Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Www.handels.gu.se Disposition Mötet mellan rivaliserande logiker – problem och möjligheter Paradoxer- exempel från sjukvård Tänkbara utfall -Kompartmentalisering.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Www.handels.gu.se Disposition Mötet mellan rivaliserande logiker – problem och möjligheter Paradoxer- exempel från sjukvård Tänkbara utfall -Kompartmentalisering."— Presentationens avskrift:

1 Disposition Mötet mellan rivaliserande logiker – problem och möjligheter Paradoxer- exempel från sjukvård Tänkbara utfall -Kompartmentalisering -Kooptation -Hierarkisering Oväntade effekter Rivaliserande logiker

2 Mötet mellan rivaliserande logiker – problem och möjligheter (Relevansen av att förstå mer av innebörden av rivaliserande logiker. Definitioner. Reay & Hinings och Thornton Ocasio, se reflista) Resonemang, t ex på en arbetsplats, om bästa sätt att agera, sker i en diskurs. Diskurs: Vårt gemensamma sätt att tala om verkligheten (Ricoeur, 1979). Våra föreställningar formas av det kulturella sammanhang vi deltar och av den diskurs vi deltar i. I diskursen avgörs hur problem ska formuleras, vilka lösningar som är tänkbara kandidater att välja bland. (Title: Maktens språk och språkets makt. Om hur Västra Götalandsregionen blev till. Authors: Jensen, Christian. Issue Date: University: Göteborgs Universitet.) Roy Liff

3 Mötet mellan rivaliserande logiker – problem och möjligheter, forts. Förmågan att göra sina uppfattningar gällande i en diskurs kan benämnas ledarskap. Ledarskap: En rättighet att definiera verkligheten för andra utifrån en förmåga att strukturera mening, erfarenheter och värderingar till organisatorisk handling, dvs att ge abstrakta företeelser en innebörd som kan vägleda aktörernas agerande (Smiricich, 1968). Det förutsätter att ledaren ges legitimitet att leda bland dem som ska ledas och bland dem ledaren ska samarbeta med (Weber, 1968). Roy Liff

4 Mötet mellan rivaliserande logiker – problem och möjligheter, forts. När flera logiker finns representerade i en diskurs uppstår paradoxer. Logik: Inkluderar principer, regel- och normsystem. Ex. administrativ/byråkratisk logik, politisk, managerialistisk (NPM), professions-logiker. Logikerna avser på vilka grunder slutsatser kan dras och hur de kan dras. Paradox: ”Para”= undantag, ”doxa” = mening; Något som innehåller en inneboende motsägelse. Skenbar motsättning, något som tycks vara orimligt som visar sig vara sant. Roy Liff

5 Mötet mellan rivaliserande logiker – problem och möjligheter, forts. I en sådan ”paradoxal” situation uppstår en konkurrens om att göra sig gällande. Makt utövas. Makt: Makt existerar i relationer och uttrycks i handling, inget någon har (Foucault 1980). Makt är ett sätt att bruka kompetens som är en funktion av anpassning till dominerande logiker och till eftersträvat mål. Makt innebär kontroll över resurser och rätt att formulera mål (Östergren & Sahlin- Andersson, 1998). Problem med konflikterande logiker kan skapas, kan generera ”konstigheter som bör respekteras” (Ibid. 1998, s. 159). Roy Liff

6 Mötet mellan rivaliserande logiker – problem och möjligheter, forts. Men också möjligheter till förändring. Paradoxers betydelse: Paradoxer skapar dynamik i en organisation och är drivkraften till dess omvandling. När paradoxer upptäcks avbryts det rutinerade agerandet och det förgivet-tagna, de existerande institutionerna undergrävs. Utan paradoxer ingen förändring (Czarniawska, 1997). Ledarskap i en sådan situation med rivaliserande logiker innebär att få legitimitet i system som styrs av skilda logiker. Roy Liff

7 Paradoxer- exempel från sjukvård (Referens: Östergren, K., & Sahlin, K. (1998). Att hantera skilda världar: läkares chefskap i mötet mellan profession, politik och administration. Landstingsförbundets produktionsavdelning. Makt/ansvarsparadoxen: Ju mer information om ledarskapets innebörd desto oklarare roll för ledaren. Dubbla budskap; får inte bestämma över kvalitetsarbetet, måste å ena sidan hålla budgeten och å den andra göra det bästa för patienten, Prestationsersättning driver kostnader. Ny kulturell kod. T ex olika motiv för att det är bra med tidsbegränsade chefsförordnanden. Vem kan bli chef och delegeringens innebörd. Roy Liff

8 Makt/ansvarsparadoxen, exempel Exempel: Dubbelt budskap: Håll budgeten och gör det bästa för patienten. Kulturell kod: Det är bra med tidsbegränsade förordnanden därför att det blir lätt att byta ut omöjliga chefer, för jobbet som chef är för tungt i längden för att det blir lättare att återgå till kliniskt arbete Roy Liff

9 Paradoxer- exempel från sjukvård Identitetsparadoxen: Ju mer chefsidentitet har diskuterats för att bli klar desto större har oklarheten om verksamhetschefens identitet blivit. Efterfrågas en administrativ identitet men utan befogenheter inom det området, nya styrmodeller med oklar relevans för verksamheten, arbetsgivare eller arbetstagare. En ledare behöver ha legitimitet i alla tre systemen, men då dessa är delvis motstridande blir det svårt att hitta en enda identitet. Roy Liff

10 Identitetsparadoxen, exempel Exempel: Professionschef- administrativ chef Använda sig av styrsystem som inte anses mäta rätt saker Arbetsgivare eller arbetstagare Roy Liff

11 Paradoxer- exempel från sjukvård Kommunikationsparadoxen: Det skapas nya arenor och nätverk trots att problemet är att aktörerna saknar ett gemensamt språk; i kvalitetsarbetet tydliggörs motsättning mellan profession och administration snarare än att det förenar, skilda diskurser som inte överbryggas av gemensamma arenor, saknas översättningar mellan de skilda språken. Roy Liff

12 Kommunikationsparadoxen, exempel Exempel: Skilda språk i informationssystemen, svåranvänd information Misstro mot uppföljningssystemen Roy Liff

13 Tänkbara utfall Utfall 1: Frikoppling Den nya logiken kommer inte att utöva något inflytande på den etablerade, dominerande logiken. Exempel på detta extremutfall benämns frikoppling (decoupling), när den nya logiken enbart utgör en fasad avsedd för externa betraktare av organisationen, men så att den nya logiken inte har någon påverkan på den logik som styr kärnverksamheten. Ett annat exempel på hur den etablerade logiken behåller sin dominans är att olika former av motstånd uppträder; kollektiva protestaktioner och former av mikropolitik. I sådana utfall leder ledningens nya styrningsförsök till mångfasetterade responser (Hasselblad et al., 2008). Missnöje bland de anställda i offentlig förvaltning : Förklaring 2: Gamla lösningar utifrån byråkratins principer ansågs otidsenliga. ”Habitat lost” Förklaring 3: Andra utvecklingsförsök i andan att förädla på de gamla lösningarna; benämnt Progressive, Public Administration (PPA), leder inte till tillräckliga förändringar, löser vare sig behov av rationalitet eller legitimitet Förklaring 4: En individualiseringstrend i samhället. HRM-tänkande. Nya krav från en ny generation som ska rekryteras. (Ett uttryck. Prestationsbaserade löner) Roy Liff

14 Tänkbara utfall Utfall 2: Exkludering I det andra extremutfallet ersätts den gamla logiken med den nya (t. ex Thornton, 2002). Utfall 3: Samexistens I en tredje huvudkategori, om representerar ett utfall emellan de två först nämnda utfallen har det visat sig i forskningsresultat att de två rivaliserande logikerna samexisterar över långa perioder, som det synes i ett tillsvidareperspektiv (Hill and Lynn, 2005; Olsen, 2008, Reay and Hinings, 2009) Roy Liff

15 Tänkbara utfall Undervarianter av utfall 3 samexistens: Utfall 3a: Kolonisering Uppträder då den nya styrlogiken ingriper i kärnverksamhetens logik, t ex i en professionell logik. Benämningen kolonisering anspelar på att den gamla logiken i viktiga avseenden underkastas den nya, men att den gamla ändå till viss del överlever. En sådan uppfattning företräds då professionella grupper successivt får en alltmer minskad professionell autonomi (självbestämmande i hur den professionella praktiken ska organiseras och utövas) (Timmermanns, 2008). Roy Liff

16 Tänkbara utfall Undervarianter av utfall 3 samexistens: Utfall 3b: Kompartmentalisering Det andra extremutfallet i den tredje huvudkategorin är när de skilda logikerna är separerade ifrån varandra strukturellt i organisationen, t. ex där den nya logiken härbärgeras i en separat stab, vilket benämns att logikerna är kompartmentaliserade (Engeström, 1990; Cacciatori & Jascobidis, 2005). Roy Liff

17 Definition kompartmentalisering Kompartmentalisering “By compartmentalization, I mean a structure where the different aspects, views or uses of the same object domain of consciousness are divorced in a manner that effectively inhibits their active and successful interaction” Engeström (1990: 229). Roy Liff

18 Tänkbara utfall Undervarianter av utfall 3 samexistens: Utfall 3c: Hybridisering, översättning, kooptation och hierarkisering I mitten av det mellersta huvudalternativet finns utfall som att logikerna hybridiseras (Pache & Santos, 2011). Element från en logik kan bli inkorporerad i en annan eller att element från vardera logiken inlemmas i den andra (Purdy & Grey, 2011). En sådan integrering kan förutsätta en översättning för anpassning till en n y kontext (Sahlin- Andersson, 1996). En sådan process kan också ses som kooptation, dvs att företrädare för en logik tar över element från den andra logiken för att göra den egna mer motståndskraftig mot kritik (Thompson, 1958). I denna kategori finns också hierarkisering som metod att tillgodose en logik, den som är mest kvantifierad först och sedan den andra (Arman, Liff & Wikström, 2014). Roy Liff

19 Definition kooptation Kooptation “absorbing new elements into the leadership or policy- determining structure of an organization as a means of averting threats to its stability or existence” (Thompson and McEwen, 1958: 27). Ex.: När läkarna använder ett ekonomiskt språkbruk för att få större inflytande. Roy Liff

20 Oväntade effekter Liff, R. (2014). Unintended Consequences of NPM Drive the “Bureaucracy”. International Journal of Public Administration, 37(8), Mötet mellan rivaliserande logiker orsakar oväntade effekter. Dessa effekter bemöts tills en tillräckligt fungerande samexistens har uppnåtts mellan de rivaliserande logikerna, t ex mellan de byråkratiska styridealen och NPM. NPM reformer är bra på att generera oväntade effekter som är den mekanism som krävs för utveckling i en dialektisk process. Roy Liff

21 Oväntade effekter, exempel Exempel 1: Arbetsfördelning leder till att marknader uppstår som en oavsedd effekt. Exempel 2: Avreglering leder till standardisering. Mindre detaljstyrning ökar frihetgraderna, variansen i utförandet ökar, tolkas som ett uttryck för godtycklighet och minskad professionalism, vilket kräver reglering och standardisering av arbetsuppgifter- Exempel 3: Standardisering leder till ökad varians. Standardisering ger ökad trovärdighet åt utförarnas professionalism och större oberoende med ökad varians Roy Liff

22 Oväntade effekter, mekanismen (Ref. Ceo & Creed, 2002) En dialektisk process: Missnöjd interna aktörer, behov av extern legitimitet Interna förändringsagenter söker göra ett reflektivt skifte, försöker ersätta tidigare kriterier för agerande med nya Oväntade effekter uppstår till följd av försök att skifta kriterier Internt missnöje/extern legitimitet som motsäger den rådande institutionella ordningen behöver undanröjas Fler aktörer mobiliseras för förändring En kollektiv mobilisering för en ny styrform Den nya styrformen institutionaliseras. Roy Liff

23 Oväntade effekter, slutsatser. Oväntade effekter uppträder i det reflektiva skedet och påvisar inte att införandet av en ny styrlogik misslyckats Det kan ta lång tid att komma igenom den reflektiva fasen, behövs ett långsiktigt utvärderingsperspektiv Oavsedda effekter skapar dynamik i det reflektiva skedet Den gamla logiken behövs för att ”ta hand” om den nya och för att möta en komplex kravbild Utfallet blir samexistens av styrlogiker och ökad komplexitet i styrningen Roy Liff

24 Referenser Arman, R., Liff, R. & Wikström, E. (2014). The hierarchization of competing logics in psychiatric care in Sweden. Scandinavian Journal of Management. Vol. 30, pp Reay, T., & Hinings, C. R. (2009). Managing the rivalry of competing institutional logics. Organization Studies, 30(6), Thornton, P. H., & Ocasio, W. (2008). Institutional logics. The Sage handbook of organizational institutionalism, 840. Östergren, K., & Sahlin, K. (1998). Att hantera skilda världar: läkares chefskap i mötet mellan profession, politik och administration. Landstingsförbundets produktionsavdelning. Roy Liff


Ladda ner ppt "Www.handels.gu.se Disposition Mötet mellan rivaliserande logiker – problem och möjligheter Paradoxer- exempel från sjukvård Tänkbara utfall -Kompartmentalisering."

Liknande presentationer


Google-annonser