Introduktion till förändringsledning, version 1.0

En presentation över ämnet: "Introduktion till förändringsledning, version 1.0"— Presentationens avskrift:

1 Introduktion till förändringsledning, version 1.0
Region Skånes omställning innebär stora förändringar och är basen för ett ständigt förbättringsarbete mot ännu bättre vård för fler! Detta dokument ger en introduktion till kunskapsområdet ”förändringsledning”. Materialet kommer kontinuerligt uppdateras och kompletteras med fördjupningar och framöver med kompetensöversikter i implementeringsmetodik och förbättringsarbete

2 Förändringsledning, innehåll:
Processen för förändring Förändringens tre steg och vad de olika stegen innebär Att leda i förändring Hur medarbetare och patienter reagerar på förändring. Motstånd & motivation Varför förändrings-motstånd uppstår och vilka uttryck det kan ta Kommunikation & intressentanalys Vem vi behöver kommunicera med och hur gör vi det Framgångsfaktorer Vilka de viktiga förutsättningarna är för ett lyckat förändringsarbete Planering & visualisering Hur vi planerar, följer upp och visualiserar förändringsarbetet Tips: vid den här symbolen finns tips på länkar med fördjupande material/videos

3 Förändringsprocessen

4 Förändringsledningens tre faser (K.Lewin)
1. Tina upp (Unfreeze) 2. Förflytta (Move) 3. Återfrysning (Refreeze) Förändrings-behov Varaktig förändring

5 ”Återfysning” (Refreezing)
”Tina upp” (Unfreeze) ”Förflytta” (Move) ”Återfysning” (Refreezing) (Lewin) Förbered och motivera förändringen Implementering av förändrade arbetssätt Skapa varaktighet och ständiga förbättringar Varför förändring? Varför är nuläget inte ett alternativ? Vilka delar kan vi påverka och vilka kan vi inte? Vilka möjligheter ger förändringen? Hur vill vi att det nya ska se ut och vilka är kriterierna för en lyckad förändring? Agera. Utveckla nya processer, nya arbetssätt, värderingar. Fokus på det som ska förändras. Träna, utbilda, skapa nya rutiner. Stabilisering på ny nivå. Förstärka nya sätt att arbeta på. Kontinuerligt förbättringsarbete, ”ständiga förbättringar” Justering baserad på feedback Kompetens i förändringsledning Kompetens i implementeringsmetodik Kompetens i förbättringsarbete Användbar länkar:

6 Att leda förändring

7 Att leda förändring: Varför misslyckas förändringsinitiativ?
Tillåta för mycket nöjdhet (”Självgodhet”) Inte skapa tillräckligt starkt stöd Otydligt slutmål eller inte utnyttjat styrkan i ett tydligt slutmål För lite kommunikation (i synnerhet om slutmålet) Tillåta hinder på vägen mot målet Inte skapa snabba resultat Att utropa segern för tidigt Underlåta att förankra förändringar i företagskulturen J.P. Kotter – Leading Change (1995)

8 Att leda förändring: Vad behöver vi göra för att lyckas?
Motivera och förklara varför förändringen är nödvändig, vad som händer om vi inte gör det Skapa en känsla av angelägenhet Visa att förändringen har ett starkt stöd, framförallt hos formella och informella ledare Bygg en koalition för förändring Beskriv slutmålet och det positiva med att nå dit Definiera målet och vinsterna med att nå dit Säkerställ fungerande informationskanaler, inkl. återkoppling, och se till att det finns ambassadörer Kommunicera - Rekrytera volontärer Ta bort det som hindrar förändringen eller förändringsarbetet; resurser, utrustning, personer… Möjliggör handling genom att ta bort hinder Bevisa att det fungerar genom att prioritera områden som ger ett snabbt, påvisbart resultat Generera snabba vinster Genom att kontinuerligt leverera resultat och information, visa att förändringen lever Upprätthåll förändringstakten Se till att förändringen förvaltas och blir en del av vårt sätt att arbeta Förankra förändringen Kotter - J.P. Kotter – Leading Change (1995) / 8 steps to o Accelerate Change in 2015

9 Att vara chef och ledare
Management Organisera och strukturera Planera och sätta upp mål Styra utifrån fakta Mäta och följa upp resultat Ledarskap Visa riktning och skapa mening Kommunicera och förankra Entusiasmera och motivera Uppmuntra och belöna

10 Förbättringar och ledarskap
Följa upp Ledarskap Fråga efter resultat, sprid eller avsluta Varaktighet Planera Göra Studera Agera Styra Förändring sker systematiskt. Management Organisera och strukturera Planera och sätta upp mål Styra utifrån fakta Mäta och följa upp resultat Ledarskap Visa riktning och skapa mening Kommunicera och förankra Entusiasmera och motivera Uppmuntra och belöna Skapa Förutsättningar Avvikelser, problem, mål skapar möjlighet att förbättra.

11 Att skapa förutsättningar…
Begriplighet Hanterbarhet Menings-fullhet Meningsfullhet Du är delaktig i de processer som skapar vardagen och livet. Meningsfullhet omfattar begrepp som delaktighet, motivation, engagemang, mening, hopp, gemenskap och tillhörighet. Begriplighet Det som händer i livet går att förklara och förstå. Begriplighet omfattar begrepp som förutsägbarhet, information, struktur och regelbundenhet. Hanterbarhet Du kan hantera tillvaron. Hanterbarhet omfattar begrepp som resurser, kompetens, tillgångar, rimlig belastning och möjlighet att påverka. Känsla av sammanhang (KASAM) Upphovsman: Aaron Antonovsky ( )

12 Vad motiverar oss? Vara del av något större än sig själv. Vad är meningen med förändringen? Ständigt öka sina färdigheter, blir bra på något. Lärandeperspektiv. Tillit till varandra. Känsla av frihet att fatta vissa beslut. Pink, Daniel H. Drive: The surprising truth about what motivates us. Penguin, 2011. Ryan, Richard M., and Edward L. Deci. "Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions." Contemporary educational psychology 25.1 (2000): Användbar länk

13 Vi möter andra som vi själva vill bli bemötta
Vi möter andra som vi själva vill bli bemötta. Vi är öppna i sinnet och inbjuder till samarbete och nya idéer. Välkomnande Vi visar nyfikenhet och tar initiativ. Vi vill, vågar och agerar. Vi tar ansvar och vill göra skillnad. Drivande Vi bryr oss om. Vi visar hänsyn till våra medmänniskor och den omgivning vi lever i. Omtanke och respekt Värderingar påverkar kultur som påverkar beteenden som påverkar resultatet! Användbar länk

14 Förändringens fyra rum
Nöjdhet Inspiration Förnyelse Självcensur Förvirring Konflikt Janssen 96 Användbar länk

15 Alla reagerar – men inte samtidigt
Lednings-gruppen Reaktion /hierarki Mellanchefer Värde skapas Övriga medarbetare Tid

16 Förändringsvilja Vi reagerar olika på förändringar! 3 % 13 % 34 % 16 %
Everett Rogers Prof. Amerikansk prof. Sociolog Källa; Everett Rogers Användbar länk

17 Förändringsmotstånd

18 Att vilja… Varför kan det finnas ett motstånd till förbättringsarbete?
Brist på kompetens Brist på färdigheter Brist på vilja

19 Medarbetare eller Motarbetare?
I förändringsarbete gäller det att: Säkerställa rätt kompetens vid rätt tid (kunskap och arbetstid) Hitta ett lämpligt team Definiera ansvar, ägandeskap, etc Men även: Skapa tillit, respekt, vi-känsla Lojalitet mot förändringsarbete och dess mål Varför blir man ”motarbetare”?

20 Tre motståndsnivåer: Informationsnivån ”Jag förstår inte” Känslonivån
Förtroendenivån ”Jag litar inte på det/dig” Känslonivån ”Jag tycker inte om det” Informationsnivån ”Jag förstår inte” Användbar länk

21 Coachande ledarskap Mål? Nuläge? Val? Sammanfattning!
Sätt upp mål (för stunden och på lång sikt) Nuläge? Utforska dagens situation Val? Vilka valmöjligheter finns Sammanfattning! Bekräftelse och bestämma nästa steg (vad, vem, var, när) Det finns många varianter, bland annat ex, GROW (Goal, Reality, Options, When/Who/Whom) skapad av John Whitmore (se ex ”Coaching for performance” ISBN-13: )

22 Att ställa bra frågor Var engagerad Var nyfiken Ställ öppna frågor
Ställ följdfrågor Var lugn Fritt efter: Learn to Ask Better Questions av John Baldoni, Harvard Business Review, Feb 16, 2010

23 Att förstå vad som ska förändras ”7 frågor” (eng. 5W2H)
Vad verkar vara problemet d.v.s. hur yttrar det sig? Vad är det som händer till skillnad från vad som ”borde” hända? Vad får problemet för konsekvens  på ”kunden” Vem påverkar problemet och vem påverkas av det? Vem är intresserad av att problemet blir löst? Var finns problemet (och var finns det inte?) (Tanken med detta är att isolera problemet och veta var man skall fokusera) När upplever vi problemet, hur ofta och hur länge? Har det blivit värre och i så fall sedan när? (Är det mer uttalat under vissa tider än andra?) Vilken typ av problem handlar det om och går det att formulera som någon mätbar egenskap Har vi mätdata på föregående punkt som styrker att problemet finns? (Svarar på: ”Hur vet vi?”)

24 Förändringskommunikation

25 Kommunikationsmodell
Kanal Bud-skap Sändare Mottagare Kanal Kanal Åter-koppling

26 Vad är det som ska hända? Kärnan!
VARFÖR? VAD? HUR? Hur ska det göras? Vad innebär det i praktiken? När ska det göras? Vem är involverad? Varför ska vi göra detta? Vad händer om vi inte gör det? Huvudbudskap Vad är det som ska hända? Kärnan! Delbudskap Delbudskap

27 Intressentanalys Definiera intressenter. Utvärdera intressenterna.
Vilka påverkas av förbättringen/förändringen? Utvärdera intressenterna. Använd kriterierna: “Inställning” (för eller emot förändringen och varför) samt “Påverkansgrad” (dvs om de har stor eller liten påverkan på genomförandet) Planera aktiviteter Planera och ta beslut om aktiviteter för att påverka intressenterna Påverkansgrad Inställning emot för Låg Hög

28 Förmedla information Forma beteende Allmänna publikationer Flygblad
Nyhetsbrev Videofilm Webbplats Manualer Artiklar Riktlinjer Utställningar Rapporter Benchmarkingstudier Distansutbildning Referat Bulletiner Årsrapporter Personlig riktad kontakt Brev Vykort Visitkort Interaktiva aktiviteter E- post Telefonsamtal Besök Workshops Utbildnings- Aktiviteter Nätverk Studiebesök Projekt Revisions-besök Publika evenemang Turnerande program Mässor Konferenser Presentationer Utställningar Massmöten Öga- mot-öga Personliga möten Handledning Auskultation Arbetsutbyte

29 Cochrane effective Practice and Organization of Care Review Group
BMJ series: Closing the gap between research and practice: an overview of interventions to promote the implementation of research findings, Published 15 August 1998 Interventioner som stödjer beteendeförändringar bland hälso- och sjukvårdens medarbetare. Interventioner som liten effekt eller i värsta fall, ingen effekt Utbildningsmaterial (utskick av rekommendationer, Guidelines för klinisk praktik och audiovisuellt material och elektroniska publikationer) Katederföreläsningar Interventioner som har en viss effekt Revision & feedback av kliniska prestationer Användning av lokala opinionsledare Lokala konsensusprocesser Interventioner med stor dokumenterad effekt Omfattande besök i verksamheten Påminnelser Kombination av interventioner revision&feedback och konsensusprocesser

30 Framgångsfaktorer

31 Påverkansfaktorer: Förändringen påverkas av
Nivå av missnöje med så som det är idag Viljan att nå en förbättrad situation. slutmålet. Planeringen, struktur, risker Som ska ställas mot: Insatsen som krävs för att förändra

32 Framgångsfaktorer… Förändringen Är relevant
Har tydliga fördelar mot ”det vi brukar göra” Passar in i det rådande värderingssystemet Är lätt att använda Ger snabba resultat Är flexibel i relation till sammanhanget Guldbrandsson, 2007

33 Visualisering och uppföljning

34 Förbättringar och ledarskap
Reflektera Visualisera Anpassa/förbättra Planera Management Organisera och strukturera Planera och sätta upp mål Styra utifrån fakta Mäta och följa upp resultat Ledarskap Visa riktning och skapa mening Kommunicera och förankra Entusiasmera och motivera Uppmuntra och belöna

35 Visualisera förändringen!
procent Histogram Paretodiagram Sambandsdiagram Styrdiagram Kontrollblad Användbar länk Stratifiering Fiskbensdiagram

36 Reflektion: Att tänka efter…
Planera: Att tänka efter före Reflektion: Att tänka efter efter I förändringsarbetet är det viktigt att lägga in tid för kontinuerlig utvärdering och reflektion Baserat på återkoppling anpassar vi planer, mål och organisation Ju tätare, desto lättare kan vi anpassa efter verkligheten och justera.

37 If you want truly to understand something, try to change it!
Kurt Lewin Eva Mårtensson, Eva. Kan du ge ett exempel på färnringaringar som vi står inför- vad har du sett?