Inspiration till utmaningar, aktiviteter och indikatorer.

En presentation över ämnet: "Inspiration till utmaningar, aktiviteter och indikatorer."— Presentationens avskrift:

1 Inspiration till utmaningar, aktiviteter och indikatorer.
OBS – ofärdigt. Klart senast 1/6. Innovation i team Inspiration till utmaningar, aktiviteter och indikatorer.

2 Inspiration till aktiviteter som kan utföras för att möta utmaningen.
INNOVATION I TEAM – UTMANING MINT är en metod som syftar till att involvera teammedlemmar i ett förändringsarbete för ökad innovations-förmåga. Målet med metoden är att definiera aktiviteter och indikatorer för förändringen och därmed lägga grunden till en faktisk förändring. MINT utvecklades i samarbete mellan LTH, HJ, KTH OCH LTU inom forsknings- och förändringsprogrammet PIEp ( I samarbetet deltog också flera företag såsom Sony Ericsson, St. Jude Medical och Volvo Aero. Metoden har sedan vidareutvecklats och inspirationskorten är delvis resultatet av ett nära samarbete med Ericsson. Inom Ericsson finns en skräddarsydd variant av MINT och ett material för team att använda i sitt egna förändringsarbete för ökad innovationsförmåga. Metoden bygger dels på en modell av innovationsarbete i team som är direkt utarbetat från team i företag, dels på principer för ledning av förändringsarbete: involvera alla i förändring, ge team ansvar, använd mätindikatorer som ledningsverktyg. Inspirationsmaterialet lyfter fram utmaningar ett team kan ha i sitt innovationsarbete och beskriver aspekterna bakom de olika utmaningarna, samt ger inspiration till aktiviteter för att möta utmaningar och indikatorer att användas i ledningsarbetet av förändringarna. Förslag på indikatorer för att följa upp aktiviteter och mäta utförande. Kan vara av karaktären utfört/icke utfört och är snarare av kvalitativ karaktär även när siffror används, dvs det är inte antalet isig som är det centrala. Inspiration till aktiviteter som kan utföras för att möta utmaningen.

3 IDÉHANTERING Vi behöver fler idéer, bättre idéer, fler inom teamet att komma med idéer. Innovation startar med nya idéer – om nya produkter, tjänster, affärer, och idéer kan skapas, hittas, lånas eller stjälas. Att generera idéer kräver dock en del tålamod och blir ofta bättre om fler deltar, med olika synsätt och olika erfarenheter. Kreativitetsforskning beskriver idéskapandet som en process där inkubation behövs, dvs en period då nya insikter och infall får vila för att idéerna så småningom ska komma. Och bra idéer bygger på att många idéer genereras. Flera företag använder idéboxar för att samla in idéer från anställda. Det är en viktig faktor att utnyttja alla resurser och att gärna se till att samarbete kring idégenerering blir motiverat. Idéer har både interna och externa källor: sök inom och utanför företaget. De mest oväntade idéer kan komma från Antal nya idéer Antal idéer som flera personer ligger bakom Antal idémetoder som används Antal idéer med internt ursprung respektive externt Det finns en uppsjö kreativitetsmetoder, bland annat på nätet, som mycket väl fungerar för idégenerering. Testa flera olika och lär varandra nya. I ett första skede kanske metoden känns som ett hinder men för många skapas ett bestående lärande så att principerna i metoden också används mer spontant och intuitivt.

4 IDÉHANTERING Vi behöver involvera kunder och användare och/eller observera kunder och användare. En central faktor men man kan inte alltid fråga kunden Förväntade behov, över förväntan Dock involvera viktigt speciellt observara för att se de inte de reflekterar över och inte själva kan uttycka. JENNY? Antal tillfällen med kundkontakt Antal tillfällen med användarkontakt Antal användarobservationer Arrangera konkreta möten med kunder och användare och involvera dem i tidiga skeden. Intresset är ofta stort för att få möjlighet att bidra i den kreativa processen. Observera??

5 IDÉHANTERING Vi behöver utveckla idéer tillsammans och ge feedback på inkomna idéer. Behovet att utveckla idéer tillsammans bygger både på att idéer ofta blir bättre om de stöts och blöts av flera individer och att det samarbete för många är motiverande i sig. Det är roligare… I många sammanhang är det dessutom en självklarhet att flera personer behövs i ett utvecklingsarbete för kunskapsbehovet är så stort (se också ORGANISATION Vi behöver samarbete). Feedback på idéer handlar dels om att utveckla idéerna, dels om att lyfta fram de som kommer med idéer och utvecklar dem. Att ge erkännanden till innovatörer skapar engagemang, nog så viktigt i innovationsarbete. Det kräver att man ger feedback ofta (varje vecka), att den är specifik och relaterar till innehållet, och helst att den är direkt i tiden. Bryta upp i två?? Antal idéer med flera upphovsgivare Antal tillfällen med idéutbyten Antal nominerade, framlyfta och belönade innovatörer Antal framgångsrika fall som lyfts fram/kommuniceras Antal misstag per försök till innovation Inrätta idéforum – för att lyfta fram idéer och för att bli fler som utvecklar dem till riktigt bra idéer. Vik särskilda fikastunder till idéutbyten. Fråga efter idéer, berätta om idéer. Sammanför personer som arbetar med radikala idéer med sådana som arbetar mer inkrementellt. Ett sätt att ge erkännanden till innovatörer är att i kommunicera internt och externt att innovation pågår. Prata också om försök och mät misstag som ett kriterium för risktagande.

6 IDÉHANTERING Vi behöver inspiration till nya idéer, vidga våra perspektiv, öppna upp för kunskap från andra funktioner och andra områden. Kreativitet handlar i mångt och mycket om att se saker på ett annorlunda sätt, att bryta mönster och att tänka i nya banor. För att åstadkomma det kan man arbeta systematiskt med olika metoder men man kan också behöva ny inspiration och ny kunskap som ger innehållet i den kreativa processen. Ett numera vanligt begrepp inom innovation är ”Open Innovation”, öppen innovation. Det syftar till att idéer och kunskap fångas upp utanför den organisation där idéarbetet pågår, särskilt utanför organisationen vilket kanske är mindre vanligt. Detta kräver ställningstaganden och konkreta aktiviteter. Antal inspirationstillfällen Antal besök på mässor och/eller konferenser Antal interaktioner med andra funktioner om idéer Antal interaktioner med andra kompetensområden Organisera särskilda innovationsmöten där externa deltagare bjuds in, det kan vara kunder och leverantörer, men också från universitet och institut. Sök aktivt personer och organisationer som har kompletterande kunskap eller kunskap inom helt andra områden för att sätta de egna produkterna/tjänsterna i ett nytt perspektiv. Mötena kan vara allt från korta föredrag till idé-workshopar. Besök mässor och konferenser för att inhämta ny kunskap och inspiration.

7 Vi behöver en systematisk idégenerering med verktyg och metoder.
IDÉHANTERING Vi behöver en systematisk idégenerering med verktyg och metoder. Idéer kommer inte bara spontant. Man kan också arbeta med idégenerering systematiskt för att generera många idéer och för att involvera både många personer men också personer som kanske inte vanligtvis bidrar med nya idéer. Finessen med att använda metoder är också att det ger ett visst lärande, så efter flera metoder och/eller flera tillämpningar av samma metod sitter det mer automatiskt att tänka på vissa sätt. Idégenerering kan beskrivas som ett flöde, där det först kommer många idéer, sedan inga eller få, sedan många igen osv. Särskilt i idétorkan kan metoder vara användbara. Och för att generera bra idéer behövs många idéer. Antal använda metoder/verktyg för idégenerering Antal tillfällen då metoder/verktyg används för idégenerering Antal idéer från systematisk idégenerering Istället för att föreslå en eller några metoder föreslås en tur ut på nätet. Testa t ex som innehåller hundratal kreativitetsmetoder. Arrangera särskilda tillfällen där metoden testas men där resultatet också ör viktigt (inte bara en påhittade situation). Testa flera metoder så att de som är lämpliga för er hittas.

8 Vi behöver skapa en systematisk beslutsprocess för val av projekt.
Antal Arr

9 VAL AV PROJEKT Vi behöver beakta balansen i projektportföljen avseende olika aspekter. En Antal Balans i projektportföljen: Lång sikt – Kort sikt Balans i projektportföljen: Små Stora Balans i projektportföljen: Hög risk Låg risk Balans i projektportföljen: Radikala Inkrementella Arr

10 Överväga tid från utveckling till tillämpning (i projekt/produkt)
VAL AV PROJEKT Vi behöver överväga vårt risktagande när vi väljer projekt. En Risk i prestanda, risk i tekniskproblemlösning Antal Överväga tid från utveckling till tillämpning (i projekt/produkt) Arr

11 VAL AV PROJEKT Vi behöver överväga olika aspekter av innovation: Produkt/Service/Marknad/Affärsmodell (se också resultat…) En Antal Arr

12 Vi behöver lägga mer tid på innovation
ORGANISATION Vi behöver lägga mer tid på innovation Tid är många gånger en avgörande faktor i ett innovationsarbete och samtidigt det ibland svåraste att uppnå. Det kan handla om särskild tid för idégenerering, för att kommunicera idéer och utveckla idéer tillsammans med personer med andra tankesätt eller kompetenser. I ett kreativt klimat är tid för idéarbete en av komponenterna. En del beprövade sätt för att generera mer tid speciellt bokad för innovationsarbete är skapa särskilda dagar eller tillfällen. Googles ansats att anställda kan vika 20 % av sin tid för eget innovationsarbete är t ex känt för många känt. Andra företag inrättar innovationsdagar (Innovation Day/Ericsson DUCI 2011) eller särskilda tillfällen för att hantera aspekter av innovation (Prototyping Friday/SW Development St.Jude Medical AB ). Tid för explicit innovationsarbete Tid för idégenerering Tid för specifika innovationsaktiviteter Ökad tid för innovationsarbete Tidsallokering måste många gånger börja med en intern kommunikation om det faktum att värdeskapande i innovationsarbete kan ställa krav på explicit tid för att tänka lånsiktigt, utanför gängse ramar och för att skapa nya idéer. Budgetera för idétid/innovationstid.

13 ORGANISATION Vi behöver inrätta en innovationsprocess och/eller förbättra våra processer. En processbeskrivning kan jämföras med en karta och är därför endast en representa-tion av verkligheten, den uttycker inte dess fulla komplexitet. Resultatet av en process-beskrivning kan dock vara att man etavlerar en gemensam syn på vilka moment som måste ingå i innovationsarbete och att man skapar rutiner i ledningen av innovation. Momenten, och särskilt benämningen av momenten varierar mellan olika författare, här visas en modell av Tidd och Bessant (se t ex För att hantera risker och tydliggöra beslutsfattande kan övergången mellan momenten ses som grindar. Utöver det centrala i att illustera momenten i ett innovationsarbete med en process är det kritiskt att tydliggöra att alla funktioner i en organisation är deltagare i innovations- processen. Produktion, marknad, försäljning, logistik, inköp m fl ska involveras och integ- reras i arbetet. Etablerad processmodell för innovation. Antal tillfällen då processmodelen kommuniceras i organisationen. Processmodellen – gunilla? Illustrerar er egen processmodell för innovation – vilka faser/aktiviteter ska finnas med, vad karakteriserar dem (divergent/konvergent; söka möjligheter/definiera begränsningar; vidga/fokusera mm). Definiera vilka beslut ska fattas mellan faserna och vad som sker om målen för varje fas inte uppnåtts. Beakta vilka aktörer som ska finnas med i varje fas och på vilket sätt de ska integreras.

14 Analysera det system ni verkar i för att hitta nya samarbeten
ORGANISATION Vi behöver mer samarbete. Idag är alla F&U-aktiviteter beroende av olika former av samarbete pga av att de värden, produkter och tjänster, som man levererar till sina kunder är så komplexa att enstaka individer eller grupper inte kan åstadkomma dem själva. Det handlar inte bara om samarbete tvärs funktioner utan längs värdekedjan, leverenatörer, kunder, användare m fl. Även universitet och forskningsinstitut kan vara viktiga samarbetspartners i innovationsarbete. Sätta in Johanna Wallins bild här!! Antal samarbetspartners, internt, respektive externt Antal nya samarbeten Andel av projekt som involverar andra aktörer än teamet Prestanda från team utan och med samarbeten, Analysera det system ni verkar i för att hitta nya samarbeten Det är lättare att säga att man ska öka samarbetet än att göra det. Börja i det lilla, sträva efter enstaka nya samarbeten och låt dem växa. Fundera på olika sätt att samarbeta där det blir en vinnande situation för bägge parter. Tänk på samarbetspartners som idégivare, kunskapsbärare, innovatörer med viss information eller kompetens att komma med, men också sådana som kan utmana era tankemönster.

15 ORGANISATION Vi behöver tillåta debatt om teknik, produkter, och marknader och belysa nya och skilda perspektiv på möjligheter och lösningar. En viktig faktor i ett kreativt klimat är att låta olika åsikter, erfarenheter och också kunskaper möta varandra och brytas mot varandra. Antal Arr

16 Vi behöver utveckla hur vi skapar incitament för innovation.
ORGANISATION Vi behöver utveckla hur vi skapar incitament för innovation. Innovation innebär att testa ansatser som aldrig tidigare testats. Det innebär att göra fel är en naturlig del av innovation, vilket kan betyda att typiska system som belönar de som gör rätt faktiskt kan motverka innovation. Manso (ref) förespråkar ett belöningssystem som tolererar, eller tom belönar, tidiga fel och belönar framgång på lång sikt. Annan forskning visar att kreativt arbete inte motiveras av belöningar. Kreativt arbete handlar snarare om inre motivation vilket kan stärkas genom att företaget har en tydlig riktning och ett tydligt syfte med innovation, att personer får leda sitt eget arbete, och kan utveckla ett självständigt kreativt arbete. En inspirerade bok i ämnet är Drive – the surprising truth about what motivates us av Daniel Pink. Ett inrättat belöningssystem Antal personer som uppmärksammats för sitt innovationsarbete Antal tillfällen som idéer lyfts fram, oavsett resultat, antal tillfällen som innovation firas. Ett incitamentsystem som Ericsson har prövat är att ge människor med goda idéer som belöning att de får tid och pengar för att utveckla idéerna. Involvera också medarbetare i att utveckla belöningssystem – så att de rätta drivkrafterna lyfts fram. Ofta är det bättre att löna team än individer för att få ett långsiktigt bra resultat.

17 ORGANISATION Vi behöver överväga teamsammansättningen för innovation och/eller överväga roller och befogenheter för innovation. En mer diversifierat team är mer framgångsrikt i innovation pga sin förmåga att utmana rådande antaganden och lättare acceptera nya synsätt. Genom ett team med olika individer avseende kunskap och erfarenheter men också ålder, kön och etnicitet uppnås fler perspektiv och fler möjligheter att bryta mönster. Ett diversifierat team kan dock vara mer svårlett på kort sikt. Innovation kan också främjas av att det är framlyft som en särskild aktivitet och därmed också behöver ett ansvarstagande och/eller med särskilda roller. I flera företag hittar man numera innovationschefer och/eller innovations-coacher. Även andra roller som gate-keepers som ansvarar för att kopplas samman ett team med relevant kunskap är en innovationsroll, likaså seniora sponsorer som bevakar innovation. Antal individer i teamet efter kön, utbildning, ålder, etnicitet. Uppfyllande av rekryteringsmål Exsiterande rollbeskrivning Inrättade roller för innovation (chef, coach) Att få ett mer heterogent team är många gånger svårt och en långsam process. Sätt dock upp just långsiktiga mål för rekrytering. Vidare kan man under kortare perioder utöka sitt team med lånade resurser, eller bjuda in till specifika sessioner, för att samla olika perspektiv och kompetenser.

18 RESULTAT OCH EFFEKTER Vi behöver se över våra erbjudanden med avseende på produktfunktioner, prestanda, tjänster eller affärsmodeller eller kombinationerna av dessa. Det finns en risk i tekniktunga företag att nytt värde för kund ofta skapas men ökad prestanda eller nya funktioner i existerande produkter. Utan att detta är fel i sig kan det i ett innovationsarbete vara fördelaktigit att tänka på alla de perspektiv som faktiskt kan innebära nya värden för kund. Tidd and Bessant beskriver detta i en ”4 P-modell”: Antal nya funktioner, ökning i prestanda, antal nya tjänster, antal nya marknadsandelar, antal nya affärsmodeller. Delar av nyförsäljning kopplat till aspekterna prestanda, funktion, tjänst, marknad, affärsmodell. Paradgim: vår affärsmodell Säljer vi vara eller funktion? Process: vägen till leverans hur förmedlar vi värdet? Produkt: vår leverans Var erbjuder vi till världen? Inno vation Analysera vad som ligger till grund för ökad försäljning idag. Finns det utrymme att skapa innovation genom att beakta andra perspektiv/ andra möjligheter till värdeskapande? Analy- sera er affärsmodell, vad process innebär osv. Position: vår marknad Var erbjuder vi vårt värde?

19 ….Roger – innovation dissemination
RESULTAT OCH EFFEKTER Vi behöver överväga följande aspekter av ny teknik för att säkerställa ett framgångsrikt marknadsmottagande: ….Roger – innovation dissemination En central aspekt i innovation är hur marknaden tar emot ny teknik, ett område där Rogers gjort omfattande forskning. Rogers identifierade ett antal faktorer som alla påverkar med vilken hastighet som en ny teknologi kan tas upp på marknaden: Relativ fördel: hur mycket bättre uppfattas den nya tekniken än den gamla; Kompatibilitet: hur väl stämmer det nya överens med rådande värderingar, tidigare erfarenheter och potentiella användares upplevda behov; Komplexitet: hur svår är den nya tekniken att förstå och att använda; Testbar: möjligheten att testa och experimentera med den nya tekniken; Observerbarhet: möjligheten att observera fördelar med den nya tekniken och påvisa dem. Ett systematiskt beaktande av aspekter av nya erbjudanden. (1/0) Analysera nya erbjudanden med avseende på framgångsfaktorer för markandsmottagande. Vilka kan ni påverka, vilka kan ni inte påverka? Vilka kommer att ge goda möjligheter och vilka är hinder för er?

20 Vi behöver överväga upprepad användning av resultat (flera projekt).
RESULTAT OCH EFFEKTER Vi behöver överväga kortare ledtider, lägre kostnader, högre kvalitet avseende våra produkter. Vi behöver överväga upprepad användning av resultat (flera projekt). En Antal Arr

21 RESULTAT OCH EFFEKTER Vi behöver kommunicera resultat internt för att få ut större effekt av vårt innovationsarbete och för att säkerställa realisering av utvecklingsarbete. En bristande del i innovationsarbetet kan mycket väl vara den interna kommunikationen i en organisation. Involveringen av olika funktioner och discipliner kan inte nog understrykas. Om teamet dessutom har som sin särskilda uppgift att arbeta med innovation i de riktigt tidiga faserna kan det vara avgörande för framgång att föra ut resultaten så att de upptas i utvecklingsprojekt för realisering. Antal Arr

22 Vi behöver säkerställa immateriella rättigheter.
RESULTAT OCH EFFEKTER Vi behöver säkerställa immateriella rättigheter. Patent, varumärkesskydd och mönsterskydd är olika sätt att skydda sina uppfinningar. I många speciellt större företag är detta en väl etablerad verksamhet med expertis bakom. Ett bättre nyttjande av den expertisen kan vara att involvera patentexperterna tidigt i innovationsarbetet. I mindre företag måste expertisen troligen plockas in från externa företag. Att undersöka om det finns möjlighet till skydd är kritiskt tidigt i innovationsarbetet. Att också kontinuerligt gå igenom de patent som finns kan vara en annan källa till innovation - om patentportföljen är stor kan det ligga skyddade outnyttjade idéer till nya produkter där. Dessutom kan det bidra till innovationsarbetet och idégenereringen om man scannar patent som redan finns – det visar vad som är möjligt, vad som är vägar att inte gå och även vad som redan finns som kanske kan köpas in. Antal uppfinningsanmälningar, antal patentansökningar, antal registrerade patent, antal varumärkesskydd, antal mönsterskydd Antal oanvända patent som undersökts Antal patent som kommer till användning i kunderbjudanden Involvera patentexperterna i tidiga skeden i innovationsarbetet. Granska existerande patentportfölj. Scanna patent i patentdatabaser.