Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand LEAN HEALTHCARE Strategival 2008

Womack and Jones

Syftet med Lean Healthcare Öka kvaliteten för patienterna Bättre arbetsmiljö för medarbetarna Lugnare tempo Ökad kontroll över sitt arbete Känsla av sammanhang

National Health Service (NHS) i England uppmanar alla sjukhus att införa Lean.

National Health Service (NHS) i England: Three priority areas Reducing delays for patients Delivering quality and value Shifting care closer to home

Reducing variation and waste Three priority areas Two strategies make the biggest difference: Reducing variation and waste NHS “Lean” initiatives suggest we spend more than half of our time doing things that increase our costs and don’t actually create value for service users

…men vad har Henrys bilfabrik med sjukvården att göra?

Vi har sedan sextiotalet organiserat oss efter massproduktion. Patienten skickas från kö till kö.

Exempel på Lean i sjukvården Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.

Kvalitet Antal defekter per miljon möjligheter Källa: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA Företeelse Defekt DPMM Jetflyg Totalhaveri 3,4 Kärnkraft Reaktorhaveri Kem industri Spill 6 210 Trafik Död Ultralätt flyg Haveri 66 807 Alpinism 388 537

”Rätt första gången” Enorma resurser (muda) för att rätta fel Källa: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA Företeelse Defekt DPMM Jetflyg Totalhaveri 3,4 Kärnkraft Reaktorhaveri Kem industri Spill 6 210 Slutenvård Infektion >60 000 Operation Strykning 100 000 Nybesök Av/Ombokning 400 000

The more complex things become, the greater the chance of errors that undermines quality and/or threaten safety. If there is a 5 per cent chance of making a mistake for each step in a series of tasks, and if there are 50 steps, the chance of getting them all right is less than 10 per cent

Ett mått A METRIC A STATISTCAL UNIT FOR MEASURING PROCESS CAPABILITY A HIGH SIGMA MEANS THAT THE PROCESS IS STABLE AND PRODUCESE A LOW NUMBER OF DEFECTED PASTS OR SERVICES. A PROCESS WICH HAS 6 SIGMA PRODUCES 3.4 DEFECTS PER MILLION OPPORTUNITIES. CAN BE USED TO MEASUER ALL KINDS OF PROCESSES FROM WAVESOLDERING TO THE RECRUTMENT PROCESS. 16 16

Utanför toleransgräns Utanför toleransgräns Varifrån kommer uttrycket Six Sigma? Medelvärde Processpridning Spridningens position efter tidspåverkan -1.5 Sigma +1.5 Sigma Max 3.4 ppm Utanför toleransgräns Max 3.4 ppm Utanför toleransgräns ? Gäller 1,5 Sigma förskjutning även attributiva processer? Förklara 1,5 Sigma förskjutning -6 s -5 s -4 s -3 s -2 s -1 s +1 s +2 s +3 s +4 s +5 s +6 s Toleransvidd 17 17

Värde Lean är att fokusera på aktiviteter som tillför patienten värde! Vårdresultat (kvalitet) per insatt kapital

Lean är Sparprogram Ökad kvalitet för patienterna Bättre arbetsmiljö för medarbetarna Lugnare tempo Ökad kontroll över sitt arbete Känsla av sammanhang

Medlemmar ur frakturteamet på akuten (USiL) spelar ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?

Lean – 5 viktiga grundprinciper Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

Skapa teamen Multidiscipinärt och tvärprofessionellt Ansvarar helt för sina egna patienter Styr, mäter och utvecklar själva sitt arbete

Minska MUDA (spill) Ta bort arbete som inte tillför patienten något värde

MUDA (spill) Sju former av slöseri: Överproduktion Väntetider Transporter Överarbetning Mellanlager Förflyttningar Tillverkning med fel Det åttonde: Outnyttjad medarbetarkreativitet

Japanska Sjön, en central lean-princip Ledtid (kalendertid start-stopp) Ursprunglig ledtid Problem kommer upp till ytan Omöjligt att nå målen om de inte åtgärdas ”MUDA” Drastiskt mål ny ledtid Grynnorna symboliserar störningar, tidsbovar, utbrändhetskällor, etc i processen. Dessa är ofta kända men så länge vi accepterar en lång ledtid blir det inte tillräckligt tryck på att åtgärda dem. Sätter man ett ganska drastiskt mål typ halvering blir det omöjligt att nå dit utan att ge sig på de värsta störningarna. Eftersom huvuddelen av ledtiden är inaktiv tid finns det ingen chans att nå detta genom att arbeta fortare. ABBs T-50 program är ett välkänt exempel på detta. Man satte där upp det generella målet att ledtiden skulle halveras i alla processer. 25 25

26

Customer experience reinvention Patterns of customer needs and behavior Product, service and system innovations

28

Det nya chefskapet Medarbetarna gör verksamhetsutvecklingen Cheferna lär ut, stödjer, inspirerar och befinner sig ute i verkligheten (Gemba)

Cheferna för ADHD-teamet på BUP vid Universitetssjukhuset i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.

Lean – 5 viktiga grundprinciper Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

Standardiserat arbetssätt Grunden för kvalitet är att utgå från en standard Specialisterna i teamet skall själva utveckla standarden – skall inte ske ”centralt” på sjukhuset

Artificiell (onödig) variation

Variation in waiting time What do the data show? Last 19 hip replacement records for one hospital Significant amount of variation in the system along all parts of patient pathway No information on what happens in the “goo” 80 Referral to 1st appointment 70 16 15 “Goo” 60 Decision to admit to admission 50 60 37 Weeks 40 46 52 25 30 13 22 26 29 20 25 34 28 17 10 30 25 24 23 15 25 12 10 13 7 15 1 13 14 16 11 4 5 9 11 7 8 8 5 4 4 3 4 4 3

Projekt 1: Höftfrakturer – del 1 080402 Värdeskapande vård LSH Projekt 1: Höftfrakturer – del 1 Projektledare Sofia Pettersson 070-1916938 Sofia.pettersson@lvn.se Jonas Appelberg 070-5621244 jonas.appelberg@lvn.se 35 35

Förändring införs

Genomsnittlig ledtid för 111 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden 2007-10-01 till 2008-01-31 Dåläge 69% 31% Ambulanstid i hemmet Akuten in - ut Akuten ut - op 12 tim 16 min 5 tim 17 tim Genomsnittlig ledtid för 19 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden 2008-10-01 till 2008-10-31 Nuläge 18% 82% Ambulanstid i hemmet Akuten in -ut Akuten ut - op 37 min 1,4 tim 6,6 tim 8 tim

Lean – 5 viktiga grundprinciper Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

Tjänstekvalitet – en utmaning att hantera

Att förstå tjänstekvalitet – kundförväntningar och upplevelse Utvärdering av tjänstekvalitet Kund förväntningar Tjänste leverans Kundens upplevelse av tjänsten Nivå av kundtillfredställelse

Olika faktorer som påverkar tjänstekvalitet Tillgänglighet Uppmärksamhet Estetik Commitment Renhet Vård Access Komfort Kommunikation Artighet Kompetens Säkerhet Flexibilitet Funktionalitet Integritet Vänlighet Respons Pålitlighet

Fail-safing – poka yoke – enkla medel/verktyg för att förebygga fel/brister i tjänsteprocessen

Lean – 5 viktiga grundprinciper Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid – förbättra och jämna ut flöde Kontinuerliga förbättringar

Exempel på Lean i sjukvården Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.

Lean – 5 viktiga grundprinciper Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

Kaizen (Continuous improvements) Ständiga förändringar till det bättre i många små steg och i alla aspekter av mänskligt liv. Engagerar alla oberoende av position. Syftet är att skapa högre värden med mindre slöseri.

Förbättringsarbeten vid Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

Förbättringsarbeten vid LSH PUFF-arbeten (planera, utför, förbättra, följ upp – metodik för att stimulera till ständig förbättring i det ”lilla”) Förbättringsprojekt (medelstora projekt, oftast inom kliniken, med enklare projekthandledning/ledning) Six Sigma projekt (större komplexa förbättringsprojekt med avancerad projektledning enligt DMAIC metodik - Define, Measure, Analyse, Improve, Controle)

Pågående strukturerade förbättringsprojekt - exempel Habiliteringen – sammanslagning av vuxen- och barnverksamhet enligt Lean filosofi Hudkliniken – förebyggande av trycksår Ortopeden – ”Vård på en höft”, förbättrat omhändertagande efter operation Onkologen – införande av PICC-line kateter för snabbare och enklare handläggning vid cytostatikabehandling Öronkliniken – ökat patientansvar vid återbesök Logopedin – maximal väntetid 1 månad för barn 0-6 år Ögonkliniken – patientinformation Kvinnokliniken – ”Säker förlossningsvård”. Samverkan mellan Svenska Barnmorskeförbundet, Svensk Förening för Obstetrik och Gynekologi (SFOG) och Svenska Barnläkareföreningens neonatalsektion och med stöd från LÖF. Klinisk fysiologi – förbättrad remisshantering

Six Sigma projekt (DMAIC–metodik) Höftfraktur – Från ambulans till operation (Genomfört 2008). Resultat = halverad ledtid. Processägare utsedd Stroke (startat jan 2009) Ultraljudsdiagnostik hjärta/kärl (startat jan 2009) Akuten (startat jan 2009) Vårdplaneringsprocessen (startat jan 2009)

DMAIC-metodiken Define Measure Analyse Improve Control Uppdrag 1. Klargör förutsättningar Measure 2. Nulägeskartläggning Analyse 3. Hitta rotorsaker och generera förbättringsidéer 4. Sätt mål och planera genomförandet Improve 5. Utforma och testa lösningar 6. Implementera Control 7. Verifiera mål och säkra ny nivå Uppnådd och säkrad förbättring 54 54

Strokeprocessen Styrgruppsordf Strokeprocessen Styrgruppsordf. Åke Gustafsson Projektledare: Hans Björkstam och Carina Rhodin-Nilsson Patienten skall komma till rätt vårdnivå (över 80%) Optimera farmakologisk sekundärprofylax Etablera carotiskirurgi på länssjukhuset under 2009 Effektmått: Ledtid – från det man kommer in till dess man skrivs ut från medicinkliniken (behandlingsledtid) Minskat antal återinläggningar Ledtid symtom till operation

2. Ultraljudsdiagnostik Hjärta/kärl Styrgruppsordf 2. Ultraljudsdiagnostik Hjärta/kärl Styrgruppsordf. Anita Wigge Projektledare: Ann Jansson och Karin Vestin Optimerad tillgänglighet för ultraljudsdiagnostik för alla prioritetsgrupper med maximal väntetid 30 dagar Strukturera och kvalitetssäkra kompetensförsörjning Effektmått: Ledtider Vårddygn

3. Akuten Styrgruppsordf 3. Akuten Styrgruppsordf. Annika Berglund Projektledare: Karin Dunberg och Helen Eriksson 90% av alla patienter skall vara färdigprocessade inom 90 minuter Styrgruppen gör avgränsning inom projektet (medicin, kirurgi, ortopedi etc) Effektmått: Vistelsetid på akuten (max 4 tim) Reducera processtiden på akuten med 50% under 2009 med bibehållen kvalitet

4. Vårdplanering Projektledare: Eva Sjöström och Hanna Vahlund (PV) Samverkansprojekt mellan LSH, primärvården samt kommunerna med målsättning om en förbättrad vårdplanering

Bild Resultatavla

STYRTAL BSK LÄNSSJUKHUSET SUNDSVALL HÄRNÖSAND KUND/PATIENT PROCESS/ PRODUKTION MEDARBETARE EKONOMI - Redovisning av hur klinikerna når den nationella målsättningen avseende tillgänglighet 90-90. - Procentuell andel av pat med total vistelsetid > 4 tim. på akuten per klinik - Säkerställd telefontillgänglighet på 100% som mäts i Tele- Q per klinik - Klinikvis redovisning av frekvens trycksår samt arbete med trycksårsprevention. - Redovisning av valda styrtal i höftprojektet - Redovisning av antalet oplanerade återinläggningar inom 30 dagar/klinik (månadsvis) - Antal strukna operationer. - Antal patienter med direktinläggning på strokeenheten månadsvis (av totala antalet inlagda strokepat) - Svarstid från rtg o klinfys till inrem. enhet inom 1 arbdag (mål 95%) - Medarbetar/Lönesamtal 100% Lönedialog 100% - Individuella kompetens- utvecklingsplaner 100% - Friska medarbetare 95% - Övertidstimmar/kategori - Diagnos –och åtgärdskodningsgraden klinikvis (ska vara 100% inom öv och sv.) - Redovisning av kliniker som har ekonomi i balans - Arbetade timmar/Antal vårddagar, månadsvis - Antal besök/Läkare

TACK!