Beslut och styrning Privat och offentligt beslutsfattande Intäkter från en marknad vs svårmätbara prestationer Invecklad sambandsstruktur mellan åtgärd och effekter i offentlig verksamhet Flerdimensionella ibland motstridiga mål Likviditetsplanering och –styrning ”Cash management” Controller för en framåtinriktad mångsidig ekonomistyrning ”Övriga konsekvenser” än lönsamhet och likviditet blir allt viktigare Olika intressenter med varierande inflytande Ekonomiska intressenter (ägare o finansiärer), produktionsintressenter (kunder o leverantörer), individintressenter (ledare o anställda) Samhälleliga intressenter (stat, kommun o myndigheter) Företagsspecifika kostnader

The strategic planning framework Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Establish mission and objectives Undertake a position analysis Identify and assess the strategic options Select strategic options and formulate plans Perform review and control

Framework for competitor analysis Resources and capabilities How serious is the threat? Assumptions What is the competitor’s view of the world? Strategies How will it get there? Objectives Where is the competitor going? The competitor’s likely actions

Factors in a customer profitability analysis Handling orders from the customer Visiting the customer by the business’s sales staff Delivering goods to the customer Inventories holding Offering credit After-sales support

Trend analysis for A plc 5 10 20 15 Jan 15.8 18.4 50 10.5 Apr Mar Feb July June May Oct Sep Aug Dec Nov % of Gross profit General selling and administrative costs Sales visits Shipment processing Post-sales services Order handling Invoicing

The relationship between the three types of costing Product planning Target costing Kaizen costing Total life-cycle costing Manufacturing After sales service or abandonment

Balanced Scorecard Beslutstablåer för konsekvenser av ett beslut (handlingsalternativ) för olika intressenter Företagsanpassade modeller Balanserat styrkort (Balanced Scorecard) Balans mellan finansiella och icke-finansiella mått För ett mångdimensionellt strategiskt mätsystem För att tydliggöra kopplingen mellan strategi och mätningar Identifiera viktiga styrindikatorer för en vald strategi Balansera mellan kort och lång sikt, externa och interna perspektiv, enkla och svårrealiserbara mål

Fyra (samverkande) perspektiv i ett BSc Finansiella perspektiv Finansiella styrtal som anger de yttersta målen Lönsamhet, likviditet och resultatets stabilitet Kundperspektiv Kundvärde, kundtillfredsställelse, leveranssäkerhet, marknadsandel och kundandel Interna processer De anställdas kompetens och attityder, kvalitetssäkring och hantering av reklamationer (eftersäljservice) Innovation och förnyelse Andel intäkter från nya produkter, antal förbättringsförslag och de anställdas inställning till förnyelse * Orsakskedja och strategiska kartor som ska skräddarsys

Prestationsmätning Finansiella mått anses svårbegripliga och alltför aggregerade för medarbetarna Man mäter det man kan mäta istället för det man bör mäta Nyckeltal: Key Performance Indicators Krav på ett bra KPI: Väsentlig, lättöverskådlig, lättbegriplig info om en prestation! Belysa prestationens roll i ett större sammanhang och info om utfallets orsak och betydelse Kopplat till ett belöningssystem What gets measured gets done! Det finns ingen enhetlighet eller standard utan specifik och anpassningsbar prestationsmätning! Kritiska framgångsfaktorer!

Finansiella mått Resultat = Intäkt – kostnad och lönsamhet Täckningsbidrag och täckningsgrad Lönsamhetsmått som effektivitetsmått Avkastning = Resultat/omsättning Räntabilitet = Resultat/kapital Räntabilitet på totalt kapital = Rörelseresultat e avskr + fin intäkter / Totalt kapital Räntabilitet på sysselsatt kapital = Rörelseresultat e avskr + fin intäkter / Genomsnitt sysselsatt kapital Räntabilitet på eget kapital efter skatt = Justerad nettovinst e skatt / Genomsnittligt justerat eget kapital Marginalmått: Resultat över omsättning marginal, bruttovinstmarginal, rörelsemarginal, vinstmarginal, nettomarginal

Resultat- och prestationsmått i BSc Finansiellt baserade styrmått Resultat per anställd = Resultat/antal anställda Omsättning per anställd = Omsättning/antal anställda Räntabilitet = Resultat/omsättning * Omsättning/kapital Du Pont-modellen, Soliditet, Likviditet Kundbaserade styrmått Nöjdkundindex Andel återköp = Försäljning till gamla kunder/total försäljning Andel klagomål = Antal klagomål/Antal kundköp Resultat Kund x = Intäkt kund x – Självkostnad kund x Täckningsbidrag kund x = Särintäkt kund x – Särkostnad kund x Personalbaserade nyckeltal personalomsättning, sjukfrånvarodagar, ålderssammansättning, könsfördelning, etnisk sammansättning, utbildningsnivå, anställningstid, utbildningskostnad per anställd etc Interna processer Kundtillvändhet = andelen inkommande telefonsamtal som besvaras inom en minut, jämför med patientköer. Produktivitetsmått av olika slag, t ex tid per aktivitet kvalitetsmått, t ex andel kasserade varor eller leveranser med noll fel Innovation och förnyelse mått på personalens attityd till förnyelse Resurser tilldelade till FoU, s k discretionary costs Antal nya patent, antal nylanseringar eller förändrade produkter per tidsenhet Andel idéer som överlever till prototyp-stadiet

Internal business process The Balanced Scorecard – for translating a strategy into operational processes Objectives Measures Targets Initiatives Financial ‘To succeed financially, how should we appear to our shareholders?’ Learning and growth ‘To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?’ Customer ‘To achieve our vision, how should we appear to our customers?’ Internal business process ‘To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?’ Vision and Strategy Figure 9.5 The Balanced Scorecard – for translating a strategy into operational processes Source: The Balanced Scorecard (see reference 2 at the end of the chapter 9 in the main text)

The cause-and-effect relationship Investment in staff development Improvement in level of after-sales service Increase in customer satisfaction Increase in sales and profits Financial Internal business process Customer Learning and growth

Mål som SMAKAR Mål ska vara SMARTA Specificerade, Motiverande, Accepterade, Relevanta och Tidssatta Mål ska vara kongruenta, dvs underavdelningar ska dra åt samma håll som ledningen vill och motverka suboptimering Specificerade: mätbara med hög datakvalitet och tidssatta Motiverande, uppnåeliga, påverkbara och utmanande Accepterade, diskuterade och förankrade Kongruenta, delmål leder till huvudmål Administrativt enkla, billiga och lätthanterliga Relevanta, väsentliga och baserade på aktuell verklighet

The four-stage process for creating shareholder value Select an appropriate measure of shareholder return Generate shareholder returns through focused management Measure shareholder returns to see whether the objectives are being achieved Set objectives that recognise the supremacy of shareholders

Measuring free cash flows less Additional fixed and working capital Cash tax Operating costs Sales revenue Operating profit Operating profit after cash tax Free cash flows equals

Deriving shareholder value Sales revenue Operating profit margin Cash tax rate Additional fixed assets Additional working capital Total business value Market value of loan capital Shareholder value Free cash flows Discount rate less equals

Economic value added (EVA®) Where: NOPAT = Net operating profit after tax R = Required returns from investors C = Capital invested (that is, the net assets of the business) NOPAT – (R x C) EVA® =

Two approaches to determining shareholder value Discounted free cash flows SVA Approach Capital invested Discounted future EVA flows EVA Approach Total business value Market value of loan capital Shareholder value less equals

Ansvarsredovisning: Responsibility Accounting Kostnadsansvar (Cost center) Ansvar för sin egen produktion o ska hålla den budget man tilldelats. Enheten levererar till självkostnadspris. Skilj mellan kostnadsenhet och kostnadsställe! Kostnadsenheter är bemannade medan ett kostnadsställe inte behöver vara det. Intäktsansvar (Revenue center) En försäljningsavdelning med ansvar för att få saker sålda! Resultatansvar (Profit center) Resultatenheter ansvarar för sina intäkter och kostnader, dvs både produktion och försäljning. Bolagisering av en offentlig sektor. Decentralisering av ett företag i form av divisionalisering. Ställer upp resultaträkning för sitt ansvarsområde. Räntabilitetsansvar eller investeringsansvar. (Investment Center) Har samma befogenheter som en resultatenhet men har rätt att fatta större investeringsbeslut inom ramen för verksamheten (definierad av företagets ledning och affärsstrategin). Ställer också upp balansräkning, till följd av sina investeringsbeslut.

Types of divisions Investment centres Profit centres

Household Appliances Divisional Income Statement for last year £000 980 490 130 360 150 210 80 Less Variable expenses Contribution Less Controllable divisional fixed expenses Controllable profit Less Non-controllable divisional fixed expenses Divisional profit before common expenses Less Apportioned cost of common expenses Divisional net profit (loss) Sales revenue

Return on investment (ROI) Divisional profit x 100% Divisional investment (assets employed)

Comparing performance Similar businesses within the same industry Previous performance of the division Other divisions within the business Budget (target) performance Some bases for comparison

Divisional performance measurement using EVA® Where: NOPAT = Net operating profit after tax R = Required returns from investors C = Capital invested (that is, the net assets of the business) NOPAT – (R x C) EVA® =

Non-financial measures of performance Product/service quality Staff training and morale Research and development (R&D) expenditure Environmental and social concerns Some of the main areas

Internprissättning mellan ansvarsenheter Internpriser tillämpas mellan ansvarsenheter i ett decentraliserat eller funktionsindelat företag Internpriser vill skapa en inre marknadssituation, vilket förutsätter alternativa externa valmöjligheter för köparen Internpriser för internprestationer och internleveranser av varor och tjänster eller utnyttjande av en anläggningstillgång Internpriser kan skapa lokala motsättningar och felaktig suboptimering eller målkonflikt Internpriser kan tvinga enheterna att bli effektivare, kostnadsmedvetna, marknadsinriktade och konkurrenskraftiga Internprissättning ska förena centrala krav (total effektivitet, samordning och kontroll) med lokala krav (lokal effektivitet, delegering och motivation)

Transfer pricing methods Selling division Buying division Market price Variable cost Full cost Negotiated price

Internprissättningens syften Motivera personal, hos både säljande och köpande enhet Uppnå målkongruens för hela företaget och dess avdelningar Ökad kostnadsmedvetenhet Mäta intern effektivitet för levererande och mottagande enhet Möjliggöra en lönsamhetskontroll genom jämförelser med externa enheter Stärka utveckling och förnyelse genom att stimulera köpare att påverka prestationens utformning och kostnadseffektivitet Skapa ett relevant beslutsunderlag för ekonomisk styrning Minska skatter, tullar, inflation och valutaeffekter i internationella organisationer Öka självständigheten och ansvarstagande för det egna resultatet

Modeller för internprissättning Marknadsprissättning med rätt att köpa externt eller justerad marknadsprissättning Kostnadsbaserad prissättning Särkostnad, tillverkningskostnad, självkostnad Verklig eller standard Verklig kostnad ger inte tillverkaren incitament för förbättringar, medan standardkostnad motiverar leverantör Tvåstegspris baserad på en fast och en rörlig del Tvåprissystem Olika priser för levererande enhet (tillgodoräknas marknadspriset) och mottagande enhet (blir påförd kostnadsbaserat), vilket minskar risken för snedstyrning.

Modeller för extern prissättning Kostnadsbaserad (intern baserad) prissättning Självkostnadskalkyl, särkostnadskalkyler Target costing eller Målkostnadsanalys baserad på kundvärde i produkten Försäljningspris = Resultatkrav - Målkostnad Efterkalkyler och livscykelkostnad (LCC-cost) Kaizen costing: kostnadssänkning under produktionsfasen passar kundspecifika eller heterogena produkter Marknadsprissättning (extern baserad) Kunden eller konkurrensen, utbud och efterfrågan styr passar homogena produkter på en fri marknad Målkostnadskalkyl passar även vid kundstyrd prissättning Prisstrategier Penetrationspris (lågprisstrategi) Skimming price (testa marknaden med ett högt pris) Subventionerat utbud Lockpriser Produktkalkyler är taktiska hjälpmedel och ska underordnas långsiktiga strategier. Intäkterna påverkas av kostnadsutvecklingen!