Organisatorisk resiliens Stefan Tengblad Centrum för arbetsvetenskap 2010-02-11.

En presentation över ämnet: "Organisatorisk resiliens Stefan Tengblad Centrum för arbetsvetenskap 2010-02-11."— Presentationens avskrift:

1 Organisatorisk resiliens Stefan Tengblad Centrum för arbetsvetenskap 2010-02-11

2 Utgångspunkter för organisatorisk resiliens Omvärlden är komplex och framtiden är oförutsägbar Respondera klokt viktigare än förutsäga rätt Alla medarbetares och chefers insats räknas Kriser och utmaningar utgör värdefulla tillfällen för lärande och innovation Behovet av unika förändringsprocesser som leder till uppbyggnad av ekonomiska, tekniska och sociala resurser

3 Tre slags resurser för resiliens Ekonomiska resurser Tekniska resurserSociala resurser Likviditet (betalningsförmåga) Unika produkterMedarbetarskap/ relationer till facken Soliditet (kreditvärdighet) Effektiv produktionsteknik Relationer med lokalsamhälle Kassaflöde/lönsamh et Pålitliga logistikkedjor Goodwill hos kunder Affärskontrakt/rättig heter Tekniskt know-howStödjande ägare

4 Vad erbjuder organisatorisk resiliens? Erbjuder en (mer) helhetlig syn på grunderna till framgångsrik organisering Lyfter fram detaljernas betydelse för att skapa helheten Visar på att det inte räcker med att fokusera på hållbarhet på systemnivå Blottlägger svagheter på populära managementmetoder

5 Too great to be good Allvarliga metodproblem Empiriska problem Bygger på en idé att framgångsrika affärskoncept är statiska Allt fokus på ledaren och dennes idéer och värderingar Var finns de sociala resurserna?

6 The Toyota (one) way Hur möta det oväntade när allt fokus finns på “current operations”? Kundanpassning svårt om alla rutiner skall vara standardiserade Innovationsprocesser kan kräva ett mer förutsättningslöst arbetssätt Toyotamodellen i kombination med företagarsnålhet - en olycklig kombination

7 Jacob Wallenberg 1892-1980

8 Striden om Stockholms Enskilda Bank 1971 Det pågick en fusionsvåg i näringslivet SEB:s kunder växte snabbare än banken Omfattande datoriseringskostnader Banken hade liten privat inlåning, statliga regleringarna allt mer betungande Politiskt stöd till fusionen Marcus Wallenberg var positiv till strukturförändringar

9 Jacob Wallenbergs argument SEB konceptet fungerade utmärkt Unik marknadsposition Nogrann kreditbedömning “en bankdirektör skulle känna både affären och personen” Initiativkraft och familjär anda på banken Dolda reserver och låga kostnader gav banken handlingskraft och uthållighet Att följa tidsandan farligt och omotiverat Familjen skulle förlora kontrollen och banken

10 Två ledningsfilosofier jämförda Marcus-filosofinJacob-filosofin Utvecklingen är kumulativ (ligg långt framme i strömmen) Utvecklingen är mer cyklisk (finn din egen väg) Ny teknik för konkurrenskraftPersonalens dådkraft för konkurrenskraft Moderna systemAffärsmannaskap Viktigt att vara störstAtt vara bäst är viktigare Den som satsar mest vinnerDen som undviker fallgroparna överlever med bäst hälsa

11 Resiliens på samhällsnivå Rating indexRank of Sweden USJa- pan World Economic Competiveness Index (WEF)428 European Innovation Scoreboard (EU 2008)256 Human Development Index (UN 2006)71310 The World Map of Happiness (Univ of Leicester 2006)72390 WISP Index for Social Progress (Univ of Pennsyl. 2001)122- Index of Quality of Democracy (The Economist, 2007)11718 Global Corruption Index (Transparency Int., 2008)118 Environmental Performance Index (Univ of Columbia/Yale, 2008) 33921 Legatum Prosperity Index (79 indicators)31216 Quality of Work Life (The Economist)51317

12 Produktivitetsutveckling 1994-2007 Förändring 1994- 2007 BNP- tillväxt % Förändring sysselsätt- ning % Förändring arbetspro- duktivitet % Sverige541040 Irland1116033 Storbritannien511630 Tyskland35627 USA542327 Danmark411226 Finland512426 Japan21-425 EU 15391724 Frankrike361420 Källa: Europeiska kommissionen

13 Economic performance GNP per capita, US$ Unemploy- ment Share of income for the lowest 10% Public debt in rel. to GNP Current accounts in rel. to GNP Share of Internet users “Europe’s prosperous nine” 42 1004,6%3,145%8%65% Of which Sweden 39 5546,4%3,636%10%77% “Europe’s big five” 34 0008,3%2,664%-1%54% The US47 4597,2%2,061%-4%73% Japan35 3094,2%3,2170%4%69%

14 Endast chefer som klarar av att hantera osäkerhet, tvetydighet och strider som aldrig vinns utan som endast är väl utkämpade kan hoppas på framgång

15 Leonard Sayles, 1964 Managerial Behaviour

16 Sammanfattning Resiliens - en holistisk syn på företagsledning Osäkerhet går inte att planera bort, bara hanteras Grunderna i resilienstänkandet går att spåra tillbaka i tiden i långsiktiga familjeföretag Resiliens en forskningsprofil för Högskolan i Borås och för Sjuhäradsregionen

17 En Sjuhäradspraktik för resiliens Rätta mun efter massäck Undvika att få ett brett verksamhetsfält Enkelhet i administrativa processer och förmåga att kunna agera snabbt Flexibilitet visavi kundönskemål Goda relationer med personal och fackföreningar

18 Ett redovisningsperspektiv på organisatorisk resiliens Vilka slags prövningar och kriser har de undersökta företagen upplevt historiskt? På vilket sätt har företagsledning och styrelse reagerat på dessa prövningar och kriser? Vilken roll har ägare och långivare spelat vid dessa prövningar och kriser? Hur såg företagens finansiella situation ut före prövningarna/kriserna och hur förändrades den finansiella situationen av prövningarna/kriserna?