Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

”Customer and cash is king:” Organisation och styrning av framtidens hälso- och sjukvård Mats Brommels Medical Management Centrum 10 juni 2014.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "”Customer and cash is king:” Organisation och styrning av framtidens hälso- och sjukvård Mats Brommels Medical Management Centrum 10 juni 2014."— Presentationens avskrift:

1 ”Customer and cash is king:” Organisation och styrning av framtidens hälso- och sjukvård Mats Brommels Medical Management Centrum 10 juni 2014

2 Framtiden formas nu...  Av megatrender: teknologi och samhällle  I ett nytt landskap: hälsoindustin  Där megatrenderna korsar: det personinriktade  I det personinriktade hälsosystemet är det kunden som bestämmer  Och hen väljer värde (med viss hjälp – men inte av den osynliga handen)  För finansiären återstår att rycka i trådarna

3 Megatrender  Medicinsk-teknisk utveckling  Molekylärbiologi – personalised medicine  Träffsäker biokemisk och biologisk diagnostik  Anatomisk och funktionell avbildning  Multimodal monitorering  Robotik  Nanoteknologi  Artificiell intelligence och beslutsstöd  Utvecklad prehospital akutsjukvård  Vård och behandling i hemmet

4 Megatrender  Informationsteknologin  Informatik, digitala teknologier och internet  Konsekvenser  ”Personalised medicine”  ”Prosument-patienter”  ”Internet-medicin”  nya tjänstedistributionskanaler

5 Megatrender  Samhällsförändringarna  Konsumerism och postmodernism  Välinfomerade patienter och anhöriga  maktförskjutning  Empowerment  patienten bestämmer  Patientorganisering  påtryckningsgrupper  Ökad segregering mellan befolkningsgrupper  Betoning av valfrihet ökar marknadiseringen  Marknadisering och globalisering  Gemensam Europamarknad för välfärdstjänster  Offentlig-privat samverkan  Investorernas intresse  Multinationella företag och små entreprenörer

6 Megatrender  Globalisering  Off-shoring och franchising  Medicinsk turism  Drivkrafter: kostnader och väntetider  Exportmarknad för Singapore, Thailand och Indien  ”Medicinska mäklare”  Behov av konsumentskydd

7 Det nya landskapet: Hälsobranschen Vård Hälsa Utrustning Material Produktions- styrning Service Försäkring Finans PersonalFastigheter Risk- kapital Utbildning, rådgivning, ombudsman Distribution Läkemedel FoU, apparatur ITC Med teknologi Kärnkompetens: Hälso- och vårdtjänster (Noren & Crawford 2003)

8 Där megatrenderna korsar: Personinriktning  ”Personalised medicine”  ”Personalised health system”

9 Personinriktad medicin  ”Det är mycket viktigare att känna personen som har en sjukdom än sjukdomen som en person har” (Hippokrates)

10 Personinriktat hälso- och sjukvårdssystem (Snowdon et al 2014)  Drivkrafter  Digital teknologier och internet – möjliggörarna  Personinriktad medicin  Kostnadsutmaningen  Konsumerism  Hälsosysteminnovation som leder till genomgripande förändringar globalt  Personinriktade hälsosystem levererar värde för de befolkningsgrupper de betjänar

11 Personifierad hälsa och individuellt välbefinnande  Vilja till egenvård och friskvård – att ta kontroll  Vilja att engagera sig och samverka med andra  Vilja att hantera sin hälsoinformation  Vilja att samarbeta med vårdproducenter, inte vara en passiv mottagare  Hälsoappar  mobil health appar (2012)  44 milj. nedladdningar, ökande till 142 milj  Intäkter $1,3 mrd (2012), ökande till $ 26 mrd 2017  Teman: uppföljning och monitorering, personalig träning, beslutsstöd, egenvård

12 Ett systemskifte  Professionell dominans  Professionell behovsbedömning  Evidensbaserad best practice (standardiserade protokoll)  Behandlingsresultat  Professionell expert  Åtgärdsbaserad ersättning  Medborgarval  Kundens efterfrågan  Skräddarsydda tjänster och samvård  Hälsa och välbefinnande  Professionell tolk och coach  Värdebaserad finansiering

13

14 14 Sara Riggare, 2013

15 Sara Riggare

16

17 17

18 Stort internationellt intresse för vårdepisod- ersättningssystem, men få exempel fram till nu  1984 (Texas Heart Institute) fast ersättning för hjärtkirurgi  Halvering av kostnaden med bibehållna resultat  (Michigan) fast ersättning och två års komplikationsgaranti för ortopedi  40% kostnadsminskning för beställaren och en 40% intäktsökning för vårdgivaren  (Medicare) Kranskärlsoperationer  Minskad kostnad med $ 43.3 miljoner (11.5%)  Minskad riskjusterad dödlighet  ProvenCare inom Geisinger Health System  Kortare vårdtid, större sannolikhet att skrivas ut till hemmet och mindre sannolikhet att återinskrivas

19 Stort internationellt intresse för vårdepisod- ersättningssystem, men få exempel fram till nu  2010 Diabetesvård i Holland  Förbättrade koordinering och organiserad samt att bättre samarbete mellan involverade vårdgivare och bättre följsamhet till riktlinjer  2010 Förändrad lagstiftning I USA  Medicare inför vårdepisodersättningssystem från 2013

20 Exempel: Vårdval höft- och knäproteskirurgi  Infördes i Stockholm 2009 (ASA1-2)  Vårdepisodersättning  Fast pris per behandling, SEK  Pre-op visit; medicinsk service; kirurgi; rehabilitation; uppföljningsbesök  Vårdgivargaranti  Komplikationer inom 2 år  5 år vid djup infektion inom 2 år

21 Utfall - Sammanfattning  -16% komplikationsrisk 2009/2010 vs. 2007/2008 (p<0.05)  -25% komplikationsrisk 2010 vs. 2007/2008 (p<0.05)  -24% revisionsrisk (protesbyte) 2009/2010 vs. 2007/2008 (p<0.05)  Estimaten är justerade för förändringar i ålder, samsjuklighet och socioekonomiska variabler.  Jämförelse med nationell data för att utesluta generella tidstrender.  Viktigt med långtidsuppföljning (5-10 år)

22 Minskade op-kostnader på beställarnivå 2008->2011  Genomsnittskostnad – 17%Volym +16%Totalkostnad -4%

23 Resultat – vårdval höft och knäprotesoperationer  Mycket tyder på  Bättre resursutnyttjande  Fokus på hälsoutfall och att undvika komplikationer  Bättre koordinering av vårdkedjan  98% nöjda patienter  Inga väntetider  17% lägre operationskostnader för SLL  Stora skillnader mellan vårdgivare “Vi har också ökat produktiviteten på operationssalen med trettiotre till femtio procent.” - Vårdgivare i intervju “Man inte sticka under stol med att den här garantin pressar fram en medvetenhet. Man känner att det kostar att ha komplikationer. Så att det, det måste jag säga, det ökar kvaliteten.” - Vårdgivare i intervju

24 Exempel: Vårdval Ryggkirurgi Helt borta Mycket förbättrad Något förbättrad Ingen förändring Försämrad kr 0 kr kr kr kr Global Assessment: Hur är din smärta nu jämfört med innan operation? •Utvecklad i samarbete mellan HSF, IVBAR och Svensk Ryggkirurgisk Förening  Paketpris och komplikationsgaranti  Individ och utfallsjusterad ersättning  Planerad implementering: april 2013

25 Utfallsersättning baserad på GA Helt borta Mycket förbättrad Något förbättrad Ingen förändring Försämrad Global Assessment: Hur är din smärta nu jämfört med innan operation?  Utfallsbaserad ersättning baserad på två komponenter  Faktisk nivå på GA (genomsnittligt värde 10% av Bas+Garantiersättning)  Differensen mellan predikterad nivå och faktisk nivå (summerar till 0 över året om samma pat-mix och samma utfall som tidigare år) Utfallsersättning=GA-poängersättning+Individjustering Pelle1=3 000kr kr= kr Pelle2=1 000kr kr= 0 kr kr 0 kr kr kr kr P P U1 P U2

26 Teoretiska incitament - effekter av olika ersättningssystem Fast ersättning Rörlig ersättning Kapitering Vårdepisod, period- baserad Vårdepisod, ingrepps- baserad Vårdepisod, ingrepps- baserad Per case/DRG (Sve) Per dag Fee-for- service Anslag Ökad aktivitet Kostnads- kontroll Primär- prevention Sekundär- prevention Koordinering vårdkedja Förbättrade hälsoutfall Effektivitet/ värde

27 Styrning?  Rätt fråga?  Tredje vägen – rätt denhär gången?  Ansvar: ”the buck stops – (w)here”?  Den smala (vindlande) vägen?

28 Styrning – i teorin  Principal-agentteori – ”(corporate) governance”  Byråkrati: direktiv  Marknad: incentiv UppdragUtförande Uppföljning Belöning

29 Styrning – i teorin  Principal-agentteori – ”(corporate) governance”  Byråkrati: direktiv  Marknad: incentiv UppdragUtförande Uppföljning Belöning Tydlighet Kausalmekanism Resultat

30 Styrning – realiteten  Principal-agentteori – ”(corporate) governance”  Byråkrati: direktiv  Marknad: incentiv UppdragUtförande Uppföljning Belöning Tydlighet Kausalmekanism Resultat Osäkerhet och komplexitet

31 Sjukvården är ”ett svårskött pastorat” – kanske ostyrbar

32 Ansvarsutkrävande är nödvändigt och legitimt  Hälsa och sjukvård som en samhällelig nyttighet (”social good”)  Behov av samhällelig (kollektiv) finansiering  Profession: fokus på enskild patient, insatser enligt vetenskap och beprövad erfarenhet  Management: fokus på population, system och på anskaffande och fördelning av resurser  ”Grodan och skorpionen”  Legitimitet genom demokratiskt beslutsfattande

33 Nätverk som styrform

34 Effektiva nätverk -1 (Miles & Snow 1992)  Stabilitet främjar effektiviteten  Men nätverk är till sin natur instabila  ”Wheeling and dealing”  Risk för informationsasymmetri och moral hazard  Svårt att överföra legitimitet  Förändringar sker gradvis

35 Effektiva nätverk - 2  Ingen idealisk nätverksform eller ”best practice”  Samverkan främjas av social kontroll i from av professionell socialisering, kollektiva sanktioner och behov att upprätthålla sitt rykte (”agency pull theory”)  Koordinering kan utövas genom krav eller rekommendationer från finansiären (”institutional push theory”)

36 Överkurs 1

37 Politisk och kommersiell marknad (Efter Hernes 1978, Berg och Jonsson 1991) Legitimitet Effektivitet Politisk rationalitet Institutionell rationalitet Teknisk rationalitet Ekonomisk rationalitet Politisk marknad Kommersiell marknad

38 Nätverksstyrning  ”Centralitetsprincipen”  Säkra en central position som ger faktisk kontroll och påverkansmöjlighet  Avropa nätverksmedlemmarnas resurser  Ha avgörande inflytande på mål och funktioner  Kontroll över informations-, kunskaps- och incitamentsstrukturen

39 ”Make as well as buy”  Nätverksnoden bör kontrollera ett tillräckligt brett segment av värdekedjan för att skydda värdet av den egna insatsen  Fokus på kritisk eller dyr verksamhetsform (Miles & Snow 1992)

40 Slutknorr  … because I say so.

41

42 Överkurs 2

43 Komplexa adaptiva system (Plsek & Greenhalgh 2001)  En samling individer med frihet att agera på sätt som inte alltid är helt förutsägbara, och vars verksamheter påverkar varandra så att en aktörs aktiviteter kan förändra kontexten för andra aktörer  Exampel: immunsystemet, termitkoloni, finansiella marknader, i stort alla samlingar av människor…. 43

44 ”Komplexitetsbaserad” sjukvårdsledning  Identifiera och respektera relationerna mellan aktörer (förstå att spänningar och konflikter uppstår)  Tillåt självorganisering (förstå att statushierarkier och samverkansrelationer uppstår, och att interaktioner, processer och strukturer utvecklas) 44

45 ”Komplexitetsbaserad” sjukvårdsledning  Bejaka att ”systemutvecklingen” över tid är genuint omöjlig att prediktera; försök identifiera och förstå systemgränser; medverka till utvecklingen av ett adaptivt men robust system  Uppmärksamma ”främmande attraktorer”  Fokusera mer på att bygga relationer och mindre på att definiera roller 45

46 ”Komplexitetsbaserad” sjukvårdsledning (Anderson & McDaniel 2000)  Var öppen för flera handlingslinjer, tillåt att strategier växer fram (”emergent strategies”; rygga inte tillbaka för komplicerade lösningar; håll dörrarna öppna för många alternativ (”agile strategies”)  Meningsskapande är viktigare än beslutsfattande  ”En profession kan ses som ett ramverk av värderingar, roller, spelregler, procedurer och auktoriteter som stimulerar människor att reflektera och skapa mening” 46

47 ”Komplexitetsbaserad” sjukvårdsledning  Uppmuntra improvisering, vilket kräver expertis; (det motverkar förändringsmotstånd som uppstår som en följd av professionell intressebevakning (som bäst främjas av status quo)  Utveckla ”man tager vad man haver”-skicklighet (”acting at bricolage”) - en professionell är en god ”bricoleur” 47

48 Nuvarande mentala modellen: Den professionella byråkratin  ”Command and control”  Prediktion och planering  Kostnadsfokus  Ekonomiskt ansvar och incitament  ”New public management” 48

49 Motverkande krafter  Professionalism: expertis och värderingar  Professionella organisationer  Kreeras av en vidare social kontext (förtroende, uppskattning och formell status genom legitimeringsförfarandet)  Strategi för osäkerhetsreduktion (vad kan göras utifrån professionell expertis och vad skall göras baserat på professionella värderingar) 49

50 Professionalismen som ”tredje logik” (Freidson 2005)  Princip för organisering och kontroll  Gäller verksamhet ”som är så specialiserad att den inte kan utföras av andra än dem som har rätt utbildning och erfarenhet – och som inte kan standardiseras, rationaliseras eller produktifieras”  Professionen tillskansar sig monopol på kunskapsproduktionen - och ges monopol på verksamhetsutövning av samhället  Specialkunskapen värdesätts högt av samhället  Yrkesutövningen får legitimitet genom att den baseras på professionella värden (etik)  Professionell autonomi (och självorganisering)

51 Ägarstyrning  Politikerna: ”befolkningsföreträdarrollen”  Behov och prioriteringar  Verksamhetens inriktning  Struktur och kapacitet  ”Shareholder value” ?  finansiellt, human- och socialt kapital

52 ”Corporate governance”  Ägarstyrning  (Att maximera) värdet för aktieägarna är huvudsyftet  Principer, regelverk, kriterier och former för (chefs)ersättningar  Transparens och klart definierade ansvarsförhållanden

53 ”Corporate governance applies badly to health systems”  Aktieägarvärde  Alla gruppers legitima intressen  Vinstmaximering  Samhällelig uppgift  Producera välfärd(snytta) (Eeckloo et al 2004, Tuohy 2003)

54 Nätverkssjukvård  Integrerade vårdsystem  Sammanhållna vårdkedjor  Patientcentrerad vård

55 Nätverksstruktur (Goodwin et al 2004)  Hierarkiska nätverk  Nätverksnod av myndighetskaraktär som reglerar genom gemensam produktion, inspektion och auktorisering  Fungerar bäst för att koordinera och kontrollera väldefinierade uppgifter med komplex arbetsfördelning

56 Nätverksstruktur  Individualistiska nätverk  En organisation samlar samarbetsparter i ett ”löst och flexibelt” nätverk  Kontrakt och underleverantörsrelationer  Hög anpassningsförmåga till förändringar; utnyttjar innovationer och flexibla arbetssätt

57 Nätverksstruktur  Enklaver  Flat inre struktur utan centralt beslutscentrum  Bygger på gemensamt engagemang (kring en uppgift)  Bäst på att förmedla information och idéer bland professionella

58 Nätverksstyrning - utmaningar  Hierarkiska  Bestämma gemensamma mål, standarder och kvalitetssystem – risk för överreglering  Individuella  Svårt att upprätthålla gemensam reglering och principer för inspektion  Enklaver  Självstyrande - risk för att verksamheten ”kapas” av en professionell elit

59 Nätverksstyrning  Tydliga mål och regler för medlemskap  Inkluderande organisationsprincip, möjliggöra (del)ägarskap  Undvika stora nätverk och tröghet  Skapa samhörighet: ”boundary spanner” (”positiv gränsbevakare”)  IT  Undvika överreglering

60 Nätverksstyrning  Engagera professionerna att ta ledarskapsuppgifter  Faciliterande och konsensusbyggande (enklaver)  Intresseinriktad styrning (hierarkiska och individualistiska nätverk)  Undvika ”nätverkskapning”  Upprätthålla ”nätverksvärdet”


Ladda ner ppt "”Customer and cash is king:” Organisation och styrning av framtidens hälso- och sjukvård Mats Brommels Medical Management Centrum 10 juni 2014."

Liknande presentationer


Google-annonser