Tider LEAN utbildning LAGER och TERMINALANSVARIG; 12 feb - teori 16 feb (LEAN-spel) 26 feb – teori 5 mars – redovisning + frågestund

Tenta (?) + hemuppgift; - Enskilt eller två/ två - Ämne, alternativ; 1. Hur implementera LEAN på ett företag? 2. Hur har företaget x gjort? 3. Eget ämne inom LEAN - 5-10 sidor - Redovisning i max 15 min den 5 mars

Mats Olsson, mats@voxlean.se Gift, två barn, Falun Fd officer, major, K4 Arvidsjaur, I13 Falun Civilekonom; organisation och ledarskap Produktionsledare Scania och Ericsson Konsult i förbättringsarbete, egen firma Idrott på elitnivå, maratonlöpning 2h 28 min

Uppdrag, exempel Outokumpu STP – ”Gör oss till världsklass”. 12 anläggningar Haldex - arbetssätt Haldex Way BT Products (Toyota) 5S, operatörs-underhåll, ledning, mål Ekets Mekaniska – 5S, gör oss till ett LEAN- företag Höganäs AB - 5S Uddeholm Tooling – ledarskap ETP Linköping – ledning, flöden, LEAN-spel Södra Skogsägarna – SMED Structo Kristinehamn – 5S Metso Sala – 5S NEMAK, fd Fundo – vägen till världsklass EKERI Finland – 5S Alignment Systems – väg till världsledande, ledarskap SANDVIK Köping – produktionsstyrning Nautor Finland (tillverkar Swan segelbåtarna 600 pers. )- 5S, gör oss LEAN BT-Toyota Lyfta 7 st underleverantörer Dupont, TATA Steel

Uppdrag Outokumpu Outokumpu STP – ”Gör oss till världsklass”. 12 anläggningar Anläggningar i Sverige, Finland, Estland, USA och Kanada 5S Förebyggande underhåll, operatörsunderhåll SMED Strukturerat förbättringsarbete Möten Ledarskap Förbättringsverktyg; fiskbensdiagram, 5 varför, PDCA Balanserat styrkort Målnedbrytning Coachar koncernledning till arbetslag Över 5 års samarbete Dupont, TATA Steel

Optimization Results in Operations Exempel på lyckade insatser Ett måleri på BT (Toyota) flaskhals: tillgängligheten ökade från 67% till 97% på 10 veckor En grupp på Nemak minskade sina kvalitetsbristkostnader från första halvårets 2,1 milj. till 800 kkr för det andra halvåret OSTP´s enhet i Brockville ökade sin leveransprecision från 69% till 97% och halverade ledtiden Flera OSTP enheter har fått utmärkelser och är föremål för ett stort antal externa studiebesök. Engagemanget (bra chefer) på dessa enheter utklassar snittet i en personalenkät inom Outokumpu Ekeri i Finland har blivit stilbildande för regionen Ett arbetslag i Molkom (OSTP) har på egen hand tagit tag i leveransprecisions och ledtidsmätningar före tidplanen. Dessutom genomförde man ett förbättringsmöte, uppföljning av mål, inför besökande BT (produktionschefer) vars kvalité dom aldrig sett. Exempel ABB, TAC, Acreo, Stadex

Toyota Production System = LEAN Theory Of Constraints, TOC Industriell Massproduktion Toyota Production System = LEAN Six Sigma Theory Of Constraints, TOC Det finns tre olika modeller, eller paradigm, glasögon, för styrning av produktion idag, Massproduktionens logik som fortfarande är dominerande i vardagen och så LEAN och TOC. Nästan allt förbättrings- och utvecklingsarbete i industrin baseras på LEAN, TOC och Sex Sigma och för det mesta är det separata initiativ. I vår industriella vardag finns ett dilemma mellan att vilja se resultat NU och att jobba långsiktigt för att bygga en effektiv verksamhet. Under det här föredraget vill vi visa vad vi tror är en möjlighet att kombinera snabbhet, TOC, med långsiktighet, LEAN tänket, genom att kombinera olika metoder på rätt sätt. Vi ska berätta om en forskningsstudie från Sanmina, Hendrik kommer att visa vad Nemak Sweden har gjort. Vi tror att de flesta av er är mycket kunniga på vad LEAN är men att de flesta vet mindre om TOC så vi börjar med en kort intro…

Strategier och principer för Lean produktion

Taiichi Ohno´s svar på frågor om det unika med Toyota Production System ”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den punkt där vi får kundens order fram till den punkt då vi får betalt. Vi förkortar denna tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av aktiviteter som inte höjer värdet på kundens produkter” Källa: John Shook, Jeffrey Liker m fl

Begreppet Lean produktion föddes inom forskningsprojektet International Motor Vehicle Program

Jämförande studier av 80 bilfabriker blev en ögonöppnare Källa: The Machine that Changed the World, 1990

Kortare ledtider leder till bättre kvalitet Källa: IMVP, John Krafcik & John Paul MacDuffie, 1989

IMVP visade skillnader i bl.a. produktutveckling…. Antal konstruktionstimmar i produktutveckling Ledtid från konceptstudie till marknadsintroduktion Andel konstruktionsarbete hos leverantör Antal medarbetare involverade i produktutveckling Källa: IMVP, Clark & Fujimoto 1991

…och i samverkan mellan företag, m.m. Källa: IMVP, The Machine that Changed the World, 1990

Lean produktion Vad är det för något?

1988 sammanfattar IMVP-forskarna på sin tavla vad Toyota´s system åstadkommer: Behöver mindre mänskliga insatser i konstruktion, tillverkning, kundservice Kräver mindre investeringar för en given produktionskapacitet Skapar produkter med färre kvalitetsbrister och mycket få omarbetningar Samarbetar med färre och mer kompetenta leverantörer Från koncept till marknadsintroduktion, från order till leverans, från problem till dess lösning på kortare tid och med mindre mänskliga ansträngningar Kan kostnadseffektivt producera produkter i mindre volymer, med fler varianter, med fasta priser och växande marknadsandelar Behöver mindre mellanlager såväl i varje steg från order till leverans som i system för kundservice Förorsakar färre arbetsskador …och John Krafcik sade: ”Toyotas system behöver mindre av allting för att skapa ett givet kundvärde, så låt oss kalla det lean”. Källa: Jim Womack, Lean Enterprise Institute

Lean – det vill säga… …smärt, slank, smidig, vig, vältränad och utan onödigt fett - eller med andra ord, lagom för uppgiften, varken för fet eller för mager Har vi bättre ord på svenska för företag med dessa egenskaper än att ta hjälp av ”lean” som låneord? Ordet ”lean” är numera så väl inarbetat i vårt språk att det inte längre kan ersättas av något annat begrepp. Begreppet ”Genryo Keiei” (resurssnål produktion) dök upp i Japan första gången redan 1973 efter oljekrisen och med Toyota´s verksamhetsformer som föredöme. Källa: Takahiro Fujimoto

Lean produktion Lean Production Det var forskarnas namn på en ny epok i industriell utveckling som föregåtts av Massproduktion Mass Production respektive Hantverksproduktion Craft Production Källa: The Machine that Chaged the World, IMVP, kapitel 2 och 3 – Världsmästarna kapitel 2

Bilindustrins transformationer Källa: IMVP/Jan Helling 1990/2004

Vidareutveckling av affärssystem Källa: Jan Helling med inspiration från IMVP

Företag med en lean strategi och med lean produktion i alla funktioner Det är en ny generation företag som är snabba, resurssnåla och smidiga när de med sina kunder i fokus skapar ständigt bättre processer och produkter med överlägsen kvalitet och till allt lägre kostnader Källa: IMVP Forum diskussion

En annan definition på lean produktion Lean produktion är ett disciplinerat sätt att integrera produktutveckling, tillverkning, leverantörsnätverk, distribution, marknadsföring, ekonomisk redovisning och ledningssystem. I ett föredömligt system för Lean produktion samverkar alla berörda företag längs hela värdeflödet från råvaror till produkter hos kund genom att utbyta information och resurser i en miljö med mångsidigt kompetent lagarbete. Källa: European Automotive Initiative Group (EAIG)

Ett lean affärssystem med lean produktion i alla funktioner Källa: HellingGruppen 2005

IMVPs forskare visade 1990… …att företag med välutvecklade system för lean produktion i jämförelse med företag som var kvar i massproduktionens logik och principer kunde bedriva motsvarande verksamhet - på halva tiden - till halva kostnaden - med hälften av resurserna och - med hälften av fel i produkter och processer och i många fall med ändå bättre resultat

Relativ prestationsförmåga i bilindustrin 1993-94 TOYOTA In Japan JAPAN Average USA EUROPE PRODUCTIVITY (Toyota 100%) - Assembly plants 100 83 65 54 - First Tier Suppliers 85 71 62 QUALITY (Deliveries with defects) - Assembly plants per 100 cars 30 55 61 - First Tier Suppliers (ppm) 5 193 263 1.373 - Second Tier Suppliers (ppm) 400 900 6.100 4.723 DELIVERIES ON TIME (%-delayed) 0,04 % 0,2 % 0,6 % 1,9 % - Second Tier Suppliers 0,5 % 2,6 % 13,4 % 5,4 % INVENTORIES at First Tier Suppliers (no info.) 37 135 138 - Inventory turn over 248 81 69 45 Källa: IMVP 1995

Produktivitets utveckling i bilindustrin - 1 Timmar per bil - standardoperationer Källa: IMVP, Krafcik, MacDuffie, Pil

Kvalitetsutveckling i bilindustrin Källa: IMVP, MacDuffie, Pil, 2000

Resultat i olika typer av produktionssystem Procent Antal Källa: IMVP 2000

Genomsnittlig komplexitet att hantera för produktionslagen Källa: IMVP 2000

Aktuell statistik från benchmarking Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC, 2002

Toyota som benchmark PRODUKTIVITET – Toyota har 70.000 medarbetare i Japan och 270.000 globalt. Producerade 6.7 miljoner fordon 2004 i 51 fabriker i 26 länder. Kan erbjuda sina kunder 96 olika produktfamiljer 2005. KVALITET - I de flesta avseenden branschens bästa resultat vid alla mätningar av kvalitet. Bäst i 9 av JDPs 13 segment. Lexus den mest sålda lyxbilen i USA. Bäst kvalitet efter 6 år. Yaris Europas säkraste småbil 2000. Corolla sedan flera år världens mest sålda personbilsmodell. EFFEKTIVITET - Toyotas tekniker använder en fjärdedel av arbetstiden för att få lika mycket gjort som kollegor hos GM, Ford och Daimler/Chrysler i USA. Prius - världens första massproducerade hybridbil utvecklades på tre år, 1996 - 1999. REAKTIONSFÖRMÅGA - Toyota utvecklar konsekvent nya bilar på 18 månader eller på 12 månader om så behövs. Har produktionssystem med branschens snabbaste genomloppstider från order till leverans. LÖNSAMHET - Toyota har 30 miljarder dollar på banken och är börsens högst värderade fordonstillverkare. Marknadsvärdet 2003 på 105 miljarder dollar var högre än det sammanlagda värdet för GM + Ford + D/C

Toyotas årsrapport 2004 Bilförsäljning: Upp 9,9 % till 6.71 miljoner - All time high Bilproduktion: Upp 11,3 % till 6.51 miljoner - All time high Nettointäkt: Upp 11,6 % - All time high Rörelseintäkt: Upp 31.1 % - All time high Nettoresultat: Upp 54,8 % - All time high Avkastning på eget kapital: Från 10,4 till 15,2 % Företagets totala förmögenhet: upp 9,4 %

Pionjärerna som tog initiativ till en Lean transformation av industriella system Kiichiro Toyoda 1894 - 1952 Utvecklade flödesproduktion. Myntade 1938 begreppet Just-In-Time (Jasuto-In-Taimu) Eiji Toyoda 1913 – (1994) Gav Ohno projektuppdraget och stödet att utveckla Toyota Production System. Ledde företagets formidabla utveckling under 1960-talet Taiichi Ohno 1912 - 1990 Geniet bakom Toyota Production System. Utvecklade ett dragande system med hjälp av principer för Just-In-Time och Kanban Shigeo Shingo 1909 - 1990 Gjorde bl.a det möjligt att tillverka i små partier med snabba omställningar tack vare SMED

I slutet av 1950-talet hade Toyota problem med: Fragmenterade marknader som krävde många produkter i små volymer Hård konkurrens från utländska företag Fasta eller fallande priser Snabbt förändrade och förbättrade teknologier Höga kapitalkostnader Kompetenta arbetare med högre krav på engagemang och inflytande Eiji Toyoda gav Taiichi Ohno projektuppdraget Lösningen på problemen blev Toyota Production System Källa: Pascal Dennis, Lean Production Simplified

1960 var Toyota stort som Saab och Volvo Källa: Toyota, Årsrapport 2004-2005

Paradigmskiftet ”Efter företagets kris på 1950 talet lärde vi oss att förbättring av produktivitet och sänkning av kostnader kräver utveckling såväl av system för tillverkning i små partier som med korta ledtider. Det innebar att vi bara skulle tillverka just det som gick att sälja och endast när det var möjligt att sälja det. Vi kom till insikt att en strategi att förbättra produktivitet enbart av företagsekonomiska skäl inte var till någon nytta. Därför undvek vi att imitera amerikanska principer för massproduktion” Citat från Taiichi Ohno, 1984 Källa: Takahiro Fujimoto

Skillnader mellan Fords och Toyotas system - 1 Fords produktionssystem Toyotas produktionssystem Ett system för planerad massproduktion utan flöde i produktionsprocessen Just-In-Time och autonomation är grunden i ett system som producerar exakt det som behövs när det behövs Ett tryckande system. Företaget gör marknadsundersökningar, produktions-planer och trycker ut produkter på marknaden Ett dragande system. Marknadsbehoven drar fram det som behövs ur företagets produktionssystem Ett envist fasthållande av produktions-planer. Massproduktion och mass-försäljning med fokus på att tillverka enhetliga produkter i stora volymer Som princip utjämnad produktion. Utveckling från tillverkning av många varianter i allt mindre partier till enstyckstillverkning av unika produkter Förordar stora partier. Strävar efter att minska antalet omställningar för att öka produktion per tidsenhet Förordar tillverkning i små partier. Strävar efter att minska omställningstider och att öka frekvens på omställningar. Stora mellanlager skapas mellan varje process. Inget flyt vid tillverkning. Stora partier trycks fram i systemet Börja med att skapa ett produktionsflöde. Använd därefter supermarkets och kanban för att tillverka just-in-time Källa: Taiichi Ohno, Just-In-Time for Today and Tomorrow, 1989

Skillnader mellan Fords och Toyotas system - 2 Fords produktionssystem Toyotas produktionssystem En arbetare vid varje maskin. Det räcker med begränsad kompetens och fackorg. avgör arbetsbeskrivningens omfattning En arbetare ansvarig för många maskiner eller processer, vilket kräver mångsidig kompetens Det är inte tillåtet att stoppa tillverknings-processen, även om tillverkningsfel skapar oreda och kostnader Att stoppa tillverkningen uppmuntras för att förhindra tillverkning av produkter med fel. Maskiner med felförhindrande system stannar själva vid tillverkningsfel Planerad tillverkningsvolym baseras på prognoser och planer satta på hög nivå. Det kan leda till såväl överproduktion som kvalitetsbrister Antalet produkter som tillverkas motsvaras alltid av antalet produkter som har sålts Ett överflöd av information i verksamheten, eftersom produktions-planer sänds ut till varje delprocess Toyotas unika informationssystem fångar in marknadens ”nu-behov” och begränsar överproduktion. Med kanban förmedlas bara den information som behövs uppströms i produktionssystemet Källa: Taiichi Ohno, Just-In-Time for Today and Tomorrow, 1989

Toyota Production System TPS Källa: Yasuhiro Monden, Toyota Production System

Den nya industriella revolutionen Källa: Cranfield University

Taiichi Ohno´s svar på frågor om det unika med Toyota Production System ”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den punkt där vi får kundens order fram till den punkt då vi får betalt. Vi förkortar denna tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av aktiviteter som inte höjer värdet på kundens produkter” Källa: John Shook, Jeffrey Liker m fl

Fujio Chos åsikt om det unika med Toyotas framgångar ”Nyckeln till The Toyota Way och till det som förklarar Toyotas framgångar är inte någon enskild metod eller teknik. Det viktiga är att hålla alla elementen samman i ett integrerat system. Principerna måste praktiseras varje dag och på ett samverkande sätt.” Fujio Cho, Vice ordförande i Toyota Motor Company Källa: Toyota Way, Jeffrey Liker

Bärande principer för lean produktion 7 Källa: Fujio Cho, Toyota och Jeffrery Liker, The Toyota Way

Toyota Production System… …består av en uppsättning metoder och tekniker, som innefattas i ett system med väl etablerade ledningsprinciper och som kan härledas till en speciell företagsfilosofi. John Shook Filosofins grundläggande värderingar finns uttryckta i dokumentet ”The Toyota Way” Källa: John Shook, Lean Enterprise Institute

Toyota´s vägledande principer Visa vördnad för språket och lagens anda i varje land där vi verkar samt garantera öppna och rättvisa arbetsformer som visar att vi är goda världsmedborgare Respektera varje lands kultur och sedvänjor samt bidra till ekonomisk och social utveckling genom företagets engagemang i lokalsamhället Var hängiven uppgiften att genom vår verksamhet kunna leverera välutvecklade, rena och säkra produkter som höjer livskvaliteten överallt Skapa och utveckla avancerade teknologier och leverera enastående varor och tjänster som tillgodoser kunders behov runt om i världen Främja en företagskultur som förstärker individuell kreativitet och värdefullt lagarbete samtidigt som vi högt värderar ömsesidigt förtroende och respekt i samverkan mellan ledare och medlemmar Sträva efter en fortsatt harmonisk tillväxt i den globala gemenskapen genom ett innovativt ledarskap Samverka med partnerföretag vid forskning och nyskapande för att uppnå stabila och långsiktiga gemensamma fördelar, samtidigt som vi är öppna för nya partnerskap Källa: Toyota Guiding Principles, 2001

The Toyota Way 2001 ”The source of our competitivenes is our human resource development” Continuous improvement 3. Challenge 4. Kaizen 5. Go to the source Respect for people 1. Respect 2. Teamwork Toyotas grundläggande värderingar Källa: Toyota 2001

The Toyota Way 2001 Respect - We respect others, make every effort to understand each other, take responsibility and do our best to build mutual trust - Respect for all stakeholders - Mutual trust and mutual responsibility Toyotas grundläggande värderingar Källa: Toyota 2001

The Toyota Way 2001 Teamwork - We stimulate personal and professional growth, share the opportunities of development and maximize individual and team performance - Commitment to education and development - Respect for the individual, realizing consolidated power of the team Toyotas grundläggande värderingar Källa: Toyota 2001

The Toyota Way 2001 Challenge - We form a long-term vision, meeting challenges with courage and creativity to realize our dreams - Creating value through manufacturing and delivery of products and services - Spirit of challenge - Long-range perspective - Thorough consideration in decision-making Toyotas grundläggande värderingar Källa: Toyota 2001

The Toyota Way 2001 Kaizen – Improvement - We improve our business continuously - Kaizen mind in innovative thinking - Building lean systems and structures - Promoting organizational learning Toyotas grundläggande värderingar Källa: Toyota 2001

The Toyota Way 2001 Go to the source – Genci Genbutsu - We practise ”go to the source” - to find the facts to make correct decisions, build consensus and to achieve goals at our best speed - Effective concensus building - Commitment to achievement Toyotas grundläggande värderingar Källa: Toyota 2001

14 principer som lägger grunden för framgång I: Långsiktigt tänkande – Långsiktig verksamhet II: Den rätta processen kommer att producera det rätta resultatet III: Tillför företaget värde genom att utveckla både medarbetare och samverkande partnerföretag IV: Kontinuerligt arbete med verksamhetens alla problem stimulerar organisatoriskt lärande Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004

14 principer som lägger grunden för framgång I: Långsiktigt tänkande Princip 1. Basera besluten på ett långsiktigt tänkande, även om det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004

14 principer som lägger grunden för framgång II: Den rätta processen kommer att producera det rätta resultatet Princip 2. Skapa kontinuerliga processflöden som för upp problemen till ytan Princip 3. Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion Princip 4. Jämna ut arbetsbelastningen Princip 5. Stoppa processen när så behövs för att lösa problem, så att det blir rätt från början Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004

14 principer som lägger grunden för framgång II: Den rätta processen kommer att producera det det rätta resultatet - Fortsättning. Princip 6. Standardiserat uppgifter lägger grunden för ständiga förbättringar och medarbetarnas delaktighet Princip 7. Arrangera verksamheten visuellt så att inga problem kan döljas Princip 8. Använd bara tillförlitliga och väl beprövade teknologier som underlättar arbetet för både människor och verksamhetens processer. Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004

14 principer som lägger grunden för framgång III: Tillför företaget värde genom att utveckla både medarbetare och samverkande partnerföretag Princip 9. Utveckla ledare som verkligen förstår arbetet och verksamhetens processer, lever efter företagets filosofi och lär andra att göra det Princip 10. Utveckla exceptionellt duktiga medarbetare och lag som praktiserar företagets principer Princip 11. Respektera företagets partners och leverantörer genom att sätta utmanande mål och att hjälpa dem till förbättringar Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004

14 principer som lägger grunden för framgång IV: Kontinuerligt arbete med verksamhetens alla problem stimulerar organisatoriskt lärande Princip 12. Gå och se med egna ögon för att kunna förstå den verkliga situationen Princip 13. Fatta beslut omsorgsfullt och i samförstånd, med hänsyn tagen till alternativa möjligheter samt genomför besluten snabbt Princip 14. Skapa en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt förbättra Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004

Fem enkla lean-principer Specificera produktens värde sett ur kundens perspektiv Identifiera produktens hela värdeflöde Se till att produkten är i rörelse i värdeflödet Låt kunden dra fram sina produkter allt efter behov Sträva ständigt efter att uppnå det perfekta tillståndet Källa: James Womack & Daniel Jones, Lean Thinking 1996/2003,

Karaktäristiskt för lean produktion - 1 Kunder Den externa kunden är verksamhetens utgångs- och slutpunkt. Försök att maximera värde till kund. Fäst största uppmärksamhet på kunden, inte på intern verksamhet. Enkelhet Lean är inte enkelt, men enkelhet genomsyrar verksamheten. Målet är enkla arbetssätt och system, enkel teknologi och styrning. Undvik i det längsta komplicerade datorsystem och automatisering. Slöseri Slöseri är smittsamt. Lär dig upptäcka och minska alla former av slöseri. Alla, från VD till arbetslagens medlemmar, skall alltid ha ”slöseri-glasögon” på sig. Processer Organisera och handla på ett processorienterat sätt. Tänk horisontellt – inte vertikalt. Koncentrera uppmärksamheten på den väg som produkterna färdas. Synlighet Sträva efter att göra hela verksamheten så synlig och överskådlig som möjligt. Ni skall kunna styra med blotta ögat. Gör hela fabriken överblickbar. Regelbundenhet Tack vare regelbundenhet blir det en verksamhet utan överraskningar. Vi lever våra liv på ett regelbundet sätt för att må bra. Genom att hålla utlovade tider kan vi åstadkomma utveckling och förbättringar snabbare. Källa: John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004

Karaktäristiskt för lean produktion - 2 Flöden Eftersträva en produktion som är i ständig rörelse. Skapa flöden – speciellt enstycks-flöden. Synkronisera verksamheten så att alla tillverkningsströmmar möts just-in-time. Dragande system Sträva efter en verksamhet som har samma produktionstakt som kundens behov. Undvik alla former av överproduktion. Skapa ett system i vilket kunder kan dra fram sina produkter efter behov. Undvik att trycka fram produkter i systemet. Fördröjningar Vänta med aktiviteter och kundspecifika produkter så sent som möjligt för att upprätthålla flexibilitet och undvika slöseri och risker. Detta handlar om att undvika överproduktion i hela produktionssystemet Förebyggande Sträva efter att förebygga problem, snarare än att inspektera och fixa till i efterhand. Skifta betoningen från att värdera misslyckanden till att uppmärksamma förebygganden. Styr på processen inte på produkten. Tiden Försök minska alla genomloppstider för leverans och introduktion av nya produkter. Utnyttja möjligheter att skapa samtidiga och överlappande verksamheter. Tid är det mest effektiva mätvärdet. Källa: John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004

Karaktäristiskt för lean produktion - 3 Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar angår alla. Gör förbättringar såväl på uppdrag som på egna initiativ, såväl små förbättringar som stora genombrottsprojekt. Var innovativ. Partnerskap Sök former för samverkan såväl mellan interna funktioner som med leverantörer och kunder. Det är produkternas företagsnätverk som konkurrerar med andra produkters nätverk – inte de enskilda företagen. Dina medarbetare är dina partners. Företagsnätverket De största potentialerna när det gäller kostnader, kvalitet, leveranssäkerhet och flexibilitet finns i ett samverkande företagsnätverk. Det är nätverk för produktframställning som konkurrerar – inte företag Arbetsplatsen Gå till arbetsplatsen där verksamheten bedrivs när du behöver fakta. Led verksamhet genom att vara delaktig i den. Genomförande sker i verksamheten inte på kontoret.. Reducera variationer Variationer förekommer i alla processer. Försök reducera dem. Mät deras omfattning, lär känna gränsvärden och skillnader mellan naturliga och onaturliga variationer. Källa: John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004

Karaktäristiskt för lean produktion - 4 Allas medverkan Ge alltid arbetslaget den första chansen att lösa sina problem. Alla medarbetare delar ansvaret för såväl framgång som motgång. Helhjärtat deltagande förutsätter att alla berörda har tillgång till aktuell information. Tänka småskaligt Specificera och skaffa den minsta kapabla maskinen, och bygg sedan på allt efter behov. Få ut det bästa möjliga ur existerande maskiner och utrustningar innan nya anskaffas. Bryt ner konceptet ”skalekonomi” genom flexibel användning av människior och maskiner. Små fabriker nära kunderna. Små partier i fabriken. Förtroende Om vi verkligen skall tro på samarbete och undvika slöseri i alla former måste vi skapa ömsesidigt förtroende för människor och maskiner. Med önsesidigt förtroende i sitt leverantörsnätverk kunde Toyota reducera transaktionskostnader med 30 %. Kunskaper För att en lean strategi skall fungera måste kunskaper spridas till alla i organisationen. Toyota har byggt sin kunskapsorganisation på ett vetenskapligt sätt genom både systematisk träning och praktiskt arbete med ständiga förbättringar.. Källa: John Bicheno, The New Lean Toolbox, 2004

Att organisera med tanke på ”lean” innebär att ledare ser ledningssystemet med en ny logik P-D-C-A metodik har blivit en livsstil Källa: Jan Helling

PDCA för att förverkliga visioner Källa: Akao Yoji, Hoshin Kanri, 1991

Skillnader i ledarskap Traditionell ledarlogik Lean ledarlogik Chef – ta makt Ledare – ta ledningen Målstyrning Ledning med policy (viljeinriktningar) Rapportera till chefen Otydligt ansvar – undvik det Ledaren som personligt stöd Ansvaret tydligt – utvidga det Styra med rutiner Leda förändringar och förbättringar Rätt att bestämma och ge order Rätt att vägleda och vara lagledare Organisation efter ansvar - Ansvarshierarki Organisation efter kompetens - Kompetenshierarki Ansvar och befogenheter Förkovran i förbättringsarbete Instruktioner Informationer Resultatorientering – granska och värdera det som har hänt Processorientering – ge stöd till det som händer och skall hända Källa: Jan Helling

Fundamentalt vid lean produktion är eliminering av slöseri i alla former som hindrar produkters flöde Produktutveckling, Tillverkning, administration, kundservice 1 Separerad kunskap & ansvar Överproduktion 7 2 Förkastad kunskap Väntan 5 3 Överambition Transporter 4 Oanvändbar kunskap Onödiga processer Omorganisation Mellanlagring 6 Orubblig missuppfattning Människors rörelser Justering av fel 8 Outnyttjad expertis (x) (xx) 9 Missad utvärdering Ohno´s ursprungliga 7 former av slöseri (x) har kompletterats av Toyota och andra företag. De har t ex givits annan rangordning, som vid kundservice (xx) och fått mer detaljerade exempel, som i administrativt arbete på kontor. Källor: Taiichi Ohno, Allen Ward, Michael George

Toyotas beskrivning av TPS Systemet innebär en samverkan muda-muri-mura ”Toyota Production System (TPS) är ett koncept som strävar efter fullständig eliminering av slöseri (muda), överbelastningar (muri) och ojämnheter (mura) på alla områden. Systemet gör det möjligt för lagets medlemmar att arbeta på ett jämnt och effektivt sätt. Syftet med TPS är att förse kunderna med produkter som har bästa möjliga kvalitet, till lägsta möjliga kostnader, i rätt tid och med kortast möjliga ledtid.” Källa: Toyota, UK

Design av värdeflöden ”Kartläggning och förbättring av informations- och materialflöden” Källa: John Shook

Exempel på ett tryckande produktionssystem Källa: Lära sig se, Lean Forum, 2001

Exempel på ett dragande produktionssystem Källa: Lära sig se, Lean Forum, 2001

Karaktäristiskt för lean produktion – 1/2 Verksamheten är kund- inte produktionsstyrd Alla aktiviteter organiserade och fokuserade på produktfamiljer med ledare ansvariga för värdeflödet Den funktionella organisationen är underordnad Färre antal medarbetare är involverade i varje väl integrerat system i jämförelse med konkurrenter Hög nivå på informationsutbyte mellan berörda Ansvarstagandet utvecklat ned till lägsta nivå Källa: Daniel Jones, Jan Helling

Karaktäristiskt för lean produktion – 2/2 Processerna är koordinerade och deras effektivitet mäts längs produkternas värdeflöden, genom arbetslag och mellan företag Utvärderingssystem är baserade på Lean-principer och kundorienterad verksamhetsutveckling Dynamiska produktionssystem är baserade på stabila tillverkningsvolymer men med stora variationsmöjligheter Ömsesidiga förpliktelser gäller mellan arbetslag och företagsledning Källa: Daniel Jones, Jan Helling

taktik och metodik (verktyg) med System för lean produktion är lätt att förstå men svårt att praktisera på rätt sätt Blanda inte ihop taktik och metodik (verktyg) med företagets strategier, principer och affärsmål Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC

Vanliga missförstånd när det gäller lean produktion Handlar lean om kortare led- och cykeltider? Handlar lean om kaizen och lagarbete? Handlar lean om kanban/dragande system? Handlar lean om produktion enligt takttid? Handlar lean om kortare omställningstider? Handlar lean om standardiserat arbete? Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC

Handlar lean produktion om kortare cykel- och ledtider ? Det handlar egentligen om att reducera risker med felplacerade resurser vilket innebär att processer organiseras i väl sammanlänkande flöden och aktiviteter vilket innebär tillverkningsflöden i enkelt uppbyggda processer, ofta i form av celler och med fokus på värdeflödet för en produktfamilj vilket alltid leder till kortare led- och cykeltider Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC

Handlar lean produktion om kaizen och lagarbete ? Det handlar egentligen om att få medarbetare att utveckla bättre arbetsformer vilket innebär att engagera alla medarbetare att göra förändringar och förbättringar på sin arbetsplats vilket gör det nödvändigt för alla att lära sig metodik och att få egna erfarenheter av systematiskt förbättringsarbete vilket leder till snabba resultat tack vare kaizen-insatser och arbete med ständiga förbättringar Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC

Handlar lean produktion om kanban och dragande system ? Det handlar egentligen om att minimera behovet av kostnader för overhead vilket innebär att koncentrera sig på det som är nödvändigt, och att bara göra det nödvändiga vilket innebär att kunna länka samman beslut med aktiviteter i samverkande system i vilka informationen är väl synlig, lätt tillgänglig, aktuell och lätta att hantera (som t ex ett kanban-kort) Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC

Handlar lean produktion om produktion enligt takttid ? Handlar lean produktion om produktion enligt takttid Det handlar egentligen om att synkronisera oberoende aktiviteter och händelser i utjämnade processer och flöden vilket innebär att planera efter kundbehov och att få överensstämmelse med system för försörjning vilket förenklas vid ofta producerade produkter med exakta kvantiteter levererade vid exakt rätt tidpunkt vilket leder till en utjämnad tillverkningsvolym med ‘takttidens’ hjärtslag som koordinator Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC

Handlar lean produktion om kortare omställningstider ? Det handlar egentligen om återbäring på investerat kapital vilket innebär en maximalt effektiv verksamhet i samverkan man/maskin villket innebär att minimera den tid som en maskin måste stå still i vänteläge vilket avsevärt kan förbättra resultatet tack vare allt kortare omställningstider Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC

Handlar lean produktion om standardiserat arbete ? Det handlar egentligen om att utveckla medarbetare och deras kompetens vilket innebär att skapa en bred och mångsidig kompetens hos varje medarbetare vilket kräver omfattande tvärfunktionell träning vilket kräver effektiva arbetsbeskrivningar och likartade arbetsrutiner hos alla arbetslag vilket standardiserat arbete kan åstadkomma Källa: Kenneth J. McGuire, MEAC

Grundkursens design