Ledningsgrupps-utveckling SUHF:s Rektorsprogrammet

En presentation över ämnet: "Ledningsgrupps-utveckling SUHF:s Rektorsprogrammet"— Presentationens avskrift:

1 Ledningsgrupps-utveckling SUHF:s Rektorsprogrammet 2014-02-13

2 Några ”utsiktspunkter” för samtal om ledningsgrupper och effektivt ledningsarbete
Analys – var klämmer skon? Tydliggör och enas om uppdraget Säkra att agendan handlar om det viktiga En utvecklingsmodell One size – doesn’t – fit all Förtroende möjliggör allt Ta tillvara olikhet

3 PROGRAMFÖRKLARING

4 När vi är klara ska ni ha:
Programförklaring Vi ska arbeta tillsammans under dagen med fråge-ställningen: Hur kan vi få grupper/team som har någon form av samordnings- eller ledningsuppdrag för en verksamhet, att bli mer effektiva och värdeskapande? Min input kommer från ca 25 års erfarenhet av ledningsgrupper inom organisationer, myndigheter och företag. Min utgångspunkt är att dessa erfarenheter är giltiga för olika typer av ledningsfora i olika typer av verksamheter. När vi är klara ska ni ha: En tydligare bild av styrkor och utmaningar i nuläget i den grupp ni valt att fokusera på En idé om vad gruppen behöver för att utvecklas, mogna och bli mer effektiv En uppsättning metoder och verktyg för att påbörja detta arbete

5 Några utgångspunkter om ledningsgrupper generellt
Gruppen konstitueras av högste chefen på dennes premisser: Ledningsgrupp eller inte.. Vilka bjuds in att ingå i gruppen. Uppgift och arbetsformer. Söker i gruppen ett gemensamt ansvar för hela verksamheten: Balans mellan särintressen och helhet. Uppgift att se till vad som är bäst för och gynnar hela verksamheten på kort och lång sikt. Arbetsgivarperspektiv. Balans mellan olika fokus: Operativt och strategiskt. Kort och lång sikt. Historik och framtid. Människor och uppgift.

6 Några utgångspunkter om ledningsgrupper, forts.
Skapa förutsättningar: Vision och mål. Verksamhetsplan och budget. Verksamhets- och kvalitetssystem. Processkarta.”Projektportfölj”. Förändringsarbete. Styrning och uppföljning. Olika arbetsmoment: Information, diskussion, samordning, omvärldsbevakning, problemlösning, beslutsfattande, vidareinformation. Initiera, bereda, presentera, analysera, besluta. Legitimitet för att ingå i och agera på ledningsgruppen: Sakkunskap, erfarenhet, färdigheter, utbildning. Personlighet. Processerfarenhet – ledarskaps- och organisationserfarenhet.

7 1. ANALYS – VAR KLÄMMER SKON?

8 Individuellt: Diskutera: Läs igenom resultatet från Snabbanalysen
Vad är det mest positiva resultaten för den grupp du valt? Vilken är den främsta förbättringspotentialen? Diskutera: Gå laget runt och berätta kort för varandra om de viktigaste resultaten Vad är du mest nöjd med angående din ledningsgrupp? Var ser du att ni behöver ”flytta fram positionerna”?

9 2. TYDLIGGÖR OCH ENAS OM UPPDRAGET

10 Varför? Den existentiella frågan
De flesta ledningsgrupper jag möter behöver enas om varför de finns och vad de ska göra. Viktig del av process där man ”pratar sig samman” Uppdraget – ”fast punkt i universum” Roll och viktigaste uppgifter Vanligt läge är att man tar detta för givet, att det är otydligt och att olika medlemmar har olika förväntningar och uppfattningar. Övrigt: Uttalat/nedskrivet - uppföljningsbart Transparant – även mot övriga organisationen Underlättar när nya ska integreras

11 Varför? Den existentiella frågan
Diskutera: Hur pass överens tror vi att vi är kring detta i våra lednings-grupper: Uppdraget Roll och viktigaste uppgifter Är detta något som vi behöver utveckla? Hur skulle vi kunna göra det?

12 3. SÄKRA ATT AGENDAN HANDLAR OM DET VIKTIGA

13 Att ägna tid/fokus i ledningsgruppen åt det som är viktigast
Alla ledningsgrupper jag träffar brottas från tid till annan med frågan om man ägnar sig åt det viktigaste: Avvägning strategiskt kontra operativt. Avvägning tillbakablick (uppföljning) kontra framtid. Gemensam agenda kontra flera olika agendor. Helhet kontra särintresse. ”Mina frågor” kontra ”dina frågor” kontra ”våra frågor” – gemensamt ansvar för agendan. Prioritet, fokus samt uthållighet över tiden kring det viktigaste. Vårt värdeskapande kontra någon annan är bättre lämpad att hantera. Vad är viktigast att vi pratar om och ägnar vår tid till? Mer av! Mindre av!

14 Att ägna tid/fokus i ledningsgruppen åt det som är viktigast
Diskutera: Har vi i våra ledningsgrupper ett fokus på det viktigaste? Vad borde vi ägna mer tid åt? Vad borde vi ägna mindre tid åt? Är något annat forum bättre lämpat för vissa frågor? Har vi en ”gemensam agenda”? Vad kan vi göra för att säkerställa att agendan (i ännu högre grad) handlar om det viktiga? Var beredda att berätta för övriga vad ni kommer fram till. Vad är viktigast att vi pratar om och ägnar vår tid till? Mer av! Mindre av!

15 4. En utvecklingsmodell

16 En modell med två huvuddimensioner
Strategiska ledningsärenden Helhet ”Vi är lednings-gruppen” Gemensam strategi Positiv synergi Reflektion i gruppen Enklare form för samverkan Mer utvecklad form för samverkan Hur-frågor Beslutsgrupp Bollplank Vad-frågor Information Revirbevakning ”Jag i lednings-gruppen” Delar Operativa ledningsärenden

17 Diskutera: Var befinnes sig din grupp i modellen?
Är detta ett OK ställe att vara på för gruppen (beroende på uppdraget, situationen, människorna etc? Om du skulle vilja förflytta gruppen i något avseende, vad skulle du då vilja göra och hur skulle det gå till?

18 5. ONE SIZE – DOESN’T – FIT ALL!

19 Diskutera: Varför gör 95% av alla ledningsgrupper alltid på samma sätt: - föredragande, kort diskussion, sammanfattning av slutsats Hur säkerställer ni hög kvalitet på era samtal i din grupp? Hur många olika format för samtal använder din grupp? Hur anpassas arbetsformerna efter frågans art? Hur säkerställer ni energi, kreativitet och att samtliga medlemmars kunskap och erfaren- het tas tillvara?

20 Arbetsformer - exempel
Dag, tid, periodicitet. Olika möten för olika frågeställningar. Olika fora. Total tidsåtgång för det gemensamma ledningsarbetet. Förberedelser, beredning av frågor, agenda. Prioritet och fokus. Mötesledning, föredragande, adjungerade, ersättare. Olika ”mötesformat”. Effektiva, konstruktiva och kreativa arbetsformer under själva mötena. Ordningsregler/spelregler. Beslutsfattande. Vidareinformation. Årsplanering. Koppling till verksamhetsplan, budget och andra cykliska processer. Minnesanteckningar, uppföljning, ”loggbok”. Projektportfölj. Uppföljning, slutförande. Förändringsinitiativ.

21 Vilka arbetsformer stödjer oss i att vara effektiva? Uppgift:
Hur? Vilka arbetsformer stödjer oss i att vara effektiva? Uppgift: Diskutera med stöd av checklistan arbetsformerna i era respektive grupper och ta ställning till om ni behöver ändra något.

22 6. FÖRTROENDE MÖJLIGGÖR ALLT.

23 ”Hur kan det komma sig att en grupp hängivna direktörer som var och en har ett IQ på 120, tillsammans har ett IQ på 63?” (Senge, 1995)

24 Ouppmärksamhet på RESULTAT Undvikande av ANSVARSTAGANDE Brist på
ENGAGEMANG Tillit och förtroende = alltid grundläggande i en LG. Extra viktigt när man leder förändring! Rädsla för KONFLIKT Frånvaro av FÖRTROENDE

25 Förtroende, öppenhet, klimat, rak kommunikation
Förtroende tar tid att bygga, men kan raseras på en sekund Uppgift: Diskutera och dela med er av erfarenheter av medvetet valda aktiviteter som bidragit till att bygga förtroende och öppenhet i en ledningsgrupp. Reflektera över vilka av dessa aktiviteter som skulle kunna användas i din egen grupp.

26 7. Ta tillvara olikhet

27 Olika källor för olikhet?
Ålder Kön Nationalitet Religion eller annan livsåskådning Utbildningsbakgrund Erfarenhet från olika arbetsplatser och ”branscher” Antal år inom nuvarande verksamhet Chef och ledarerfarenhet Internationell erfarenhet Personlighet Familj och uppväxt Fritidsintressen Civilstånd Etc… Tillgång eller minuspost?

28 Motsatsförhållanden i teamroller
PLANT – teoretiserar COORDINATOR – generaliserar MONITOR EVALUATOR – Dömer opartiskt SHAPER – forcerar COMPLETER FINISHER – förfinar etablerade system RESOURCE INVESTIGATOR – ser möjligheter TEAM WORKER – stöttar SPECIALIST – specificerar IMPLEMENTER – omsätter i handling

29 Diskutera: Hur tar ni tillvara olikhet i era respektive ledningsgrupper? Hur uppkommer synergi mellan medlemmarna i era respektive ledningsgrupper? Vilken typ av olikhet finns representerad? Är det legitimt och efterfrågat att bidra med andra förmågor än kunskap och erfarenhet t ex utifrån mer personliga egenskaper och förmågor? Hur väl känner ni till övriga medlemmars olikheter i era respektive grupper?

30 hemuppgift: Välj en utmaning i din ledningsgrupp, med boken som stöd.
Arbeta med denna utmaning i din ledningsgrupp och var beredd att ”avrapportera” vid nästa tillfälle.

31 ÖVRIGT

32 LEDARSKAP LEDNINGS- GRUPPER GRUPPER ”Ledningsgruppen” Otto Granberg &
Harry Wallenholm Studentlitteratur 2012

33 Dilemman i ledningsgruppsarbetet
Representera sin funktion Ansvara för helheten Operativt fokus Strategiskt fokus Individuell agenda Gemensam agenda Stor grupp Liten grupp eller subgrupper Forum för information Forum för beslut och ledning Lång och ofokuserad agenda Kort och fokuserad, gemensam agenda Avvaktande och försiktigt Rakt på sak och öppet klimat Möten för ofta Möten för sällan Hålla information inom gruppen Informera vidare och nå ut med samma information i hela organisationen ”Demokrati” ”Diktatur” Snabbt och exekutivt Långsamt och eftertänksamt Balans mellan linje och stab Obalans, någon grupp dominerar Någon/några dominerar Samtliga har ”airtime” och bidrar Särintresse/LG till för mig Helhetsintresse/Jag är till för LG

34 Diskutera: Vilka dilemman känner ni igen från ert eget ledningsarbete?
Saknar ni något viktigt dilemma?

35 Initiera – Bereda – Presentera – Analysera – Besluta
Beredning Var tydlig med var i ”livscykeln” en frågeställning befinner sig: En väl beredd frågeställning minskar den samlade tidsåtgången för frågeställningen i ledningsgruppen, samt ökar kvaliteten i diskussionen. Beredning görs före, inte under, mötet Personer utanför ledningsgruppen kan involveras i beredningen Såväl innehåll som process Kortfattad skriftlig presentation Material ut i förväg, i tillräckligt god tid, alla pålästa inför mötet Initiera – Bereda – Presentera – Analysera – Besluta

36 Rationell arbetsgång under mötet
Inled med att tydliggöra syfte, mål och arbetsgång Var tydlig med i vilken fas frågeställningen befinner sig Ordningsregler: Prioritera det viktigaste Prata om en frågeställning i taget – om nya idéer dyker upp, anteckna dessa på ett blädderblock Skilj mellan presentation och diskussion Skilj mellan idégenerering och utvärdering Skilj mellan problematisering och lösningsgenerering Skapa egna verktyg som stöd, t ex modell för problemlösning