LEKTION 6 Integrerad styrning HALMSTAD UNIVERSITY.

En presentation över ämnet: "LEKTION 6 Integrerad styrning HALMSTAD UNIVERSITY."— Presentationens avskrift:

1 LEKTION 6 Integrerad styrning HALMSTAD UNIVERSITY

2 MÅL Kunskap och förståelse om
- Balanserat styrkort som modell för integrerad styrning Färdighet och omdöme avseende - modellens förutsättningar - modellens genomförande Kommunikation av - analyser och lösningsförslag, skriftligt och oralt, individuellt och inför en grupp.

3 BALANSERAT STYRKORT - Ursprung 1
skalekonomi p costs Öka kvantitet q q

4 BEHOV AV BALANSERAT STYRKORT
Increase/Decrease what?

5 “HISTORISK STYRNING” Producerad kvantitet Kvartalsvinst
Avkastning på genomsnittligt kapital Osv => d v s ‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått

6 “FRAMTIDSSTYRNING” Kundlojalitet
Utvecklingskapacitet, t ex producerade patent Leverantörskontrakt Osv D v s ‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation

7 FOKUS PÅ Immatriella tillgångar Otydliga orsakssamband
Samspel mellan resurser Balans mellan interna krav och externa krav Utvärdering och styrning på historia och på FRAMTID

8 BALANSERAT STYRKORT - Ursprung 2
Strategi Top down Hierarki Mellanchef: TMT-megafon Finansiell styrning Shareholder value Taktik Operation

9 INTERAKTIV STYRNING Hierarkisk interaktion Mellanchef: Medium
Finansiell & strategisk styrning Bolagsvärde (finansiellt, kund, medarbetare, processer) Strategi Taktik Operation

10 SUMMERING Produktionsfunktion Resursfunktion Kommandoekonomi
Skapande ekonomi Finansiellt språk Värdespråk

11 BSC definition Avsikten är att
Skapa kunskap och förståelse för organisationen och vad som ger den sin framgång Skapa engagemang för organisationen och dess framtid Styra verksamheten Vilket realiseras genom att via dialog fokusera organisationen på Fåtal väsentliga mål (strategi) Fåtal kritiska orsaker (framgångsfaktorer) Fåtal kritiska mått (nyckeltal) dvs länk mellan strategi och verksamhetsstyrning

12 SPRIDNING AV BSC Introducerades 1992 i USA Snabbt populär i Sverige
Spridning snabbt till offentlig verksamhet Finns i olika former p g a enkel grundläggande logik

13 BSC GRUNDSTRUKTUR Externt Då-tid Nu-tid Fram-tid Internt Finansiella
perspektivet Då-tid Nu-tid Fram-tid Strategisk mission Mål Mått Kund- perspektivet Process- perspektivet Mål Mått Mål Mått Utvecklings- perspektivet Mål Mått Internt

14 BALANS? Finansiella mått och mått på värdeskapande
Resultatmått (outcome measures) och orsaksmått (performance drivers) Interna och externa faktorer Dåtid, nutid och framtid Utveckling och produktion Kunden och organisationen

15 MÅTT FÖR ORSAK OCH PRESTATION
Orsaksmått, dvs FRAMGÅNGSFAKTOR ‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation, t ex kundnöjdhet för bilföretag (återköp) och medarbetarnöjdhet för konsultföretag (kompetensstabilitet) - Skapa hypoteser om orsak-verkan samband (strategikartan) Resultatmått, dvs FRAMGÅNGSUTFALL ‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått, HISTORIA, t ex ROA, omsättningshastighet, personalomsättning NOTERA! Mått skall vara observerbara, men inte nödvändigtvis mätbara (t ex

16 STRATEGIKARTA Kritiska framgångs- faktorer Mått Handling Mission
(drivare och utfall) Handling Mission Huvudmannaperspektiv Processperspektiv Kundperspektiv Utvecklingsperspektiv

17 STRATEGIKARTA, SAAB Kritiska framgångs- faktorer Mått Handling Mission
Huvudmannaperspektiv Processperspektiv Kundperspektiv Utvecklingsperspektiv Vi ger den utmanande och säkra körupplevelsen Kap.styrning Kap.bindn Målstruktur Högt kassaflöde Långsiktig avkastn Prodstyrning Tid Garantirep Kontr.stat. Låg prodtid Hög precision Krocktest Antal stjärnor Körglädje Säkerhet Forskning Patent Rekrytering Teknologiskt försteg Image Strategiskt tema: Image-Körglädje-långsiktig avkastning

18 VÄRDE AV STRATEGIKARTA
Enkel bild av grundläggande affärslogik Peka ut väsentliga mål Peka ut framgångsfaktorer Peka ut väsentliga samband Skapa mått Föreslå handling Kunskap Deltagande Handlingsorientering Styrning

19 BSC TROVÄRDIGHET Instrument eller ritual?
Konstruktion Implementering Uppföljning Ledningen bryr sig (dialog) Kortet påverkar de ledda (uppföljning, belöningssystem)

20 BSC FLEXIBILITET Finansiellt perspektiv => Huvudmannaperspektiv
Addera perspektiv Kartan diskuteras fram Måtten diskuteras fram => innovationsmöjligheter är stora

21 VÄRDET AV BSC Medel för Kommunikation inom och mellan enheter (t ex strategi och beroenden) Kunskapsskapande i enhet, t ex vad driver vår framgång Kunskapsöverföring mellan enheter, t ex vad driver enheters framgång Deltagande i strategi-formering, -implementering, -uppföljning Ger Kunskap (lärande organisation, t ex från hypotes om framgångsfaktor till påvisat samband) Engagemang (utveckling, kunskapsöverföring, handling) Styrning Enklare med fåtal samband och mått än budgetens alla poster

22 KOSTNADEN FÖR BSC Dialog övergår till samtidiga monologer
Osäkerhet genom ifrågasättande Deltagande är kostbart … kortsiktigt

23 STYRKORT FÖR ALLA? IMMATRIELLA RESURSER (t ex kundnätverk)
OTYDLIGA MÅLSÄTTNINGAR (t ex befolkning med god hälsa) OTYDLIGA ORSAKSSAMBAND (t ex följdaffärer) LOKALT ENGAGEMANG (t ex många lokal kundkontakt) RIMLIG AUTONOMI (t ex produktionsavdelning med eget investeringsansvar)

24 Controllerns roll Understödja, inte leda (eftersom det är ett linjeverktyg) Utnyttja strategikompetens (vid strategikartan) Påverka mot styrning (vid måttbestämning)

25 BOKEN: FRAMGÅNGSRIKT STYRKORTSARBETE
BRIST PÅ TEORI OCH SYSTEMATISK KUNSKAP RIK PÅ ERFARENHETER MARKNADSFÖRINGSVERKTYG SLARVIGT SKRIVEN, SÅ LÄS NOGGRANT EFTERSOM STRUKTUR IBLAND SAKNAS. ANTECKNA FÖR EGEN STRUKTUR!

26 ARTIKEL: BSC IN FAMILY FIRMS
familiness Desired development, using BSC as a mean Expected development professionalisation

27 PRAKTIKFALL: GLASSFÖRETAGET
Glassföretaget är ett familjeföretag. Ägaren, tillika VD:n vill att du, som redovisningsassistent, skall ta på dig en controllerfunktion och föreslå: Hur ett internprissystem skulle kunna se ut och fungera Hur skulle ett styrkort för glassföretaget se ut, och hur skulle det se ut om man hade styrkort för varje avdelning? Vad skulle förändras i dina två förslag, och i verksamhetsstyrningen överlag, om Företaget var ett aktiebolag med tre huvudägare (33,3% ägande var)? Företaget hade en lågkostnadsstrategi? Du får gärna arbeta i en två-personsgrupp. Lämna in en skriftlig redogörelse. Var beredd att presentera dina förslag för företagets styrelse, där ägarna sitter.