Kompetensförsörjnings-processen FSG 2015-03-11 28 december 2018

Kompetens – förmåga, motivation och förutsättning att utföra en konkret arbetsuppgift, genom att tillämpa kunskaper och färdigheter Förmåga = erfarenheter, förståelse och omdöme att omsätta kunskaper och färdigheter, vid rätt tillfälle och i rätt sammanhang Motivation = attityder, engagemang, vilja, mod och ansvar Förutsättningar = organisatoriska förutsättningar att tillämpa sin förmåga Kunskap = fakta och metoder – att veta Färdigheter = att kunna utföra i praktiken – att göra 28 december 2018

Två faktorer som i hög grad avgör om kompetensförsörjningen ska få avsedda effekter: 1. Att det finns en tydlig koppling till verksamhetens prioriterade områden/strategier/utmaningar 2. Arbetsplatsens förmåga att ta tillvara nya kunskaper, verktyg och omsätta dem i verksamheten Processen ska vara ett stöd för verksamheten att säkerställa dessa faktorer 28 december 2018

Tre perspektiv på kompetensförsörjning Kompetensförsörjning Säkra/Behålla kompetens Utveckla medarbetare Förnya och utveckla verksamheten 28 december 2018

och komplexitet i utvecklingsinsatser/Ledarskapet Kompetensförsörjning - Synsätt Utvecklingsbehov och komplexitet i utvecklingsinsatser/Ledarskapet Få berörs Många berörs Komplicerat göra något nytt Bli bättre på det vi redan gör Typ av behov och konsekvenser i arbetssätt Enkelt 2018-12-28 5

Tre typer av utvecklingsbehov Kompetensförsörjning - Synsätt Tre typer av utvecklingsbehov - och fokus i utvecklingsinsatser Varför? Vad? Hur? 1. bli bättre på det vi redan gör 2. göra det vi gör på ett annat sätt 3. göra något nytt Typ av behov och konsekvenser i arbetssätt 6

! Kompetensförsörjning - Arbetssätt Uppdrag Genomförande av 1. Vilka utmaningar står vi inför? ! Genomförande av utvecklingsaktiviteter Copyright Magnus Anttila MAK/Doubleloop AB 2010-2011 2. Vad ska vi kunna göra/ bli bättre på i arbetet? 3. Hur ska vi skapa förutsättningar? 7

Processen är indelad i två delar och tillför värde inom tre områden 2018-12-28 Processen är indelad i två delar och tillför värde inom tre områden Analysdel + gemensam bild av utvecklingsfrågorna, varför viktiga, vad innebär det i praktiskt arbete, vad ska förbättas, hur skapa förutsättningar för att uppnå. + underlag för planering av arbetet inom stadsdel och verksamhet – input till ”lokal process” Aktivitetsplan + konkretisering av samordnade utvecklingsinsatser som är i linje med verksamhetens prioriterade utvecklingsfrågor Den centrala kompetensförsörjningsplanen består av två delar. En analysdel och en aktivitetsplan. Den kan tillföra ett värde på tre områden. 1. Analysdelen är vårt stöd för att skapa gemensamma bilder av vilka utvecklingsfrågor som är viktiga för verksamheten, varför de är viktiga, vad de innebär i det praktiska arbetet, vad vi behöver bli bättre på och hur vi kan skapa förutsättningar för att uppnå önskvärda förbättringar. Den röda tråden mellan verksamhetens prioriterade utvecklingsfrågor och de kompetenser som krävs för att lösa frågorna. Det ger ett stöd för att skapa förändringsberedskap och motivation för utveckling. 2. Aktivitetsplanen innehåller konkretisering av de samordnade utvecklingsinsatser som ligger i linje med verksamhetens prioriterade utvecklingsfrågor 3. Analysdelen är även ett underlag för att planera kompetensförsörjningen inom stadsdelar och verksamheter – dvs. input till en ”lokal process” För att planera kompetensförsörjningen inom verksamheten, utgå från den centrala kompetensförsörjningsplanen (se del 1 kompetensförsörjningsplan) och de utvecklingsfrågor som prioriterats i den. Bedöm vilka av dessa utvecklingsfrågor som är relevanta (prioriterade) att arbeta vidare med i den egna stadsdelen. Komplettera vid behov med utvecklingsfrågor som är specifika för din verksamhet men ej prioriterats i den centrala planen. Använd metodiken i processen för att arbeta fram en kompetensförsörjningsplan för din verksamhet. Det finns ett antal centralt planerade aktiviteter (se del 2 aktivitetsplan kompetensförsörjningsplan). Genom att använda metodiken görs en bedömning av vad som behöver göras utöver det, i den egna stadsdelen. Sammanställ dessa i en egen aktivitetsplan.

Vad ska jag göra innan jag påbörjar samtalet med verksamheten? 2018-12-28 Hur börjar jag? Vad ska jag göra innan jag påbörjar samtalet med verksamheten? Första steget är att ta reda på verksamhetens utmaningar (prioriterade utvecklingsfrågor i verksamhetsplanerna). Ta därefter fram relevanta personaldata som komplement till analysen. Ta gärna hjälp av stöddokument personalnyckeltal och nulägesbeskrivning med HR-perspektiv. Vad ska jag prioritera i stegen/processen (om jag nu inte hinner göra allt)? Det finns inga genvägar. Det är resan som är målet. Alla stegen i processen måste arbetas igenom för att komma fram till rätt aktiviteter. Om du måste prioritera, välj i sådana fall att avgränsa själva verksamhetsområdet, då blir det lättare att greppa. 28 december 2018

2018-12-28 Dokument  Checklista analys prioriterade utvecklingsfrågor  Mall kompetensförsörjningsplan Beskrivning Nulägesanalysen ska bli ett antal prioriterade utvecklingsfrågor, d.v.s. områden där verksamheten behöver förbättras. Här analyserar du vilka av de prioriterade utvecklingsfrågorna som är kompetenskritiska och som bör stödjas med kompetenshöjande insatser. Precisera vilka målgrupper som berörs. Resultatet blir en gemensam prioritering av vilka prioriterade utvecklingsfrågor som är kompetenskritiska och som ska stödjas med kompetenshöjande insatser samt en precisering av vilken målgrupp som berörs.

2018-12-28 Dokument  Checklista förbättra i arbetet Beskrivning Utgångspunkten är de kompetenskritiska utvecklingsfrågorna. Utifrån dem, skapa en samsyn på vad respektive utvecklingsfråga innebär i det praktiska arbetet. Vad ska utvecklas och förbättras i sättet att arbeta för att gynna arbetet med de kompetenskritiska utvecklingsfrågorna.

2018-12-28 Dokument  Checklista förutsättningar Beskrivning Beskriv vilka förutsättningar som krävs för att uppnå önskvärda förbättringar. Utgå från den beskrivning du gjort av vad vi behöver förbättra i vårt sätt att arbeta i föregående steg.

2018-12-28 Dokument  Checklista aktivitetsplan  Checklista utvecklingssamtal Beskrivning Ta fram de aktiviteter som krävs för att uppnå önskvärda förbättringar. Utgå från förutsättningarna som du tog fram i föregående steg.

Fallgropar Ägarskapet – HR eller verksamheten 2018-12-28 Fallgropar Ägarskapet – HR eller verksamheten Steg 2 och 3 blandas lätt ihop Konkretisera allmänt hållna ord, exempelvis – vad i samarbetet fungerar inte Fokus på det som verksamheten kan förfoga över eller påverka Vilka vanliga fallgropar finns, vad ska jag vara uppmärksam på? Den största fallgropen är att verksamheten inte tar ägarskapet fullt ut. HR ska stå för metodik, struktur och driva själva processen framåt. Verksamheten äger innehållet. Påbörja inte arbetet om det finns tveksamheter om vem som äger frågan. Det kan vara lätt att hamna i cirkelresonemang, genom att blanda ihop steg två (Vad ska vi förbättra i vårt sätt att arbeta) och steg tre (Vilka förutsättningar behöver vi för att utveckla arbetssättet) i processen. Följ checklistorna och titta på de redan framtagna kompetensförsörjningsplanerna som vägledning. Det är lätt att tappa fokus från den egna verksamheten och att använda allmänt hållna ord som exempelvis samarbete, flexibilitet och effektivitet, som varken skapar förståelse för de som berörs eller ger vägledning i den fortsatta processen. Lägg fokus på det som verksamheten förfogar över eller kan påverka och konkretisera de allmänt hålla orden och begreppen, ex. vad är det i samarbetet som inte fungerar. 28 december 2018

Förstå metodiken Dialog! Definitionen på kompetens 2018-12-28 Förstå metodiken Dialog! Definitionen på kompetens Medarbetarnas förutsättning att göra ett bra jobb Förstå varför en fråga är en utvecklingsfråga Inte en packe utbildningar För en dialog med chefen om varför den föreslagna utbildningen alt. åtgärden är viktig och vad man vill uppnå och ställ det i förhållande till uppdraget, dvs. genom att följa metodiken baklänges. För att förstå metodiken och vikten av att följa processen är det viktigt att deltagarna får en grundläggande förståelse för vår definition av kompetens och att det i slutändan handlar medarbetares förutsättningar att göra ett bra jobb. Om man förstår att ett centralt syfte är att skapa förståelse för varför en utvecklingsfråga är prioriterad och vad det innebär i det praktiska arbetet, dvs. vad ska vi förändra i vårt sätt att arbete, då är det lättare att skapa förståelse för att det inte bara handlar om att få fram ett antal utbildningar. Hur lång tid tar det att jobba fram en kompetensförsörjningsplan? De staden övergripande kompetensförsörjningsplanerna har tagit 6-12 månader för respektive verksamhetsområde. I en förvaltning/bolag kommer arbetet sannolikt att ta kortare tid då mycket arbete görs i befintlig verksamhetsplanering med befintliga grupper. Första gången planen tas fram kan det tyckas ta lång tid, var uthållig! När planen revideras tar det betydligt kortare tid. Vilket tidsperspektiv är lämpligt att jobba med? (1 års plan eller 5 års plan?) I den mån ni kan få deltagare att hålla fokus på 3-5 års sikt eller längre, är det bra. Varje år revideras sedan kompetensförsörjningsplanen i samband med verksamhetsplaneringen. På det sättet hålls den hela tiden uppdaterad och medarbetare får den kompetensutveckling som krävs för att klara utmaningarna i verksamheten. Hur får jag cheferna intresserade av att jobba med kompetensförsörjning? Att HR gör ett intressant förarbete, dvs. en analys av personaldata i förhållande till utvecklingen inom verksamheten och därmed tillför ett HR- perspektiv. Det ger ett bra underlag för samtal om medarbetares förutsättningar att göra ett bra jobb. 28 december 2018