Mellanchefen en maktpotential Susanne Anderson Centrum för genusstudier, Stockholms universitet Forskningsledare, FoU-projekt inom Fiber Optic Valley Genus

Lärdomar från tidigare projekt: 2003-2005 ”Vinnova projektet” Pilotprojekt Lärdomar från projektet: Betydelsen av processledning samt mellanchefers centrala roll 2006-2008 Genusnätverket Tre stolar, tre roller Ledningens stöd Mellanchefen en maktpotential 2009-2011 Gen(us)vägar

Genusnätverket FoU projekt med syftet att: Synliggöra den roll mellanchefer har för hur genus konstrueras i organisationer Visa på hur genus kan förändras utifrån mellanchefsnivån

Aktionsorienterad genusforskning I skärningspunkten mellan ett praktiskt jämställdhetsarbete och genusforskning. Medforskning tillämpas, det vill säga forskningen bedrivs tillsammans med dem som deltar. Arbetar processorienterat med att synliggöra hur genus görs för att sedan utarbeta strategier för att förändra detta. Kännetecknas av dialogiska och reflekterande samtal om tolkningar.

Genusteoretisk förankring Jämställdhetsprojekt behöver ha en genusteoretisk förankring utan en sådan finns det risk för att: Det sker en essentialisering av kön… Projekten arbetar enbart med att utjämna antalsmässiga skillnader mellan könen, visserligen en viktig del av ett jämställdhetsarbete. Dock finns det då risk för att de kvalitativa aspekterna av hur genus konstrueras i organisationer förbises Man tar inte upp makt och maktrelationer mellan könen eller andra maktordningar

Insikter från Genusnätverket: En chef har inte bara den ekonomiska och strategiska makten utan även fördelningsmakten: Därmed följer också makten att värdera vem i personalen som har potential eller inte. Detta skapar specifika villkor för utveckling för personalen. Genusmedvetenhet borde därför vara en nödvändighet för att chefen ska skapa jämställda villkor för underställd personal.

Projektteamets tre roller Processledare Eva Amundsdotter Projektledare Marita Svensson Forskningsledare Susanne Andersson

Eva Amundsdotter, 2009

Utan spaning ingen aning Behöver synliggöra och arbeta med att förändra både kvantitativ och kvalitativ aspekter: Kvantitativ jämställdhet, t.ex. fler kvinnor på ledande positioner Kvalitativ jämställdhet, normer, värderingar och ideal. Den som har makt behöver vara genusmedveten då den kan bestämma när och hur genus ska göras relevant.

Analysera det som händer i vardagen Föreläsningar har kombinerats med studier av den egna arbetsplatsen som sedan har diskuterats. De små besluten i vardagen, det vill säga ageranden som får betydelse. Direkt maktutövning Lika ofta är det oreflekterade beteenden.

Forskarens roll Föreläsa/dela kunskap Observera Dokumentera Analysera/Intervenera Ta fram ny kunskap När cirka 1,5 år av projekttiden hade passerat så började vi i projektledningen känna oss lätt frustrerade. Varför förhöll sig förändringsledarna sig så avvaktande. Varför kom de inte igång med något förändringsarbete? Vi ville förstå vad det var som hindra dem? Jag genomförde därför fokusintervjuer med förändringsledarna uppdelat på tre grupper. Analysen kom att presenteras vid nästa nätverksträff. Det var också vid detta tillfälle som jag tydligt intervenerade med gruppen. Ledningen i respektive organisation hade tagit beslut om deltagande i projektet. Projektet var således sanktionerat av ledningen men det kom att visa sig att det inte var prioriterat. Förändringsledarna fick själva inom ramen för sin egen budget och arbetstid delta vid nätverksträffarna. Bristande kommunikation ut i organisationen om projektets vikt. Osv. De uppEfter presentationen av den analysen så ställde jag följande fråga:

Varför använder ni inte era maktpositioner till att påbörja ett förändringsarbete på era arbetsplatser, undrar jag? – Vadå makt, vi har väl aldrig talat i termer av makt tidigare i nätverket, att vi har makt? – Jamen vi har ju makt, kommenterar en av männen. Jag brukar säga som min företrädare, jag har visitkortet som visar att jag har makt. – Det blir ett helt annat tänk med betoningen på att vi har makt, replikerar kvinnan och fortsätter. Vi har envist hållit fast vid att vi som förändringsledare bör ha ledningens stöd. Det har kanske varit ett villospår. Det går ju utmärkt att arbeta med genus ändå. Vi fastnar lätt i tänket att vi inte gör ett bra jobb om vi inte har ledningens stöd, istället ska vi kanske börja se oss själva som ledare med makt.

En modern och innovativ chef behöver vara genusmedveten då en chef inte bara har den strategiska och ekonomiska makten utan även fördelningsmakten, det vill säga makt att påverka hur villkoren ser ut för kvinnor respektive män. En chef som vill skapa goda och jämställda villkor för utveckling för hela sin personal behöver vara genusmedveten.