bättre sätt med analys, återkoppling och verksamhetsförbättring samt självfallet information utåt till medborgarna hur bra vår kvalitet är. Detta är ett utvecklingsarbete som startas under 2012. MED DESSA TVÅ delar så har vi utvecklat vår MÅL- OCH RESULTATSTYRNING, det vill säga de politiska målen styr oss och vi kan visa vad vi åstadkommer med skattebetalarnas pengar mer än i bara kronor och ören och aktiviteter, det vill säga med resultat och effekter av det vi gör. Vi kallar våra kvalitativa mätetal/mått för INDIKATORER, då kvalitativa mätetal och mått kan diskuteras ur olika utgångspunkter/synvinklar.  

8 STYRMODELLEN - INTERN KONTROLL
Koll på att vi följer lagar och föreskrifter, egna riktlinjer/instruktioner/policys… ”Efterhandskontroll”, MEN också en förmåga att bedöma sårbarheten: risker och konsekvenser inom organisationen i förväg: Klarar vi av de mål som satts upp? Vilka risker finns att inte nå målen? Vilka konsekvenser kan riskerna orsaka? Kan vi påverka/förebygga riskerna? Vad ska prioriteras? Ger också snabb förmåga att ställa om. En ingrediens till i styrningen är den interna kontrollen. Den syftar till att vi har bra kontroll över ekonomi, prestationer och kvalitet och att vi lever efter de mål, policys lagar och föreskrifter som finns. Det vill säga ha koll på att vi gör de saker vi ska göra. En del av detta löses inom ramen för verksamhetens planering, uppföljning och rapportering, där vi har koll på vår ekonomi (ekonomisystemet) och våra lokala politikers mål och snart också kvalitativa resultat (Stratsys). Förutom detta så finns det en hel del lagar, föreskrifter, samt egna interna instruktioner och riktlinjer som säger vad vi ska syssla med. För detta ska vi utveckla den interna kontrollen, där varje nämnd ska fastställa en plan varje år med fokusområden/kontrollmoment för att säkerställa sin egen systematiska kontroll. Det kan handla till exempel om att kolla upp hur olika styrdokument efterlevs. Den Interna Kontrollen handlar förutom detta, så att säga ”efterhandskontroll” eller rutinkontroller, också om en förmåga att ha framförhållning. Att bedöma sårbarheter: kunskap om risker och konsekvenser inom organisationen. När politikerna har satt sina Inriktningar och mål är det upp till verksamheterna att kunna identifiera och bedöma eventuella risker som gör att vi inte når målen. På detta sätt skaffar vi oss en beredskap att tidigt upptäcka sådant som kan åtgärdas för att minimera riskerna eller att hissa en varningsflagga och ställa om snabbt ifall det behövs. Vi behöver kanske också prioritera kring de mål som vi har. En risk- och konsekvensanalys hjälper att rangordna. För detta krävs goda kunskaper, förutom sin egna organisation även en förmåga att ha koll på omvärlden och det som kan påverka vår verksamhet samt att bedöma risker och konsekvenser. En riskanalys hjälper också till att prioritera det kontroller som ska göras och i vilken ordning, då man får en rangordning/prioritering av det som ska kontrolleras.

9 Sammanfattning Tydliga politiska inriktningar och mål gör att vi vet VAD som ska göras… … och verksamheterna kan planera HUR detta ska göras och ÅTAR sig att uppfylla den politiska viljan… Vi genomför uppdragen med ett förhållningsätt som alltid har kunden / medborgaren i fokus, skapar bästa möjliga värde för dem Vi vill och tycker om att mäta våra resultat, för att detta ger oss verktyg för att förbättra oss där det krävs eller behövs