Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

HALMSTAD UNIVERSITY LEKTION 6 Integrerad styrning.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "HALMSTAD UNIVERSITY LEKTION 6 Integrerad styrning."— Presentationens avskrift:

1 HALMSTAD UNIVERSITY LEKTION 6 Integrerad styrning

2 MÅL Kunskap och förståelse om - Balanserat styrkort som modell för integrerad styrning Färdighet och omdöme avseende - modellens förutsättningar - modellens genomförande Kommunikation av - analyser och lösningsförslag, skriftligt och oralt, individuellt och inför en grupp.

3 BALANSERAT STYRKORT - Ursprung 1 skalekonomi p q q costs Öka kvantitet

4 BEHOV AV BALANSERAT STYRKORT Increase/Decrease what?

5 “HISTORISK STYRNING” •Producerad kvantitet •Kvartalsvinst •Avkastning på genomsnittligt kapital •Osv => d v s ‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått

6 “FRAMTIDSSTYRNING” •Kundlojalitet •Utvecklingskapacitet, t ex producerade patent •Leverantörskontrakt •Osv •D v s ‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation

7 FOKUS PÅ •Immatriella tillgångar •Otydliga orsakssamband •Samspel mellan resurser •Balans mellan interna krav och externa krav •Utvärdering och styrning på historia och på FRAMTID

8 BALANSERAT STYRKORT - Ursprung 2 Strategi Taktik Operation Top down Hierarki Mellanchef: TMT-megafon Finansiell styrning Shareholder value

9 INTERAKTIV STYRNING Strategi Taktik Operation Hierarkisk interaktion Mellanchef: Medium Finansiell & strategisk styrning Bolagsvärde (finansiellt, kund, medarbetare, processer)

10 SUMMERING Produktionsfunktion Kommandoekonomi Finansiellt språk Resursfunktion Skapande ekonomi Värdespråk

11 BSC definition Avsikten är att -Skapa kunskap och förståelse för organisationen och vad som ger den sin framgång -Skapa engagemang för organisationen och dess framtid -Styra verksamheten Vilket realiseras genom att via dialog fokusera organisationen på •Fåtal väsentliga mål (strategi) •Fåtal kritiska orsaker (framgångsfaktorer) •Fåtal kritiska mått (nyckeltal) dvs länk mellan strategi och verksamhetsstyrning

12 SPRIDNING AV BSC Introducerades 1992 i USA Snabbt populär i Sverige Spridning snabbt till offentlig verksamhet Finns i olika former p g a enkel grundläggande logik

13 BSC GRUNDSTRUKTUR Finansiella perspektivet Mål Mått Kund- perspektivet Mål Mått Utvecklings- perspektivet Mål Mått Process- perspektivet Mål Mått Då-tid Nu-tid Fram-tid Internt Externt Strategisk mission

14 BALANS? •Finansiella mått och mått på värdeskapande •Resultatmått (outcome measures) och orsaksmått (performance drivers) •Interna och externa faktorer •Dåtid, nutid och framtid •Utveckling och produktion •Kunden och organisationen

15 MÅTT FÖR ORSAK OCH PRESTATION •Orsaksmått, dvs FRAMGÅNGSFAKTOR ‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation, t ex kundnöjdhet för bilföretag (återköp) och medarbetarnöjdhet för konsultföretag (kompetensstabilitet) -Skapa hypoteser om orsak-verkan samband (strategikartan) •Resultatmått, dvs FRAMGÅNGSUTFALL ‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått, HISTORIA, t ex ROA, omsättningshastighet, personalomsättning NOTERA! Mått skall vara observerbara, men inte nödvändigtvis mätbara (t ex

16 STRATEGIKARTA Mission Huvudmannaperspektiv Processperspektiv Kundperspektiv Utvecklingsperspektiv Kritiska framgångs- faktorer Mått (drivare och utfall) Handling

17 STRATEGIKARTA, SAAB Mission Huvudmannaperspektiv Processperspektiv Kundperspektiv Utvecklingsperspektiv Kritiska framgångs- faktorer MåttHandling Körglädje Låg prodtidHög precision Långsiktig avkastn Högt kassaflöde Vi ger den utmanande och säkra körupplevelsen Säkerhet Teknologiskt försteg Image ForskningPatentRekrytering Antal stjärnor ProdstyrningTid Garantirep Kontr.stat. Kap.styrningKap.bindnMålstruktur Krocktest Strategiskt tema: Image-Körglädje-långsiktig avkastning

18 VÄRDE AV STRATEGIKARTA •Enkel bild av grundläggande affärslogik •Peka ut väsentliga mål •Peka ut framgångsfaktorer •Peka ut väsentliga samband •Skapa mått •Föreslå handling Kunskap Deltagande Handlingsorientering Styrning

19 BSC TROVÄRDIGHET Konstruktion Implementering Uppföljning 1.Ledningen bryr sig (dialog) 2.Kortet påverkar de ledda (uppföljning, belöningssystem) Instrument eller ritual?

20 BSC FLEXIBILITET Finansiellt perspektiv => Huvudmannaperspektiv Addera perspektiv Kartan diskuteras fram Måtten diskuteras fram => innovationsmöjligheter är stora

21 VÄRDET AV BSC Medel för - Kommunikation inom och mellan enheter (t ex strategi och beroenden) - Kunskapsskapande i enhet, t ex vad driver vår framgång - Kunskapsöverföring mellan enheter, t ex vad driver enheters framgång - Deltagande i strategi-formering, -implementering, -uppföljning Ger - Kunskap (lärande organisation, t ex från hypotes om framgångsfaktor till påvisat samband) - Engagemang (utveckling, kunskapsöverföring, handling) - Styrning Enklare med fåtal samband och mått än budgetens alla poster

22 KOSTNADEN FÖR BSC Dialog övergår till samtidiga monologer Osäkerhet genom ifrågasättande Deltagande är kostbart … kortsiktigt

23 STYRKORT FÖR ALLA? •IMMATRIELLA RESURSER (t ex kundnätverk) •OTYDLIGA MÅLSÄTTNINGAR (t ex befolkning med god hälsa) •OTYDLIGA ORSAKSSAMBAND (t ex följdaffärer) •LOKALT ENGAGEMANG (t ex många lokal kundkontakt) •RIMLIG AUTONOMI (t ex produktionsavdelning med eget investeringsansvar)

24 Controllerns roll •Understödja, inte leda (eftersom det är ett linjeverktyg) •Utnyttja strategikompetens (vid strategikartan) •Påverka mot styrning (vid måttbestämning)

25 BOKEN: FRAMGÅNGSRIKT STYRKORTSARBETE •BRIST PÅ TEORI OCH SYSTEMATISK KUNSKAP •RIK PÅ ERFARENHETER •MARKNADSFÖRINGSVERKTYG •SLARVIGT SKRIVEN, SÅ LÄS NOGGRANT EFTERSOM STRUKTUR IBLAND SAKNAS. •ANTECKNA FÖR EGEN STRUKTUR!

26 ARTIKEL: BSC IN FAMILY FIRMS professionalisation familiness Expected development Desired development, using BSC as a mean

27 PRAKTIKFALL: GLASSFÖRETAGET Glassföretaget är ett familjeföretag. Ägaren, tillika VD:n vill att du, som redovisningsassistent, skall ta på dig en controllerfunktion och föreslå: 1.Hur ett internprissystem skulle kunna se ut och fungera 2.Hur skulle ett styrkort för glassföretaget se ut, och hur skulle det se ut om man hade styrkort för varje avdelning? Vad skulle förändras i dina två förslag, och i verksamhetsstyrningen överlag, om 3.Företaget var ett aktiebolag med tre huvudägare (33,3% ägande var)? 4.Företaget hade en lågkostnadsstrategi? Du får gärna arbeta i en två-personsgrupp. Lämna in en skriftlig redogörelse. Var beredd att presentera dina förslag för företagets styrelse, där ägarna sitter.


Ladda ner ppt "HALMSTAD UNIVERSITY LEKTION 6 Integrerad styrning."

Liknande presentationer


Google-annonser