SUHF:s Högre LedarProgam - ledningsgruppsutveckling

En presentation över ämnet: "SUHF:s Högre LedarProgam - ledningsgruppsutveckling"— Presentationens avskrift:

1 SUHF:s Högre LedarProgam - ledningsgruppsutveckling
Harry Wallenholm Implement MP AB

2 Några ”utsiktspunkter” för samtal om ledningsgrupper och effektivt ledningsarbete
Programförklaring Analys – var klämmer skon? Dilemman En utvecklingsmodell Effektivitet – inre och yttre. Ledningsarbete – att göra rätt saker. Fantasilöst, slentrianmässigt och tråkigt. Förtroende möjliggör allt. Olikhet skapar synergi!

3 1. PROGRAMFÖRKLARING

4 När vi är klara ska ni ha:
Programförklaring Vi ska arbeta tillsammans under dagen med fråge-ställningen: Hur kan vi få grupper/team som har någon form av samordnings- eller ledningsuppdrag för en verksamhet, att bli mer effektiva och värdeskapande? Min input kommer från ca 25 års erfarenhet av ledningsgrupper inom organisationer, myndigheter och företag. Min utgångspunkt är att dessa erfarenheter är giltiga för olika typer av ledningsfora i olika typer av verksamheter. När vi är klara ska ni ha: En tydligare bild av styrkor och utmaningar i nuläget i den grupp ni valt att fokusera på En idé om vad gruppen behöver för att utvecklas, mogna och bli mer effektiv En uppsättning metoder och verktyg för att påbörja detta arbete

5 Några utgångspunkter om ledningsgrupper generellt
Gruppen konstitueras av högste chefen på dennes premisser: Ledningsgrupp eller inte.. Vilka bjuds in att ingå i gruppen. Uppgift och arbetsformer. Söker i gruppen ett gemensamt ansvar för hela verksamheten: Balans mellan särintressen och helhet. Uppgift att se till vad som är bäst för och gynnar hela verksamheten på kort och lång sikt. Arbetsgivarperspektiv. Balans mellan olika fokus: Operativt och strategiskt. Kort och lång sikt. Historik och framtid. Människor och uppgift.

6 Några utgångspunkter om ledningsgrupper, forts.
Skapa förutsättningar: Vision och mål. Verksamhetsplan och budget. Verksamhets- och kvalitetssystem. Processkarta.”Projektportfölj”. Förändringsarbete. Styrning och uppföljning. Olika arbetsmoment: Information, diskussion, samordning, omvärldsbevakning, problemlösning, beslutsfattande, vidareinformation. Initiera, bereda, presentera, analysera, besluta. Legitimitet för att ingå i och agera på ledningsgruppen: Sakkunskap, erfarenhet, färdigheter, utbildning. Personlighet. Processerfarenhet – ledarskaps- och organisationserfarenhet.

7 2. ANALYS – VAR KLÄMMER SKON?

8 Individuellt: Diskutera:
Läs igenom resultatet från din analys (antingen Snabbanalysen eller Wheelands analys.) Vad är det mest positiva resultaten för den grupp du valt? Vilken är den främsta förbättringspotentialen? Diskutera: Gå laget runt och berätta kort för varandra om de viktigaste resultaten Vad är du mest nöjd med angående din ledningsgrupp? Var ser du att ni behöver ”flytta fram positionerna”?

9 3. Dilemman

10 Dilemman i ledningsgruppsarbetet
Representera sin funktion Ansvara för helheten Operativt fokus Strategiskt fokus Individuell agenda Gemensam agenda Stor grupp Liten grupp eller subgrupper Forum för information Forum för beslut och ledning Lång och ofokuserad agenda Kort och fokuserad, gemensam agenda Avvaktande och försiktigt Rakt på sak och öppet klimat Möten för ofta Möten för sällan Hålla information inom gruppen Informera vidare och nå ut med samma information i hela organisationen ”Demokrati” ”Diktatur” Snabbt och exekutivt Långsamt och eftertänksamt Balans mellan linje och stab Obalans, någon grupp dominerar Någon/några dominerar Samtliga har ”airtime” och bidrar Särintresse/LG till för mig Helhetsintresse/Jag är till för LG

11 Diskutera: Vilka dilemman känner ni igen från ert eget ledningsarbete?
Saknar ni något viktigt dilemma?

12 4. En utvecklingsmodell

13 En modell med två huvuddimensioner
Strategiska ledningsärenden Helhet ”Vi är lednings-gruppen” Gemensam strategi Positiv synergi Reflektion i gruppen Enklare form för samverkan Mer utvecklad form för samverkan Hur-frågor Beslutsgrupp Bollplank Vad-frågor Information Revirbevakning ”Jag i lednings-gruppen” Delar Operativa ledningsärenden

14 Diskutera: Var befinnes sig din grupp i modellen?
Är det ett OK ställe att vara på för gruppen (beroende på uppdraget, situationen, människorna etc? Om du skulle vilja förflytta gruppen i något avseende, vad skulle du då vilja göra och hur skulle det gå till?

15 5. EFFEKTIVITET – INRE OCH YTTRE

16 Modell för att utveckla ledningseffektivitet
YTTRE EFFEKTIVITET Gränssnitt i lednings-systemet INRE EFFEKTIVITET Omvärlds-fokus externt Roll och uppgifter Gemensam agenda Ansvar och befogenheter Yttre och inre förut- sättningar Arbets- former Spelregler Lära känna Kommunikation, klimat och samverkan Synergi Individ Team GÖRA RÄTT SAKER KOMMA TILL SIN RÄTT GÖRA SAKER PÅ RÄTT SÄTT Processer horisontellt För-ändrings-arbete Affärsplan Projekt

17 Diskutera: Tryck på ”knapparna”:
Vad ser du av din egen grupp från denna utsiktspunkt? Vad är oklart? Finns det något du/ni undviker att se?

18 6. LEDNINGSARBETE – ATT GÖRA RÄTT SAKER

19 Diskutera: Ledningsgruppens uppdrag
Tydlig roll och uppgift givet uppdraget Strategisk process Omvärldsinflytande Viktiga intressenter Strategisk plattform Affärsplan och budget Gemensam agenda Fokus och prioritet Bråttom kontra viktigt

20 Varför? Den existentiella frågan
Varför finns vi till? Vad är bästa användning av gruppen? Uppgift: Reflektera över era valda grupper. Likheter och skillnader?

21 Konsekvenser för agendan? Vad ska vi göra mer av?
Vad ska vi göra mindre av? Uppgift: Enas om de10-20 viktigaste frågorna/ områdena. Enas om vad ni behöver ägna mer/mindre tid åt. Vad är viktigast att vi pratar om och ägnar vår tid till? Mer av! Mindre av!

22 7. FANTASILÖST, SLENTRIAN-MÄSSIGT OCH TRÅKIGT.

23 Diskutera: Varför gör 95% av alla ledningsgrupper alltid på samma sätt: - föredragande, kort diskussion, sammanfattning av slutsats Hur säkerställer ni hög kvalitet på era samtal i din grupp? Hur många olika format för samtal använder din grupp? Hur anpassas arbetsformerna efter frågans art? Hur säkerställer ni energi och kreativitet?

24 Arbetsformer - exempel
Dag, tid, periodicitet. Olika möten för olika frågeställningar. Olika fora. Total tidsåtgång för det gemensamma ledningsarbetet. Förberedelser, beredning av frågor, agenda. Prioritet och fokus. Mötesledning, föredragande, adjungerade, ersättare. Olika ”mötesformat”. Effektiva, konstruktiva och kreativa arbetsformer under själva mötena. Ordningsregler/spelregler. Beslutsfattande. Vidareinformation. Årsplanering. Koppling till verksamhetsplan, budget och andra cykliska processer. Minnesanteckningar, uppföljning, ”loggbok”. Projektportfölj. Uppföljning, slutförande. Förändringsinitiativ.

25 Vilka arbetsformer stödjer oss i att vara effektiva? Uppgift:
Hur? Vilka arbetsformer stödjer oss i att vara effektiva? Uppgift: Diskutera med stöd av checklistan arbetsformerna i era respektive grupper och ta ställning till om ni behöver ändra något.

26 Initiera – Bereda – Presentera – Analysera – Besluta
Beredning Var tydlig med var i ”livscykeln” en frågeställning befinner sig: En väl beredd frågeställning minskar den samlade tidsåtgången för frågeställningen i ledningsgruppen, samt ökar kvaliteten i diskussionen. Beredning görs före, inte under, mötet Personer utanför ledningsgruppen kan involveras i beredningen Såväl innehåll som process Kortfattad skriftlig presentation Material ut i förväg, i tillräckligt god tid, alla pålästa inför mötet Initiera – Bereda – Presentera – Analysera – Besluta

27 Rationell arbetsgång under mötet
Inled med att tydliggöra syfte, mål och arbetsgång Var tydlig med i vilken fas frågeställningen befinner sig Ordningsregler: Prioritera det viktigaste Prata om en frågeställning i taget – om nya idéer dyker upp, anteckna dessa på ett blädderblock Skilj mellan presentation och diskussion Skilj mellan idégenerering och utvärdering Skilj mellan problematisering och lösningsgenerering Skapa egna verktyg som stöd, t ex modell för problemlösning

28 Ett BRA genomfört beslut
Alla objektiva data görs till gemensam egendom i förväg genom bra beredning Alla har möjlighet att bidra till varandra och argumentera för egen uppfattning Beslut fattas Tid Genom en sämre beredning får inte alla tillgång till alla objektiva data i förväg Mer tid för att bereda och uppdatera sker under mötet istället för i förväg. Sämre förutsättningar för alla att delta i diskussionen med den kunskap och erfarenhet man har. Beslutsprocessen blir mer utdragen och oklar. Ett SÄMRE genomfört beslut

29 8. FÖRTROENDE MÖJLIGGÖR ALLT.

30 Ouppmärksamhet på RESULTAT Undvikande av ANSVARSTAGANDE Brist på
ENGAGEMANG Tillit och förtroende = alltid grundläggande i en LG. Extra viktigt när man leder förändring! Rädsla för KONFLIKT Frånvaro av FÖRTROENDE

31 Förtroende, öppenhet, klimat, rak kommunikation
Förtroende tar tid att bygga, men kan raseras på en sekund Uppgift: Diskutera och dela med er av erfarenheter av medvetet valda aktiviteter som bidragit till att bygga förtroende och öppenhet i en ledningsgrupp. Reflektera över vilka av dessa aktiviteter som skulle kunna användas i din egen grupp.

32 9. Olikhet skapar synergi

33 ”Hur kan det komma sig att en grupp hängivna direktörer som var och en har ett IQ på 120, tillsammans har ett IQ på 63?” (Senge, 1995)

34 Definition team ”Ett team är ett mindre antal personer med komplementära färdigheter som är helhjärtat engagerade för samma syfte, prestationsmål och arbetssätt och som utvecklar ett ömsesidigt ansvarstagande för detta” Ur: ”The Wisdom of Teams” av Jan R Katzenbach och Douglas K Smith (Harvard Business School Press 1993) (Egen översättning)

35 Varför team? Högpresterande (jmf individ) Kompletterar
Synergi (1+1 = 3) Erfarenhet Kunskap Färdighet Personlighet Olikhet Respekt ”Friktion” Samverkan Ansvarstagande Destruktivt

36 Olika källor för olikhet?
Ålder Kön Nationalitet Religion eller annan livsåskådning Sexuell preferens Utbildningsbakgrund Erfarenhet från olika arbetsplatser och ”branscher” Antal år inom nuvarande verksamhet Chef och ledarerfarenhet Internationell erfarenhet Personlighet Familj och uppväxt Fritidsintressen Civilstånd Etc… Balans: Tillgång eller Minuspost?

37 Motsatsförhållanden i teamroller
PLANT – teoretiserar COORDINATOR – generaliserar MONITOR EVALUATOR – Dömer opartiskt SHAPER – forcerar COMPLETER FINISHER – förfinar etablerade system RESOURCE INVESTIGATOR – ser möjligheter TEAM WORKER – stöttar SPECIALIST – specificerar IMPLEMENTER – omsätter i handling

38 LÄSA OM LEDNINGSGRUPPER

39 LEDARSKAP LEDNINGS- GRUPPER GRUPPER ”Ledningsgruppen” Otto Granberg &
Harry Wallenholm Studentlitteratur 2012