Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Mognadsmodell för nyttorealisering Bilaga 5a.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Mognadsmodell för nyttorealisering Bilaga 5a."— Presentationens avskrift:

1 VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Mognadsmodell för nyttorealisering Bilaga 5a

2 2 •Referenser •Att Mäta Projektmognad - En projektmognadsmodell för Vägverket, Lindsey Martenez Hermosilla (Linköpings universitet Tekniska Högskolan 2009) •Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®) (http://www.p3m3-officialsite.com)http://www.p3m3-officialsite.com •Value Management Maturity Model (Gartner ID Number: G , 2007) •The Benefit Maturity Index (Benefits Realisation Management 2nd ed.), Gerald Bradley (2010) •Business Case Competency: What"s Your Maturity Level? A Check List (Marty J. Scmidt, Inledning Syfte •Mognadsmodellen ska hjälpa organisationer att utveckla och effektivisera sitt arbete med nyttorealisering genom att tillhandahålla en referens för att analysera den egna verksamhetens förmåga Vad är mognadsmodellen för nyttorealisering? •Mognadsmodellen för nyttorealisering tillhandahåller en struktur för att beskriva de fem mognadsnivåer som en organisation kan gå igenom i processen att implementera och optimera sin förmåga till nyttorealisering •Mognadsmodellen består av tio fokusområden och fem nivåer Vad är nyttan med mognadsmodellen? Med hjälp av mognadsmodellen kan verksamheter: •mäta och nulägesbestämma organisationens förmåga till nyttorealisering •kommunicera organisationens förmåga till nyttorealisering •identifiera och kommunicera prioriterade utvecklingsområden kopplade till verksamhetsutveckling •upptäcka svagheter och bakomliggande orsaker •skapa känsla av mening, tillhörighet och identitet för medarbetare som arbetar med nyttorealisering Hur använder jag mognadsmodellen för nyttorealisering? •Använd mognadsmodellen för att utvärdera din organisations mognadsnivå genom att kryssa för de påståenden som är tillämpliga •Du kan komma att markera i flera av mognadsnivåerna. Det är då den mognadsnivå som får flest markeringar som kan ligga till grund för en diskussion om din organisations mognadsnivå.

3 3 Standardmodell för processmognad (Vägverkets tillämpning av P3M3) •Processerna ej dokumenterade •Dagliga arbetet styrs av händelser eller individuella val •Kvaliteten kan variera starkt •Outvecklade eller ofullständiga processer - nödvändiga aktiviteter genomförs bara till viss del •Det finns få, om några, anvisningar eller stödjande dokumentation •Terminologi är inte standardiserad och tolkas olika av chefer och medarbetare. •Framgångar ofta beroende av enskilda nyckelpersoners kunskap och kapacitet. •Budget- och/eller tids- överskridande vanligt •Oformaliserade arbetsprocesser innebär att tidigare succéer inte kan återupprepas på ett enhetligt sätt •För lite planering och engagemang hos cheferna och styrningen av processerna är begränsad. •Processerna är under utveckling •Nyckelpersoner kan peka på flera framgångsrika resultat och genom dessa kan organisationen upprepa tidigare framgångar •Disciplinen kring processer är knappast rigorös men där de används så utförs och styrs satsningarna enligt den antagna planen •Grundläggande utbildning har troligen genomförts för nyckelpersoner •Det finns fortfarande en avsevärd risk för att uppskattade kostnader och tider överskrids. •Nyckelfaktorer som ligger bakom organisationens problem och misslyckanden inkluderar; •otillräckliga mätetal avseende framgång •oklart ansvar för arbetsinsatser och resultat •otydlighet och inkonsekvens i verksamhetsmål •bristande integrerad riskhantering •begränsad erfarenhet av ändringshantering •Verksamhetens processer är dokumenterade, standardiserade och till viss del integrerade med andra affärsprocesser •Det finns sannolikt en processägare och en metodgrupp med ett ansvar för att upprätthålla konsekvens och förbättringar av processer för hela organisationen •Processägarna säkrar att förbättringarna koordineras för hela organisationen •Förbättringarna är planerade och styrda, samt baseras på genomförda analyser och en planerad utveckling med lämpliga resurser •Ledningen engagerar sig konsekvent och bidrar aktivt med ett väl underbyggt stöd •Sannolikt ett utbildningsprogram som upprättats för att utveckla personalens förmåga och kunskap så att de är bättre förberedda för sina uppgifter •Standarder, processbeskrivningar och procedurer finns och möjliggör en mer systematisk utveckling •Processerna styrs kvantitativt med till exempel nyckeltal •Kvantitativa mål för mätning av kvalitet och processer används som beslutskriterier i styrprocesserna •Mätdata ingår i organisationens ramverk för att uppnå effektivitet •Den högsta ledningen är engagerad och söker proaktivt efter nya vägar för att uppnå olika mål •Genom att använda mätetal kan ledningen styra processerna effektivt och hitta nya vägar för att justera och anpassa dem till olika projekt utan att förlora kvalitet •Organisationen ökar genomförandeförmåga genom att bättre kunna förutsäga processens effektivitet •Organisationen fokuserar på optimering av sina kvantitativt styrda processer för att kunna beakta kundbehov och förändringar i omvärlden •Man kan förutse framtida krav på kapacitet och förmåga för att möta utmaningar vid leveranser, till exempel genom portföljanalys •Den högsta ledningen ses som förebilder, förstärker behovet av, och potentialen i, att förbättra förmågan och effektivitet •Organisationen är lärande och stimulerar erfarenhetsåterföring •Organisationens förmåga att kvickt reagera på förändringar •Kunskap vinns genom att använda nyckeltal om processer vilket gör det lättare att förstå orsaker till variationer och därigenom kan man optimera sitt arbete. •Organisationen kan visa på att ständiga förbättringar av processerna har möjliggjorts genom att använda kvantitativ feedback från nuvarande processer •Det finns ett förtroendegivande ramverk som tar hand om frågor kring förvaltning, styrning och effektivitet. INITIAL UPPREPAD DEFINIERAD STYRD OPTIMERAD NIVÅ 1 NIVÅ 2 NIVÅ 3 NIVÅ 4 NIVÅ 5

4 Initial (1)Upprepad (2)Definierad (3)Styrd (4)Optimerad (5) Styrning - berör ledningens inställning till nyttorealisering och därtill kopplat beslutsfattande •Liten uppmärksamhet på nyttor •Okänt koncept •Ökad medvetenhet •Fokus på kostnadsbesparningar •K/N-analys används ibland •Ledningen engagerar sig aktivt •Fokus också på kvalitativa nyttor och nyttor för samverkanspartners och målgrupper •Nyttorealisering säkerställs med hjälp av ansvariga chefer •Det finns en strategi för nyttorealisering •Integration mellan strategiskt beslutsfattande och nyttorealisering •Externa intressenter integreras i nyttorealiseringsprocessen Process - implementering av en gemensam process för nyttorealisering •Nyttor används bara för att sälja in satsningar •Inget gemensamt synsätt eller gemensamma definitioner •Högst röst vinner •Tillämpas i bland •Fokus på dokumentation finns vid uppstart, men upprätthålls inte •Organisationen eftersträvar att processen ska tillämpas på ett samstämmigt sätt •Nyttorealisering kopplas till operativa verksamhetsplaner •Flexibel styrning •Beroenden hanteras •Nyttorealiseringsprocessen ökar förmåga till framgångsrik verksamhetsutveckling •Kontinuerlig utveckling baserat på tidigare erfarenheter och mätning •Verksamhetsplaner koordineras löpande för att ta hand om beroenden Integration - berör i vilken omfattning processen för nyttorealisering är integrerad med övriga processer och metoder för styrning och verksamhetsutveckling •Försök till nyttorealisering genomförs ad hoc och okoordinerat med andraprocesser •Insikt finns om att nyttorealiseringsprocessen måste integreras med verksamhetens övriga processer •Påbörjad integration av nyttorealiseringsprocessen med övriga processer •Nyttorealiseringsprocessen är en integrerad del i verksamheten och anpassad till organisationens resultatstyrning •Nyttorealisering är styrande för hur förändringsarbete genomförs •Nyttor utgör en viktig del i strategiutveckling Roll & ansvar - berör i vilken omfattning ansvarsfördelningen mellan olika intressenter kopplade till genomförandet av nyttorealisering är förstådd och accepterad •Specifikt utdelat ansvar för nyttorealisering förekommer mycket sällan •Roller, ansvar och befogenheter kopplade till nyttorealisering definieras i bland •Det finns centralt definierade roller kopplade till nyttorealisering •Fördelning av ansvar för nyttorealisering sträcker sig utanför projekt och program •Roll- och ansvarsfördelning kopplat till nyttorealisering är väl förstådd och etablerad inom organisationen. Operativa chefer tycker det är naturligt att ansvara för nyttor inom sitt område •Roller och ansvar för nyttorealisering på taktisk och strategisk nivå etablerade. Utveckling av roller och ansvar kopplat till nyttorealisering sker kontinuerligt Medarbetare / Kompetens / utbildning - berör kapaciteten hos en verksamhet att arbeta med nyttorealisering •Medvetenhet finns om att organisationen behöver utveckla sin kompetens kopplat till nyttorealisering •Nyckelpersoner saknar ofta erfarenhet och kunskap •Gemensam begreppsapparat kopplad till nyttorealisering börjar växa fram •Utbildning genomförs •Nyckelpersoner kan peka på flera framgångsrika resultat •Utbildning i generella processer och verktyg kopplade till nyttorealisering •Forum för erfarenhetsutbyte är under uppbyggnad •Organisationen genomför själv utbildning i sina egna processer och verktyg kopplade till nyttorealisering •Erfarenhetsöverföring sker aktivt •Kompetens i nyttorealisering är ofta ett krav vid rekrytering •Lärande organisation som aktivt arbetar med nyttorealisering på alla nivåer •Kompetens i metoder kopplade till nyttorealisering beaktas vid tillsättning av chefspositioner Beslutsunderlag - berör inriktning, krav på och innehåll i de beslutsunderlag som ligger till grund för genomförandet av förändringsarbete / verksamhets- utveckling •Mycket prat om Business Case och nyttor – men lite verkstad •Kunskap inom området begränsad •Hur man ska mäta och följa upp framgång redovisas sällan •Beslutsunderlag omfattar nyttor, kostnader, riskanalyser och kritiska framgångsfaktorer •Det kan förekomma dokumentation om vem som ansvarar för specifika nyttor och deras realisering •Beslutsunderlag omfattar hur nyttor ska realiseras och hinder hanteras •Detaljerade nyttoprofiler beskriver hur specifika nyttor ska realiseras •Beslutsunderlaget uppdateras löpande •Beslutsunderlaget omfattar analys av genomförbarhet, angelägenhet, komplexitetsgrad •Tydligt beskrivna kopplingar mellan en satsnings nyttor och beslutade verksamhetsmål samt strategier •Beslut som fattas för att avväga nyttor mot negativa effekter baseras på statistiska mått Kostnads-/nyttokalkyler – berör mätetal, modell och verktyg för värdering, dokumentation, verifiering och kvalitetssäkring av kalkyler •Standardiserade kalkylmodeller, mätetal och kalkylgrunder saknas. Kalkyler förekommer sporadiskt •Instruktioner för kalkylering kan finnas, men tillämpas inte konsekvent. Kvalitativa nyttor tas med men kvantifieras inte alltid. •Uttalade krav på att nyttovärderingar ska göras för varje satsning •Standardiserade kalkylmodeller och instruktioner framtagna •Organisationen har byggt upp bred kompetens för kalkylmodellen Kalkylen används på de flesta satsningar. Ansvarig för kalkylmodellen utsedd •Standardiserad kalkylmodell tillämpas på alla satsningar. Framtagna och kvalitetssäkrade kalkyler dokumenteras på ett hanterbart och enhetligt sätt och är tillgängliga för t.ex. beslut, uppföljning etc. Mätning, prognostisering - berör medvetenhet om betydelsen av mätning och prognostisering för realiseringen av nyttor •Instruktioner för mätning och uppföljning av nyttor saknas •Instruktioner för uppföljning och prognostisering av nyttorealisering kan finnas, men tillämpas inte konsekvent •För varje satsning definieras hur framgång ska bedömas explicit •Centralt definierade mätetal och rutiner finns på plats •Nyttor och effekter mäts aktivt till grund för ev. omprioriteringar •Kategorisering av nyttor med förslag på mätetal tillämpas och anpassas efter omständigheterna •Med hjälp av beslutade mätetal följs nyttorealiseringen upp konsekvent för alla satsningar. Resultatet analyseras och används för att förbättra befintliga metoder och verktyg Uppföljning och granskning - berör inriktning och utformning av arbetet med uppföljning och rapportering för att säkerställa ett lyckat genomförande •Uppföljning eller granskning görs i begränsad omfattning •Granskningar fokuserat på projektets verksamhet och leverans snarare än realiserad nytta •Enstaka exempel finns där man har följt upp hur nyttorealisering har gått •Det finns ansvariga för realisering och uppföljning av prioriterade nyttor •Ändringsförslag i enskilda projekt bedöms utifrån deras påverkan på nyttorealisering •Uppföljning av nyttorealisering genomförs regelbundet och nödvändiga åtgärder vidtas •Negativa effekter identifieras och hanteras •Granskningar och förbättringsarbete sker kontinuerligt, de erfarenheter som görs redovisas och kommuniceras öppet •Systematisk uppföljning via ordinarie resultatdialoger Verktyg - berör uppfattningen om hur olika verktyg stödjer genomförandet av nyttorealisering •Inga gemensamma mallar eller verktyg •Mallar för beslutsunderlag och K/N- kalkyler används sporadiskt •Mallar för nyttorealiseringsplan och nyttouppföljningsplan används men verktyg och IT-stöd för den samlade bilden saknas •Verktyg och mallar obligatoriska•Verktyg och mallar utvecklas löpande för att möta nya krav och strategiska mål


Ladda ner ppt "VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Mognadsmodell för nyttorealisering Bilaga 5a."

Liknande presentationer


Google-annonser