Presentation av rapporten

En presentation över ämnet: "Presentation av rapporten"— Presentationens avskrift:

1 Presentation av rapporten
Därför gör inte chefer som dom säger! Näringslivet Rapporten finns också för Kommunal Förvaltning, Äldrevård Per-Olov Idfeldt Strategisk projektledare ”Framgång för Sverige” Idfeldt Consulting AB

2 Projektet Framgång för Sverige
SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt Projektet Framgång för Sverige Varför gör inte chefer som dom säger? och Därför gör inte chefer som dom säger! Analys av två attitydundersökningar 2002 och 2004 Totalt intervjuer

3 SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt
Bakgrund och syfte Projektet ”Framgång för Sverige” driver sedan år 2000 ett projekt som syftar till utveckling av svenskt näringsliv, kommunala förvaltningar och myndigheter baserat på de 8 Ledningsprinciperna i ISO 9000:2000 samt jämställdhet. Projektet är delfinansierat av ESF-rådet Mål 3. Projektet Framgång för Sverige

4 SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt
Ledningsprinciperna Ledarskap Kundfokus Medarbetarnas engagemang Ständig förbättring Faktabaserade beslut Processinriktning Systemangreppssätt för ledning Ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer + Jämställdhet Projektet Framgång för Sverige

5 SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt
Bakgrund och syfte Hösten 2002 genomfördes en GAP-analys mellan vad cheferna säger är viktigt och vad man lyckats genomföra. Den undersökning resulterade i rapporten: Varför gör inte chefer som dom säger? Finns på Framgång för Sverige. Projektet Framgång för Sverige

6 Gap-analys: skillnaden mellan att tycka och att göra
SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt Gap-analys: skillnaden mellan att tycka och att göra Vi frågade ledningsgrupper år 2002 Hur viktigt är det (med respektive ledningsprincip) för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Hur långt har ert företag kommit …? 10-gradig skala där skalstegen 9-10 driver beteende Skalsteg 8 är en acceptans men oftast inte en prioritering 8-10 är alltså nog starka attityder för att kunna driva beteendet 5-7 är neutrala konstateranden eller nödlögner I följande diagram visas gapet mellan 8-10 på vikt och hur långt man hunnit. Undersökningar kan visa på bra eller dåliga resultat beroende på vad mana själv vill. Om vi har en 10-gradig skala kan vi ju säga att alla värden över 4 pekar på andelen som åtminstone inte är missnöjda. Så blir Nöjdkundmätningen ett bra sätt att skapa underlag för bonus. Jag har funnit efter många analyser att det är bara 9-10 eller 8 som driver beteenden, exempelvis lojalitet Att välja Volvo igen även om Hyundai erbjuder en lika bra bil enligt fristående tester. Det ger helt andra signaler till ledningen om man säger att bara 25 % är tillräckligt nöjda för att de skall bli lojala. I den här undersökningen har vi analyserat vad som är tillräckligt bra värden för att driva lönsamheten. Lönsamheten mätte vi termer av en positiv lönsamhetsutveckling de senaste 5 åren just för att hitta det långsiktiga arbetet. De starka sambanden får vi fram när man är väldigt bra, Halvbra är inte tillräckligt bra. Vi har varit nöjda med halvbra för länge i Sverige. Projektet Framgång för Sverige

7 SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt
Projektet Framgång för Sverige

8 Projektet Framgång för Sverige
Vi analyserade sambandet mellan ledningsprinciperna och lönsamhetsutvecklingen De som har en ökad lönsamhet hur långt har de kommit med ledningsprinciperna? Vi tittar på de som svarat 8-10 på frågan om hur lönsamheten utvecklats de senaste 5 åren Vi jämför mot de som svarat 1-7. D.v.s. stagnerande eller minskande lönsamhet. Projektet Framgång för Sverige

9 SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt
Förändring av lönsamheten de senaste 5 åren (Varför 2002, 2000 intervjuer) Hur har följande faktorer utvecklats för ert företag (arbetsplats/enhet) de senaste 5 åren. Vi är ute efter trenden mer än resultaten för enskilda år. Vi såg att kundfokus var den Ledningsprincip som hade den högsta andelen ”lyckats”. Det syns i målutvecklingen: Varumärket och kundlojaliteten är det som stärks mest. Vi frågade om utvecklingen de senaste 5 åren för att fånga upp en trend. Lite av ständiga förbättringar som är en grundbult i ISO. Den långa sjukfrånvaron har sjunkande tendens: 29 – 8 %. Varför? Vi har tittat på det: Vad är typiskt för de som minskar? Varumärkets styrka, kundlojalitet och ökad lönsamhet omfattar flera ledningsprinciper: för att mäta styrkan finns insikter troligen utifrån omvärldsbevakning och faktabaserade beslut kan fattas. Kundernas lojalitet ökar med kundfokus i organisationen. En helhetssyn och effektivare processer med färre felaktigheter leder till nöjdare kunder och ökad lönsamhet. Sammantaget är det en fråga om ständig förbättring. Jämställdhet mellan könen är en ledarskaps och medarbetarfråga, vilket också en minskad lång sjukfrånvaro kan vara. Exempelvis genom att personalpolitiken utvecklats och blivit bättre och nya arbetsmiljölagar lägger ett större ansvar på arbetsgivaren, t.ex. genom krav på rehabiliteringsplaner. Projektet Framgång för Sverige

10 Projektet Framgång för Sverige
Läs så här: De som har en positiv lönsamhetsutveckling är bättre på ledningsprinciperna. 65 % av de som är duktiga på lönsamhet är också duktiga på ständiga förbättringar Lönsamhetsutveckling Ledningsprincip Ledarskap……………………… Kundfokus…………………… Engagemang…………………… Ständig förbättring…………… Faktabaserade beslut………… Processinriktning…………… Systemangreppssätt………… Relationer till leverantörer… Projektet Framgång för Sverige

11 Samband mellan delaktighetsfrågor och lönsamhet
SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt Samband mellan delaktighetsfrågor och lönsamhet Delaktighetskulturen utvecklar organisationen och ger lönsammare företag. Att dela visionen Att dela affärsidén Att dela målen Att dela nyckeltal Att ställa frågor för att få delaktighet i analys och åtgärder Att dela omvärldens och kundernas krav och förväntningar. Projektet Framgång för Sverige

12 Därför är man inte så bra på delaktighetskultur! Undersökningen 2004
SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt Därför är man inte så bra på delaktighetskultur! Undersökningen 2004 900 intervjuade: Ledningsgrupp: Sitter i ledningen för företaget, men lokalt ute på en arbetsplats Mellanchef: Mellanchef med funktionsansvar typ ekonomi, försäljning, produktion men ej i ledningsgrupp Medarbetare: Kollektivanställd/tjänsteman, men ej chef Projektet Framgång för Sverige

13 Projektet Framgång för Sverige
Vi kompletterade ledningsprinciperna ledarskap och medarbetarengagemang med jämställdhet och miljö Projektet Framgång för Sverige

14 SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt
Projektet Framgång för Sverige

15 SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt
Projektet Framgång för Sverige

16 SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt
Projektet Framgång för Sverige

17 Resultat GAP, Därför- analys
SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt Resultat GAP, Därför- analys Ledningsgruppen De största gapen finns när det gäller ledarskap och medarbetarengagemang. Jämställdheten har det minsta gapet därför att det upplevs som mindre viktigt. Samtidigt det högsta värdet för hur långt man har kommit. Mellanchefer Mellancheferna ser det som mycket viktigt med ledarskap och medarbetarengagemang, men anser att man kommit lite längre än vad andra grupper tycker. Gapet gällande jämställdhet är större än för ledningen, och i nivå med medarbetarna. Medarbetare Jämställdhet anses av medarbetare och chefer som viktigare än vad det är för ledningen. Miljöfrågorna anses av medarbetarna som viktigare än för de andra grupperna. Kvinnor Män Ledningsgrupp 22% 78% Mellanchefer 33% 67% Medarbetare 54% 46% Vidare har bara 12% av ledningsgrupp och mellanchefer kvinnor som chefer, medan medarbetare har 28% kvinnliga chefer. Projektet Framgång för Sverige

18 Projektet Framgång för Sverige
Därför når ledningen inte ut med att skapa medarbetarengagemang, enligt ledningens egen uppfattning Slutsats: Kortsiktiga lönsamhetskrav styr besluten – en expert som är ensam med svåra beslut och vill mer än man hinner med, blir stressad av kortsiktiga lönsamhetskrav och klarar inte av att skapa medarbetarengagemang. Projektet Framgång för Sverige

19 Skillnaden mellan ”varför” och ”därför”
”Varför” identifierade delaktighetskulturen som drivande för lönsamheten När vi frågade ledningen om deras syn på ”därför är svenska företag inte bra på att utveckla en delaktighetskultur” så sa man: ”Tidsbrist, svåra beslut, ensamhet och kortsiktiga lönsamhetskrav”. Projektet Framgång för Sverige

20 Kanske man inte förmår prioritera
Man vill mer än man hinner med…. Projektet Framgång för Sverige

21 Ledarstilar och andel 8-10 på lönsamhetsutveckling
Namn och andel Vill allt 26 % 2. Mål och Tro. 25 % Karaktäristik 9-10 på allt förutom att ge resurser för att utveckla samarbetet med leverantörer Lönsamhet: 28 % 9-10 på att ge visionen, tro på de anställda och tillåta fel. Lönsamhet: 25 % Projektet Framgång för Sverige

22 Projektet Framgång för Sverige
Ledarstilar Namn och andel 3. Etik och engagemang 24 % 4. Krav och ansvar 17 % Karaktäristik 8-9 på agera etiskt, ge fakta, vara tillgänglig, engagera sig i hur personalen mår Lönsamhet: 30 % 7-8 ställa krav, ge ansvar, engagera sig i hur personalen mår, agera etiskt Lönsamhet: 45 % Projektet Framgång för Sverige

23 Projektet Framgång för Sverige
Ledarstilar Namn och andel 5. Ingenting är viktigt 7 % Karaktäristik 4-5 på i princip allt. Förutom att ställa krav och tillåta fel. Det är det viktigaste. Lönsamhet: 21 % Projektet Framgång för Sverige

24 Frågor kring ledarrollen
Jag kommer nu att läsa upp några påståenden för dig. Toppledning har fått frågan: Är det viktigt för företaget att nå ut till de anställda med att ...? Mellanchefer: Anser du att ledningen gör följande för att stödja dig i din chefsroll? Medarbetare: Upplever du att företaget visar i handling att det är viktigt att ...? 1 är Instämmer inte alls och 10 är Instämmer helt. Projektet Framgång för Sverige

25 Projektet Framgång för Sverige
Ledarrollen Viktigast för ledningen själv är att nå ut till de anställda med att: Ledningen ställer krav Ledningen agerar etiskt Ledningen visar att den tror på de anställda Info. om händelser som påverkar företagsutvecklingen Ledningen är tillgänglig för de anställda Ledningen ger beröm vid bra resultat och tillåter fel Ledningen engagerar sig i i hur personalen mår Kraven är höga men minst viktigt är: resurser, tid och pengar, men fortfarande viktigt för över hälften. Projektet Framgång för Sverige

26 Men driver det lönsamheten?
De som ökat lönsamheten har en ledning som i signifikant större utsträckning: Informerar om händelser som påverkar företaget Ställer krav Ger beröm vid bra resultat Tolkning: Krav därför att …och bra gjort! Projektet Framgång för Sverige

27 Projektet Framgång för Sverige
Läs tabellen vertikalt så här: I företag med en positiv lönsamhetsutveckling ser 72 % av medarbetarna att ledningen i handling visar att det är viktigt att informera om händelser som påverkar företaget. Ledningen visar att det är viktigt att… (8-10) Positiv lönsamhetsutv. Stagnerande/ minskande lönsamhet Ledningen informerar 72 % 58 % Ledningen ställer krav 84 % 66 % Ledningen ger beröm 69 % 54 % Projektet Framgång för Sverige

28 Projektet Framgång för Sverige
De som har en positiv lönsamhetsutveckling. Vad är dom bra på som andra är dåliga på? Ledningen anser att man kommit långt med att ge förutsättningar och inriktning Man är konkret med att driva jämställdhet Man har de rätta resurserna och kan själv styra sin arbetssituation En insikt om att man alltid behöver mer kunskap/utbildning. Projektet Framgång för Sverige

29 Projektet Framgång för Sverige
De som har en positiv lönsamhetsutveckling. Vad är dom bra på som andra är dåliga på? Mellanchefer. Man ser ledarskapet, man ser också en stark miljöstrategi och då är lönsamhetsutvecklingen positiv Stöd från ledningen i termer av att man är informerad, får ansvar men också resurser Kundkraven är tydliga Man får stöd genom att ledningen ger vägledande värderingar och skapar förtroende bland de anställda Man har insikten att man behöver mer kunskap/utbildning. Projektet Framgång för Sverige

30 Projektet Framgång för Sverige
De som har en positiv lönsamhetsutveckling. Vad är dom bra på som andra är dåliga på? När Medarbetarna ser ledarskap, jämställdhet, en miljöstrategi ser man också en ökande lönsamhet Att man verkligen ser ledningen agera etiskt, att ledningen ger vägledande värderingar och lever som den lär driver uppfattningen om lönsamhetsutvecklingen Satsningar på jämställdhet, förankring av beslut, att man får ansvar och resurser driver lönsamheten Stimulans från arbetskamrater, att ha ett aktivt eget liv är typiskt för företag med positiv lönsamhetsutveckling Och att man känner att man betyder något för att nå företagets mål. Men det krävs att ledningen prioriterar att medarbetarna skall känna sig betydelsefulla. Det räcker inte att var svenskt lagom. Projektet Framgång för Sverige

31 SFK Consulting AB. Per-Olov Idfeldt
Ledningen har: Ökat sin miljöhänsyn Ökat produktiviteten Positiv tillväxt genom egen kraft Ökat lönsamheten Förbättrat samarbete med facket Ökat sitt förtroende hos de anställda Ökat antal anställda Utvecklat jämställdheten Skapat tillväxt genom förvärv Ökat den etnisk mångfald Minskat sjukfrånvaron. Projektet Framgång för Sverige

32 Vad skapar långsiktig tillväxt för svenska företag ?
Rangordnade efter ”viktigt” i ledningsgruppen Fler i arbete Tillgång till rätt arbetskraft Bättre lönsamhet bland företagen Positivt investeringsklimat Högre medarbetarengagemang Mer kompetenta företagsledningar Ständig förbättrad produktivitet Lägre totalkostnad för arbetskraft ( lön,soc.kostn.) Enklare regler för företagen Ingen 3:e sjukvecka för arbetsgivaren Minst viktigt är fler i arbete efter 65 års ålder. Projektet Framgång för Sverige

33 Vad skapar långsiktig tillväxt för svenska företag ?
Stark konsensus mellan grupperna ! Skillnaderna mellan grupperna är: Ledningen vill inte ha en 3:e sjukvecka Ledningen vill ha lägre totalkostnad för arbetskraft Mellancheferna vill ha friare konkurrensklimat Medarbetarna vill ha mer jämställdhet Medarbetarna vill ha mer satsning på miljövänliga produkter och produktion. Projektet Framgång för Sverige

34 Projektet Framgång för Sverige
Omvärlden Rangordnade efter ”starka krav” i lednings- gruppen Vi följer krav och förväntningar hos våra kunder Det händer mycket i företagets omvärld som kan påverka företaget Vi följer omvärlden för att upptäcka nya affärs-möjligheter Företaget har samarbete med andra företag på orten Företaget har utvecklingssamarbete med andra företag. Projektet Framgång för Sverige

35 Etik driver engagemang och engagemang driver lönsamhet
När ledningen anser det viktigt med etik så upplever medarbetarna ett starkare engagemang När ledningen anser att man kommit långt med medarbetarengemang så utvecklas lönsamheten mer positivt. Projektet Framgång för Sverige

36 Hur cheferna kan göra, för att bli bättre.
Prioritera arbetet - delegera det som går Kommunicera med medarbetarna –informera, för en dialog och be om synpunkter Ge fakta till alla anställda för att stödja beslut Bygga upp en delaktighetskultur - gör medarbetare delaktiga i vision, mål och beslut Lev som man lär - ge beröm, agera etiskt Utveckla ledarskapet – skapa förtroende, engagera medarbetarna Tillämpa de 8 ledningsprinciperna och jämställdhet. Projektet Framgång för Sverige