Uppgradering - Kundperspektiv från AX 2009 –>AX 2012 Mekonomen Group.

En presentation över ämnet: "Uppgradering - Kundperspektiv från AX 2009 –>AX 2012 Mekonomen Group."— Presentationens avskrift:

1 Uppgradering - Kundperspektiv från AX 2009 –>AX 2012 Mekonomen Group

2  Bileko grundades i början av 70-talet av Ingemar Fraim och Leif Möller, två entreprenörer med sinne för service och reservdelar. Affärsverksamheten som till en början bestod av att köra runt i Stockholmstrakten och leverera avgassystem utökades vartefter både geografiskt och sortimentmässigt.  1987 köptes butikskedjan Mekonomens 17 butiker upp i syfte att kontrollera flödet tillverkare - slutkund.  På 90-talet invigdes ett nytt centrallager i Strängnäs. Företaget etableras i Norge. 4:e AP-fonder går in som ägare. Omsättningen passerar 100 MSEK.  Börsintroducering på O-listan år 2000.  2006 blir Axel Jonsson-koncernen huvudägare genom av köp av grundarnas aktier. Historik

3  Mekonomen Group består av Mekonomen Nordic, MECA, Sörensen & Balchen.  ” Vi gör ditt BilLiv enklare”  Bildelskedja som erbjuder lösningar för konsumenters och företag med olika koncept (butiker, verkstäder, försäkringar, bokningscentraler mm)  Verksamhet i de nordiska länderna (SE, NO, DK, FI, IS, Färöarna),Hong Kong.  Äger ca 350 butiker samt ytterligare som är franchiseanslutna.  2300 franchiseanslutna verkstäder. Äger ett fåtal stora verkstäder.  50 %  Börsnoterat på OMX Nasdaq.  Omsättning 2014: 5924 MSEK.  Huvudkontoret är sedan april 2014 beläget vid Torsplan i centrala Stockholm  Koncernchef Håkan Lundstedt Idag - fakta i korthet

4 Projekt Nya AX Resan mot

5 NAX - Bakgrund och vägen framåt  Sedan början av 2000-talet fanns MS NAV på huvudbolaget. I takt med fler och större verksamheter växte man ur systemet. AX 4.0 implementerades.  AX2009 implementerades på grossistverksamheten och befintliga AX 4.0 uppgraderades.  Behov av en modernisering av butikernas kassasystem. Gjordes försök med AX2009 och POS.  Efter upphandling och under ett års förstudietid 2013-2014 validerades processer för AX2012. Slutsats: bättre förutsättningar i arkitekturen för viktiga områden såsom POS och WMS handdatorlösning.  Implementationsprojektet startades upp i oktober 2014 med Accigo som AX-partner.  Redan nu är en förstudie påbörjad för att lyfta nästa område från AX 2009 till AX 2012.

6 NAX-projektet i 3 punkter 2. Omfattning:  AX 2012 R3, Retail och HQ. Processer för: - Redovisning- Inköp- WMS, inkl. handdator - Anläggningstillgångar - Försäljning- Rapportering, MR - Kundreskontra- Butiksprocesser- Integrationer - Leverantörsreskontra- POS - Anpassningar (+ 100 bolag, TD)  Samtliga svenska butiker och huvudbolagets centrala funktioner  Planen är att stegvis täcka hela koncernen 1. IT Plattform – en förutsättning för fortsatta synergier och konkurrenskraft  En gemensam IT-strategi för en kostnadseffektiv och konkurrenskraftig IT ger grunden för effektivt logistikflöde och ökad servicegrad  Systemet Microsoft Dynamics AX 2012 R3

7 SE NO DK FI Den långsiktiga planen Mekonomen Sørensen og Balche MECA NO bildels katalog Meca online MBS, Meca online GrossistDetaljistVerkstadGrossistDetaljistVerkstadGrossistDetaljistVerkstad ASW, IBS Grossist AX Autodata Detaljist MekoEasy Grossist AX Detaljis t Legasy Autodata MekoEasy + MekoCat

8 NAX-projektet i 3 punkter 3. Uppdrag: Vi ändrar arbetssätt inte systemet (standardfunktionalitet) Ökad centralisering Mekonomen resurser i projektet för ägande och kunskap efter avslut Flexibilitet och fullt fokus. Det finns ingen ”bakre rad”. Fokus på de processer som täcker 95% av våra volymer, inte undantagen

9 Strategi uppgradering  Nyinstallation vs uppgradering  Uppdrag: sätta en template för Mekonomen Group  AX 2009 implementerat på flera bolag i olika domäner med egna lösningar och processer (avsaknad av)  Från en mängd anpassningar i AX 2009 till standard AX 2012  Butiksdatasystemet inte i AX 2009  Ny plattform i AX 2012 – uppgradering? Nyinstallation

10 Förutsättningar

11 Tidplan 15/415/624/12 2014 2015 Utvecklingen klarPiloter Ett hundra enheter

12 Offensiv tidplan  Varför ?  Längre projekt blir alltid dyrare  Borgar för en fortsättning till nästa fas

13 Offensiv tidplan – hur gör vi? Förutom projektplan enligt ”best practice”…….  Kravställning  Väl genomarbetad analysfas. Inga avvikelser, inga CR  Standardfunktionalitet. Ändra processer, inte systemet.  Commitment från leverantörer att kraven ryms inom tidplan och budget  Prioriteringar:  Ändra scope, inte tid eller budget  Risker  Identifieras, värderas och åtgärdas löpande

14 Offensiv tidplan – hur gör vi?  Intern projektorganisation:  Interna resurser från varje led i verksamheten. Lead för varje område med mandat att fatta verksamhetsbeslut.  ”Early warning” - intern styrgrupp fattar beslut inom 24 tim  Erfarenhet från ERP/AX-implementationer och projektledning  Driftsättnings- och utrullningsschema för + 100 butiker  Tidig planering och noggranna förberedelser  Alla förutsättningar och beroenden på plats i god tid innan  Ta höjd för en omfattande logistikapparat och praktiska detaljer  Identifiera key users och ta med de tidigt i planeringen  Projektet avvecklas – överlämning till driftorganisation

15 Projektorganisation Styrgrupp Operativ intern styrgrupp Projektledning Lösningsstrategi Infrastruktur Systemarkitektur Integration Kvalitet Behörigheter Finance strategi Finance Retail Analysområden

16 Verksamhetsförändringar Införandeplan

17  Införandeplan som styrande dokument Ex) Projektets kommunikationsplan  Målgrupper och kanaler. Informationsinnehåll och tidpunkter utifrån placering i matrisen Styrning NAX är högt prioriterat på alla ledningsnivåer vilket kommuniceras i alla sammanhang Förtroende Butiks- och ekonomipersonal från linjen är rekryterade till projektet Realisera införandeplanen

18 Förväntningar på verksamheten Alla svenska butiksbolag och Mekonomen Detaljist AB ingår i samma lösning med integrerad bokföring och gemensamma register för kund, leverantör kontoplan m.fl. Ställer höga krav på masterdata och standardiserade processer. Rätt från mig Lean ”Samma vattensäng”

19 Projektmetodik

20 Sure Step projektmetodik Fördelar:  ERP-anpassat standardiserat arbetssätt  Verktygslåda för vad som behövs, hur och när det skall utföras i olika projektfaser  Dokumentbiblioteket Rapid - utan anpassningar Accigos ”Aqua Macro” Fallgropar:  Vattenfallsfällan – snäva ramar kräver parallella aktiviteter  Tidskrävande. Urval nödvändigt  Human factors

21 Reflektioner

22 Framgångsfaktorer  Ny version AX 2012 R3 – relativt oprövad  POS: funktionalitet, tillverkardeklaration, kompetens  Ny WMS: kompetens  Tidplanen  Många parallella projekt. Samma resurser  Organisation och human factors:  Användare utsatta för mycket förändringar  Standardisering kräver verksamhetsförändringar  Prioriterat från ledningen  Engagerad styrgrupp  Interna resurser från linjen samt projekt/ERP/AX-erfarenhet  Tydlig projektdefinition  Transparens och högt i tak i projektet  Gemensam projektlokal – korta kommunikationsvägar, snabba beslut  Utrullning, inte big bang  Det är roligt att gå till jobbet Utmaningar

23 Lessons learned så här långt  Omogen produkt – kompetens är en bristvara ”Learning by doing - stigfinnare”  Lång startsträcka för en fungerande lösning Template för enkla flöden  Tappad tid är svår att ta igen. Inga marginaler Utrymme i tidplanen  Verksamhetensförändringar vs systemförändringar Möjlighet men också mer tidskrävande  Begränsningar i POS för SKVs tillverkardeklaration Full funktionalitet tillverkardeklarerad Invänta utveckling Tidplan

24 Frågor