Balansen Balanserad resultatredovisning med balanserat styrkort.

En presentation över ämnet: "Balansen Balanserad resultatredovisning med balanserat styrkort."— Presentationens avskrift:

1 Balansen Balanserad resultatredovisning med balanserat styrkort

2 Kvalitetsresan 1997 Samarbetet mellan Göteborgs Stad och SIQ startar 1998 Arbetet med Balansen inleds 1999 Utmärkelsen Kvalitet i Göteborgs Stad instiftas 2000 Genomförande av de första breda brukarundersökningarna 2001 TQM grupp för att förstärka kvalitetsarbetet bildas 2002 Balansen övergår till förvaltningsform 2003 Samtliga verksamheter har tagit fram styrkort

3

4

5 Uppdrag Utveckla gemensamma verktyg som beskriver
verksamheterna och deras resultat Utveckla lättillgänglig information om olika verksamheter och deras mål och resultat Göra det möjligt för Göteborgarna att jämföra, påverka och välja bland de tjänster som erbjuds Stödja verksamheterna i utvecklings- och förbättringsarbetet Skapa verktyg som ger möjlighet till egen utvärdering och jämförelser med andra verksamheters resultat Skapa verktyg som ger förutsättning att kunna följa verksamheternas prestationer i förhållande till målen, så att resurser kan fördelas på bästa sätt

6 Arbetssätt projekt Styrgrupp Projektledning Arbetsgrupp Arbetsgrupp
Referensgrupp Referensgrupp Referensgrupp Referensgrupp

7

8 Drift förvaltning Kommunstyrelsen Ägare och beställare
Referensgrupp Koncernledningsgrupp Stadsdirektör Samordningsgrupp Ombud Kommunstyrelsen Ledning Stadskansliet Balansenansvarig Projektledare Förvaltningsorganisation Balansen ansvarig Projektorganisation Nyutveckling av styrkort Drift och förvaltning av befintliga styrkort Lokalt försörjningsansvar Vidareutveckling av befintliga styrkort

9 Vad är balanserad styrning?
En modell -som presenterar verksamhetens mål och resultat En metod -hur man skall formulera mål och mätetal En process - hur man skall arbeta med ledning och styrning

10 Modell för Balanserad styrning
Uppdrag/ ekonomi Mål Mätetal Den vi finns till för (kund) Verksamhet/ processer Verksamhetsidé Vision Värderingar Strategier Mål Mätetal Mål Mätetal Arkitektur I den här bilden redovisas arkitekturen för det som sedan föreslogs som lösning. Det hela bygger att man i ledningsarbetet skall ha fokus på ett litet antal noggrannt utvalda mål och mätetal, vilka skall representera fyra olika perspektiv i verksamheten. I toppen ligger ett mera traditionellt ekonomiskt eller resultatorienterat perspektiv. Valet av mål och mätetal skall avspegla det som ägaren tycker är viktigt. Om ägaren bara intresserar sig för omsättning och räntabiliteten på sysselsatt kapital, så är de de mätetalen vi skall återfinna här. När det gäller kundperspektivet, så handlar det om att ha mål och mätetal som har bäring på det som är viktigt ur kundens perspektiv, för att dom skall fortsätta att välja oss som leverantör. Är det leveranssäkerhet som är viktigt, skall man självklart mäta den. Är det servicegraden på produktinformationen som är viktig, så är det där man skall ha mål och mätetal. När det gäller de egna processerna, så handlar det om att ha mål och mätetal på hur bra vi sköter våra nyckelprocesser - de processer som bara måste fungera på bästa sätt. Det är inte alla företag som har en processyn på verksamheten, så det är viktigt att betona att det handlar om att ha denna syn på verksamheten, och inte nödvändigtvis ha en processorganisation på plats. Med process menar vi en samling samhörande aktiviteter som resulterar i en produkt/tjänst till vilken det finns kunder - externa eller interna. Medarbetare/ utveckling Mål Mätetal

11 Metod för Balanserad styrning
Verksamhetsbeskrivning Nyckel- processer Framgångs- faktorer Styrande formuleringar Mätetal

12 Processen för Balanserad styrning
Mål och budget Utveckling/ förbättring Processen för Balanserad styrning Mätning -mätresultat Analys/ rapportering

13 Effekter Rapporter och bokslut Resultatmätning - uppföljning, analys och utvärdering är tillsammans med målbeskrivningarna det mest strategiska avsnittet i årsredovisningen. Här ska verksamheternas mål samt de ekonomiska och personalpolitiska målen analyseras och det ska framgå i vilken utsträckning målen har uppfyllts. Analysen och utvärderingen ligger till grund för bedömning av nämndens/styrelsens resultat och år ett underlag för budgetarbetet. Kontoplan Med förändrade riktlinjer för budgetarbetet har kontoplanerna anpassats till en gemensam kontoplan för Göteborgs Stad. Organisation Uppföljning, analys och utvärdering ställer krav på att organisationen är tydlig. Enbart inom stadsdelsnämnderna finns fler än 1500 resultatenheter. Systematiken i balansen ställer krav på de system som balansen är beroende av, vilket medför förbättringar och ökad tydlighet. Diskussion om förbättringar Sist men inte minst erbjuder resultatredovisningarna ett brett och tydligt diskussionsunderlag för medarbetare, ledare, föräldragrupper, anhöriga, politiker, media etc.

14      Steg i processen Fråga Att göra
Vad är verksamhetens uppdrag och vision ? Kartlägg uppdrag och vision  Kartlägg verksamhetens kunder och deras behov Vem är vi till för ?  Hur ser vår verksamhet ut ? Kartlägg och definiera processer och samverkan  Vad är kvalitet i verksamheten ? Identifiera verksamhetens framgångsfaktorer  Utveckla nyckeltal utifrån framgångsfaktorerna Hur kan vi mäta kvaliteten ?

15 Att sätta mål och mäta med hjälp av Balansen
Målen förs nedåt i verksamheten Måtten förs uppåt i verksamheten Uppdrag, visioner och mål Göteborgarnas behov Verksamhetens processer Viktiga faktorer för att verksamheten ska vara framgångsrik Mätetal

16 Uppdrag, visioner och värderingar
Den vi finns till för (kund) Medarbetare & utveckling Verksamhet & processer Uppdrag & ekonomi Perspektiv Verksamhets- beskrivning Processer Framgångsfaktorer Mätetal

17 Från uppdrag till mätetal
 Beskrivning av verksamheten  Uppdragsgivare  Lagar och styrande dokument - Nationella styrdokument - Lokala styrdokument  Kärnverksamhet  Kund - de vi är till för  Kundens behov  Verksamhetens processer  Framgångsfaktorer  Medarbetarnas kompetens  Samarbetspartners

18 Balansen Medarbetare Kund & utveckling Uppdrag & Verksamhet & Ekonomi
Mätetalen = mått på framgångsfaktorer Kund Medarbetare & utveckling Uppdrag & Ekonomi Verksamhet & Processer Fokus: Verksamhetsutveckling - ej siffror

19 Definitioner av de olika perspektiven
Medarbetare och utveckling - Medarbetarnas uppfattning om arbetsplatsen - Ledarnas uppfattning om arbetsplatsen - Kompetens -sakkompetens -socialkompetens -strategisk kompetens -metodisk kompetens -ledarkompetens - Trivsel, hälsa, arbetsmiljö på arbetsplatsen - Utveckling av medarbetare och ledare Den vi finns till för (kund) - Kundens/brukarens uppfattning om och nöjdhet med verksamheten Uppdrag och ekonomi - Verksamhetens kostnader - Verksamhetens budgetutfall – håller vi budget? - Förutsättningar i form av: -styrande formuleringar – ej kundrelaterat -resurser Verksamhet och processer - Resultat av vår verksamhet - Resultat av våra processer -stöd, ledning och huvudprocesser - Hur processerna och verksamheten fungerar -t ex samverkan - Hur processerna och verksamheten utvecklas Skilj mellan internt och externt. Grupparbete: Gör en SWOT-analys för organisationen utifrån huvudproblemet i uppdragsbeskrivningen.

20 Vilken nytta har vi av balansen?
Styrnings-, uppföljnings- och utvecklingsverktyg för verksamheten Jämföra och lära sig av andra Information och underlag för kommunikation och dialog mellan både ”kunder”, verksamhet och olika ledningsnivåer Balansen ger: ”koll på läget” – vart är vi på väg? en helhetsbild fokus på det som är viktigt och som skall prioriteras möjlighet till dialog på lika villkor ökat engagemang och delaktighet förbättrad möjlighet till lärande och utveckling

21 Balansen på Intranätet

22 Insamling av data Horisonten Gerda Enkäter via SCB Indra Kompass
InIsUt -webbenkäter m.fl. ProCapita WebbSotis

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33