Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

1 Pengar – inte tillräckligt! Psykologen B. F. Skinner gjorde observationen: People don’t come to work to get paid; they come to work so the pay doesn’t.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "1 Pengar – inte tillräckligt! Psykologen B. F. Skinner gjorde observationen: People don’t come to work to get paid; they come to work so the pay doesn’t."— Presentationens avskrift:

1 1 Pengar – inte tillräckligt! Psykologen B. F. Skinner gjorde observationen: People don’t come to work to get paid; they come to work so the pay doesn’t stop. Detta är något som förvånar en del chefer. De tror att lönen är tillräckligt för att deras medarbetare ska göra det som de har blivit anställda för att göra. Dessutom finns det en moralisk underton – man ska helt enkelt göra det man får betalt för och man ska göra det bra.

2 2 Effektiva ledare uppmuntrar rätt beteenden  Enligt forskning kring mänskligt beteende upprepar vi beteenden som leder till positiva konsekvenser för oss.  Dessa konsekvenser kan komma inifrån oss själva, utifrån eller både och.

3 3 Dessvärre ser det på många arbetsplatser ut på följande vis: Medarbetarna:  får inte relevant återkoppling när de ägnar sig åt rätt saker.  får inte relevant återkoppling när de ägnar sig åt fel saker.  får inte konstruktiv kritik när de inte presterar bra.  får ingen återkoppling alls på sina arbetsinsatser.  vet inte vad de ska göra och ägnar sig därför åt fel saker.  tror att de gör rätt saker, men gör egentligen fel.  vet vad de ska göra men inte hur de ska göra det.

4 4 Brist på konsekvenser!!!  Den gemensamma nämnaren bakom punkterna är brist på konstruktiva konsekvenser.  Medarbetarna får helt enkelt inte relevant information eller återkoppling om sina arbetsinsatser.  Det gör att de inte ges möjlighet att rätta till fel eller förbättra sina prestationer.

5 5 Tänk på!!!  Om du som chef vill bidra till att dina medarbetare ska prestera sitt bästa måste du alltså:  klart och tydligt informera dem om vad du vill att de ska ägna sig åt samt därefter  se till att det är just de aktiviteterna som leder till positiva konsekvenser, som bland annat uppmuntras av dig och i övrigt på arbetsplatsen.  Du måste använda dig av det som man kallar för positiv förstärkning.

6 6 Positiv förstärkning  Trots den positiva förstärkningens många fördelar används den i liten utsträckning av många chefer eller så tillämpar de den på ett felaktigt sätt:  de kombinerar positiv feedback med negativ  de kombinerar positiv feedback med att ge mer arbete  de berömmer fel beteenden  de ger oärligt beröm  de ger otydligt beröm  de ger beröm för sent  Det finns dessutom chefer som tycker att medarbetarna varken behöver eller bör uppmuntras. ”De får ju betalt för det”.  Detta är en missuppfattning som kan kosta mycket ifråga om både trivsel och produktivitet.

7 7 Inlärning som når målen!  Även om vi från födseln är försedda med en uppsättning egenskaper, till exempel tempe- rament, spelar inlärningen en mycket stor roll för hur vår personlighet formas och utvecklas.  Utifrån vår inlärningsbakgrund kan vi förstå sådant som många kallar för djupare fenomen i vår personlighet, till exempel vår identitet och vår självuppfattning.  Inlärningsteorin och den tillämpade beteende- analysen kan ge psykologiska förklaringar på både ytlig och djup nivå.

8 8 Inlärning som når målen!  För dig som chef är således kunskaper om inlärning och beteendeanalys ovärderliga.  Via kunskaper från dessa områden kan du omvandla verksamhetens visioner, strategier och målsättningar till konkreta beteenden.  Du kan agera så att du i största möjliga mån bidrar till att locka fram dessa beteenden hos personalen.

9 9 ABC-kartan  ABC-kartan är ett enkelt hjälpmedel för att förstå styrmekanismerna bakom mänskligt beteende.  Det är en modell som hjälper dig att se vad du behöver förändra i ditt ledarskap för att dina medarbetares arbetsinsatser ska kunna förbättras.  ABC-kartan bidrar till ett konstruktivt ledarskap – ett ledarskap som inte går ut på att leta fel eller syndbockar, utan som vill förstå och skapa bättre förutsättningar för trivsel och produktivitet.  Det är en kunskap som alla inblandade tjänar på.

10 10 ABC-kartan  A i ABC-kartan är en förkortning av antecedent, en term som är hämtad från inlärningsteorin.  Med antecedent menas en händelse, ett stimulus, som föregår ett beteende och som bidrar till att just detta beteende sätts igång.  Det kan handla om ett mail från dig om en speciell kund som medarbetaren läser och därefter kontaktar per telefon.  Det kan handla om att du kommer in i bilverk- staden varpå medarbetarna slutar prata om helgen och återgår till sina reparationsuppgifter.

11 11 AntecedentBeteende En instruktion—> får en medarbetare att ändra sitt sätt att hantera en maskin. En förklaring—> får medarbetarna att sluta protestera. Ett påpekande—> får medarbetaren att klä sig mer propert inför kundmöten. Ett informationsblad—> väcker frågor hos de anställda. En nickning—> får medarbetaren att fortsätta sina frågor till kunden. Ett förslag om nytt arbetssätt —> får arbetsgruppen att protestera. Ett leende—> får medarbetaren att le tillbaka.

12 12 Antecedenters betydelse  Antecedenterna har begränsad kontroll över beteenden.  De skapar förutsättningar för beteenden, men om de inte åtföljs av positiva konsekvenser förlorar de sin kraft.  Vilket förklarar varför till exempel muntliga tillsägelser, e-post, PM och policydokument inte fungerar i längden för att få personal att bete sig på ett visst sätt. Det kan fungera en gång, kanske några gånger till, men inte mer.

13 13 Antecedenters betydelse  För dig som chef är det viktigt att komma ihåg att antecedenter är betydelsefulla när det gäller att påverka dina medarbetare, men de är absolut inte tillräckliga för att skapa bestående resultat.  Om dina medarbetare inte gör som du säger, kan det alltså bero på att du inte kombinerar antecedenterna med positiva konsekvenser.

14 14 Reflektera över: 1.Vilka antecedenter arbetar du som chef mest med. 2.Hur fungerar de? 3.Finns det några skillnader i effektivitet beroende på vilken medarbetare antecedenterna riktar sig till? 4.Hur skulle dina antecedenter kunna fungera bättre?

15 15 ABC-kartan  B i ABC-kartan står för beteende, vilket kan delas in i inre och yttre beteenden. Allt det som en människa säger och gör, till exempel kör bil, vinkar, säger till sin sekreterare att skriva ett brev, ler, viskar, fattar ett beslut, anställer, avskedar, kritiserar, berömmer – är exempel på yttre beteenden.  Med beteende avses även vad en person inte säger eller gör, till exempel uteblir från mötet, sitter tyst på fikarasten, håller inne med feedback etc.

16 16 ABC-kartan  Tankar, känslor och kroppsliga reaktioner är exempel på inre beteenden. De är sällan synliga för omvärlden. Men det går att beskriva dem i termer som gör dem mer eller mindre möjliga att observera.  Om en person är rädd kan rädslan beskrivas på följande vis:  han/hon får hjärtklappning, börjar svettas, blir torr i munnen, drar sig tillbaka och blir tyst.  Allt detta fordrar naturligtvis att den som har tankarna och känslorna vill beskriva dem för att omgivningen ska bli medveten om dem.

17 17 ABC-kartan  Begreppet dålig attityd till exempel är alldeles för oprecist och därför svårt att påverka. Men om istället personens beteenden bakom den dåliga attityden beskrivs, som här nedan, framkommer sådant som går att påverka. Dålig attityd:  Fnyser åt instruktionen som chefen ger.  Vänder sig bort då chefen kommer in i rummet.  Hånler åt förslag och fortsätter att arbeta på sitt sätt.  Olika härskartekniker  Hur dina medarbetare reagerar inombords har du som chef sällan direkt tillgång till. Du måste därför ställa frågor om hur de till exempel känner, tänker om, upplever. Ser på olika saker.

18 18 ABC-kartan  C i ABC-kartan kommer från engelskans consequence – konsekvens.  Med konsekvens menas allt det som följer på ett beteende. Det kan vara något som ökar sannolikheten för att beteendet kommer att upprepas eller något som får det att avta eller upphöra i framtiden.  I jämförelse med antecedenterna har konse- kvenserna betydligt större påverkan på mänskligt beteende.  Det är framför allt konsekvenserna som styr hur en människa beter sig.

19 19 Konsekvenser som uppmuntrar beteenden  Det finns två typer av konsekvenser som ökar sannolikheten för att ett beteende kommer att upprepas.  Den ena kallas för positiv förstärkning, den andra för negativ förstärkning.  Skillnaden mellan dem är inte mellan adjektiven positiv och negativ i någon värderande mening.  Med positiv förstärkning menas kort och gott att något läggs till, medan det med negativ för- stärkning avses att något tas bort.

20 20 Positiv förstärkning  Med positiv förstärkning menas att något för individen positivt följer på ett beteende han/hon haft.  Den kan komma inifrån individen och/eller ges utifrån.  När den kommer inifrån innebär det att individen själv reagerar positivt på sitt beteende.  Det kan handla om att hon känner sig duktig, stolt över sig själv, glad, lugn, avspänd etc.  Exempel på positiv förstärkning som kommer utifrån är beröm.  Uppmärksamhet, klapp på axeln och roligare arbetsuppgifter.

21 21 Reflektera över: 1.I vilken utsträckning använder du dig av positiv förstärkning i ditt ledarskap? 2.I vilken utsträckning berömmer och uppmuntrar du dina medarbetare för deras arbetsinsatser? 3.Hur mycket av din positiva uppmärksamhet ägnar du verksamhetens nyckelbeteenden? 4.Vilka av dina medarbetare får mest respektive minst uppmuntran och beröm? 5.Hur kommer det sig att fördelningen ser ut så?

22 22 Positiv förstärkning  När man använder sig av positiv förstärkning måste det klart och tydligt framgå vilket beteende (= arbetsinsats) man belönar.  Den måste dessutom följa så nära inpå beteendet som möjligt.  Forskning och erfarenhet har emellertid visat att om ett beteende alltid följs av positiv förstärkning så förlorar den snart sin verkningskraft.  Som chef ska du alltså sträva efter att positivt förstärka medarbetarnas arbetsinsatser (nyckelbeteenden).

23 23 Positiv förstärkning  Det gäller alltså för dig som chef att ha koll på vad som är positivt förstärkande för just dina medarbetare. Reflektera över: 1.Hur vill dina olika medarbetare bli positivt förstärkta av dig som chef? 2.Hur vet du det? 3.I vilken utsträckning tar du hänsyn till deras individuella behov

24 24 Negativ förstärkning  Den negativa förstärkningen får också beteenden att upprepas. Skillnaden är att den gör det genom att något negativt tas bort eller undviks vid ett visst beteende. Ett exempel:  Klas lämnar chefens rum. han slipper då höra chefens klagomål.  När Per börjar berömma chefen, slutar chefen framföra sin kritik mot honom.  Genom att mörka att han inte förstår uppgiften undviker Lasse att göra chefen irriterad.  När chefen frågar om det finns några frivilliga till uppdraget, suckar Lena och säger att hon har massor att göra. Genom detta beteende slipper hon uppgiften.

25 25 Negativ förstärkning  Som framgår av exemplen handlar negativ förstärk- ning antingen om att ta sig ifrån något negativt eller om att undvika något negativt.  Den lättnad som uppstår gör att motivationen att upprepa beteendena under liknande förhållanden stärks.  Vad som är viktigt att komma ihåg när det gäller negativ förstärkning är att det krävs att personen verkligen upplever den faktiska eller den annalkande situationen som obehaglig.  I annat fall finns det så att säga inget att känna lättnad över.

26 26 Konsekvenser som får beteenden att avta  Det finns två varianter av konsekvenser som får beteenden att avta eller upphöra.  Den ena handlar om att tillföra något obehagligt efter beteendet.  Den andra är att ta bort något positivt som tidigare följt på beteendet.  Båda varianterna kallas för bestraffning (försvagning), men den sistnämnda kan även kallas för utsläckning.

27 27 Bestraffning  Bestraffning som innebär att något negativt tillförs efter ett beteende kan ske på två vis.  Det ena handlar om att beteendet straffar sig självt, som i fallet när du sätter handen på en varm platta.  Det andra är när någon annan person tillför bestraffningen.  Exempel på bestraffningar från chefer är utskällning, sarkastiska kommentarer, ironi, tråkiga arbetsuppgifter, beordrad övertid.

28 28  När du som chef använder dig av bestraffning kan du få beteenden att avta eller upphöra, men inte mer än så.  Om du till exempel klagar på en medarbetare så talar du ju bara om vad du inte vill att han/hon ska göra, inte vad du vill att han/hon ska göra.  En sådan bestraffning är ytterst sällan konstruktiv. Snarare enbart destruktiv.  Genom att använda bestraffning tvingar vi andra till förändring på ett sätt som bara förvärrar situationen eller omöjliggör själva förändringen trots att detta inte var syftet. Bestraffning

29 29  Dessutom är risken stor att bestraffning leder till att:  Den bestraffade känner sig kränkt, förnedrad eller liknande. Hans motivation för arbetet avtar, och i värsta fall kanske han/hon säger upp sig.  Andra beteenden riskerar att minska. Om du som chef till exempel kritiserar en medarbetare som pratar mycket på era möten, kan det leda till att han/hon, förutom att han/hon slutar prata, upphör att engagera sig på mötena.  Om ett beteende bestraffas utan att ett alternativt beteende uppmuntras – vilket ofta är fallet – dyker det oönskade beteendet snart upp igen. Bestraffning

30 30  Om man kontinuerligt tar bort det positiva som ett beteende tidigare resulterat i, kallas det för utsläckning.  Det kan till exempel handla om att en med- arbetares återkommande gnäll inte längre leder till extra uppmärksamhet från chefen.  Eller att en medarbetare inte längre möts av skratt eller leenden då han/hon framför sarkastiska kommentarer på arbetsplatsmötena. Utsläckning

31 31  För att utsläckning ska komma till stånd, det vill säga att beteendet verkligen ska minska, krävs att beteendet fram till nu hållits igång med hjälp av positiv förstärkning.  Vidare måste man kontinuerligt ta bort det positiva - det räcker således inte med någon gång då och då.  Dessutom upphör inte beteendet direkt när man tar bort det positiva. I början är det snarare tvärtom – det ökar under en period.  Det gäller således att orka igenom den tillfälliga ökningen av de beteenden som man vill minska.  Bäst är dessutom att positivt förstärka ett alternativt beteende. Annars är risken stor att det oönskade beteendet kommer tillbaka. Utsläckning

32 32  Som framgår av ABC-genomgången ovan har du som chef sammanfattningsvis fyra möjligheter att använda dig av konsekvenser för att påverka dina medarbetares beteenden. 1.Positivt förstärka beteenden som du vill se mer av. 2.Negativt förstärka beteenden som du vill se mindre av. 3.Bestraffa beteenden som du vill se mindre av. 4.Använda utsläckning. Ledarskap och ABC-kartan

33 33 Frågan är nu vilket som är bäst. Svaret är otvetydigt den positiva förstärkningen. Det är den som väcker människors vilja, får dem att må bra och att vilja förbättra sina prestationer.  Negativ förstärkning, bestraffning och utsläckning bör bara användas i sällsynta fall. Ledarskap och ABC-kartan

34 34  Som nämnts tidigare kan den positiva förstärkningen vara av olika slag. I arbetslivet kan man säga att den består av fem kategorier:  Objekt, till exempel pengar, diplom, ny PC, bonus och optioner  Aktiviteter, till exempel skidresor, personalfester, bjudluncher, fester, utbildningar, och konferenser  Något arbetsrelaterat, till exempel roligare arbetsuppgifter  Muntlig feedback  Uppmärksamhet Ledarskap och ABC-kartan

35 35  Tyvärr är ledarskap via negativ förstärkning ganska vanligt bland chefer. Det innebär att de styr genom att skapa en form av hotfull stämning kring sig själva. De styr kanske genom att säga: ”Gör så här… annars…”  Ett tecken på att negativ förstärkning råder på en arbetsplats är att atmosfären är allmänt dålig. Vidare kan det vara så att arbets- prestationerna bara går upp när man närmar sig deadline. Ledarskap och ABC-kartan

36 36  Ett annat tecken är negativ jargong bland medarbetarna som:  Chefen bara tjatar och tjatar.  Akta dig så att bossen inte ser dig.  Man bara kräver och kräver från ledningen… Och cyniska uttalanden från chefens sida, till exempel:  Gud, vad de är sega.  De är så lata..  Det är deras förbannade plikt att göra det. Det är bara piska och morot som får folk att göra något. Ledarskap och ABC-kartan

37 37  Det finns faktiskt situationer där du som chef måste använda dig av negativ förstärkning.  Det är när du gång på gång, men utan framgång, försökt med positiv förstärkning för att få en medarbetare att börja med ett beteende.  I sådana lägen kan det vara nödvändigt att till exempel säga: ”Om du inte gör… så kommer detta att ske…” eller kanske att beordra övertid. Men så snart som medarbetaren börjar göra som han/hon blivit tillsagd, måste du snabbt växla över till positiv förstärkning, med andra ord berömma honom/henne för hans arbetsinsatser.  En annan situation där du som chef kan behöva använda negativ förstärkning är när ett akut tillstånd föreligger och du måste agera snabbt. Ledarskap via negativ förstärkning

38 38  Ibland händer det att chefer måste använda sig av negativ förstärkning, till exempel när en med- arbetare grovt misskött sina arbetsuppgifter, gjort något farligt eller agerat illa mot sina medarbetare.  Ibland kan man också behöva säga till på skarpen. Men detta är alltså extraordinära situationer.  Ibland använder sig chefer omedvetet av bestraff- ning. Det är när de ger feedback om dåliga arbets- insatser. Det beror vanligen på att återkopplingen inte har getts på ett pedagogiskt och konstruktivt sätt. Den blir bara till hård kritik mot medarbetaren. Ledarskap via negativ förstärkning

39 39  Att använda sig av utsläckning kan ibland vara nödvändigt för en chef.  Det kan handla om att inte ge uppmärksamhet åt en medarbetare som stör arbetsmötena genom att ideligen skämta eller prata om onödiga detaljer.  Vad som är viktigt att komma ihåg om du ska använda dig av utsläckning är dock att beteendet tenderar att öka i början. Du måste därför ha tålamod.  Dessutom måste du uppmuntra alternativa beteenden. Ledarskap via utsläckning

40 40 ABC i praktiken ”Slutna frågor gör att människor slipper tänka. Öppna frågor får dem att tänka själva”. (Whitmore, 2003)

41 41 Att vara tydlig  Som chef behöver du återkommande ge instruktioner och information till dina medarbetare. För att detta ska kunna fungera effektivt krävs att du är tydlig och konkret. Är du inte det blir det oklart för dina medarbetare vad du egentligen menar.  Det är framför allt tre faktorer som är viktiga när du som chef ger instruktioner:  Instruktionen ska vara specifik och innehålla exempel på konkreta beteenden. Istället för att säga: ”Du måste ha alla fakta innan du kritiserar leverantören” säg ”Jag vill att du tar reda på vad som står i avtalet innan du framför någon kritik”.

42 42 Att vara tydlig  Instruktionen ska tala om när och/eller i vilken situation ett beteende ska äga rum, ibland även hur ofta det ska äga rum. Exempel:  När du skummar mjölken måste du omedelbart efteråt torka av ångmunstycket.  Instruktionen ska innehålla en motivering, till exempel:  Om du inte torkar av ångmunstycket direkt efter varje användning kommer kvarbliven mjölk att stelna och täppa till den.

43 43 Coachande frågor  Som chef vill du försöka åstadkomma medvetenhet om vad som måste göras för att arbetet ska fungera väl.  Coachande frågor syftar till att väcka insikt om vad arbetet kräver.  Vidare syftar de till att skapa insikt hos medarbetarna om deras egna insatser, resurser och problemlösningsförmåga i relation till arbetsuppgifterna.  Om sådan medvetenhet kommer till stånd blir den till en kraftfull antecedent.  Det är viktigt att de coachande frågorna framkallar svar som förbättrar lärandet. Det kan låta som en enkel uppgift att ställa frågor – det är ju något som de flesta av oss gör flera gånger per dag. Men att ställa coachande frågor är något som kräver både kunskap och träning.

44 44 Hur man frågar  Att utveckla goda färdigheter i frågeteknik är avgörande for framgångsrik coachning. Det finns två huvudkategorier av frågor – slutna och öppna.  Med slutna frågor avses sådana som kan besvaras med bara ja eller nej. De slutna frågorna är inte lämpliga i coachande sammanhang.  En öppen fråga kan introduceras på olika sätt. Det vanliga är att man använder frågeord som När, Vad, Hur, På vilket sätt, Vilka?  När behöver du börja för att hinna med alla förberedelser?  Vilka resurser behövs?  Vad behöver du göra för att få till stånd ett korrekt återköp?  Hur gör du för att slå in ett belopp?  Hur gör du en retur?  På vilket sätt påverkas leveransen när du gör…  Vilka material är bäst här?

45 45 Hur man frågar…….  För att bidra till medvetenhet om vad arbetet fordrar och om de egna resurserna i relation till arbete, är det bra att ställa frågor som väcker reflektion.  Hur kändes det när du gjorde så?  Hur blev det när du gjorde så?  Hur tror du det hade blivit om du gjort på det andra sättet?  Vilka slutsatser drar du av…?  Vad behöver du utveckla för att jobbet ska fungera bättre?  När du gör så…  Hur går det?

46 46 Hur man frågar…….  Vilka insatser tror du är viktigast för att slutprodukten ska bli så bra som möjligt?  Vad behöver förändras för att offertskrivandet ska gå bättre för dig?  När du gör… (beskriv), hur påverkas… (beskriv)?  Vad behöver du göra?  Vad kan du göra för att lösa problemet?  När fungerar det som bäst enligt dig?  På vilket sätt vill du ändra arbetsflödet?

47 47 Hur man frågar…….  Frågan Varför? bör undvikas eftersom den kan upplevas som ett ifrågasättande eller som dold kritik. Den som får frågan kan bli defensiv i sitt svar. Risken brukar vara större ju mindre man känner varandra eller om man har en dålig relation.  Undvik också att ställa flera frågor i en och samma fråga.  Även ledande frågor ska undvikas eftersom de lockar till svar som handlar mer om dina behov/förväntningar/ krav som chef än om medarbetarens upplevelser.  Här följer några exempel på ledande frågor:  Du vet alltså vad du ska göra?  Då klarar du alltså det här?  Så du är nöjd med min genomgång?  Är det klart då vad som gäller?  Så ni har fått tillräckligt med information då?

48 48 Konstruktiv feedback  För att dina medarbetare ska kunna trivas och utvecklas i sitt arbete behöver de få feedback på sina arbetsinsatser.  De behöver få positiv återkoppling när de gör något som är bra, och de behöver få veta när deras arbetsinsatser behöver förbättras.  Det är den sistnämnda typen av feedback som står i fokus här.  I och med att konstruktiv feedback ges efter en arbetsinsats är den framför allt en så kallad konsekvens (ABC).

49 49 Konstruktiv feedback  Det är stor skillnad mellan negativ och konstruktiv feedback.  Negativ feedback fokuserar på det dåliga i medarbetarens utförande. Vidare ger den ingen information och/eller diskussion om hur medarbetaren kan förbättra sin arbetsinsats.  Konstruktiv feedback är mer utvecklande till sin karaktär. Den ger inte bara information om vad som behöver förändras, utan innehåller även information om hur det kan förändras. De två verksamma faktorerna i den konstruktiva feedbacken är alltså att:  berätta vad medarbetaren gör som behöver förbättras  diskutera och besluta hur förbättringen kan komma till stånd

50 50 Konstruktiv feedback  När du har gett tydlig och konkret feedback på att med- arbetarens arbetsinsats inte varit bra bör du, för att din konstruktiva återkoppling ska bli en bra antecedent:  Fokusera samtalet på hur arbetsinsatsen ska förändras framöver. Detta sker helst genom dialog med medarbetaren och genom förslag från honom/henne, exempelvis:  Har du något förslag om hur du skulle kunna förändra…?  På vilket sätt kan du förbättra det här?  Hur kan du förändra…?  Jag vill att du ändrar på leveranslogistiken så att den blir effektivare.  Har du redan nu några förslag på hur du kan göra det?  Men ibland måste du ge instruktioner:  Nästa gång vi träffar kunden vill jag att du går igenom hela PowerPoint-presentationen. På så sätt ökar chanserna att han/hon förstår vårt strategiförslag.

51 51 Konstruktiv feedback  En viktig del i att leda en verksamhet är att sätta upp mål. Dessa behövs för att det ska bli klart för medarbetarna vad som förväntas av dem, vilka arbetsinsatser som måste göras.  Målen är dessutom nödvändiga för att kunna följa upp och utvärdera såväl de individuella arbetsinsatserna som verksamheten i stort.  Mål är således mycket viktiga antecedenter för dina medarbetare och för verksamheten.  Det kan handla om övergripande verksamhetsmål, resultatmål, individuella försäljningsmål och / eller utvecklingsmål etc.

52 52 Konstruktiv feedback  Målen ska vara konkreta.  Det ska klart och tydligt framgå vilka arbetsinsatser som krävs.  Målen ska vara positivt formulerade.  Med detta avses att målet ska vara uttryckt i termer av något man ska göra, inte något man inte ska göra.  Målen ska vara möjliga att uppnå, med andra ord realistiska.  Är målen inte realistiska skapas bara frustration och känslor av hopplöshet. De blir till en förbannelse istället för en morot.  Målen ska vara mätbara.  En målbeskrivning måste innefatta ett sätt att mäta målet. Målet ”Öka antalet kundkontakter” är svårmätt.

53 53 Positiv feedback  En av de starkaste motivationsfaktorerna i arbetslivet är feedback, eller återkoppling.  Positiv feedback får oss att växa och att förbättra våra arbetsinsatser. Därför är det inte konstigt att den är ett av ledarskapets viktigaste styr och utvecklingsinstrument.  Med hjälp av återkoppling uppmärksammar, stödjer, coachar och utvecklar chefen sina medarbetare.  Som chef är det viktigt att komma ihåg att alla medarbetare behöver positiv feedback. Men de kan behöva det med olika intervall och på olika sätt. Du måste därför ha koll på dina medarbetares behov i detta avseende.

54 54 Positiv feedback  Det får du genom att lära känna dem, genom att undersöka vad som motiverar dem och hur de vill få återkoppling. Exempel på frågor som du kan ställa är:  Vad motiverar dig i arbetet?  Vad uppmuntrar dig att prestera mer?  Hur vill du att jag som chef ska stödja dig i ditt arbete?  Hur vill du få feedback från mig?  Vilken typ av beröm tycker du inte om?

55 55 Positiv feedback på fel sätt!  Förutom att vara underutnyttjad är det ganska vanligt att den positiva återkopplingen uttrycks på ett sätt som inte tjänar dess syften.  Det kan ta sig följande uttryck.  Man uttrycker feedback på ett otydligt vis.  Vi säger ofta sådant som ”Bra jobbat. Fint. Toppen! Jag tycker du jobbar på bra här!”  Man kombinerar beröm med negativ feedback.  Om du säger ”Ditt föredrag var bra, men…”  Man ger feedback för sent.  Feedback ges till exempel bara i samband med det årliga utvecklingssamtalet.  Man berömmer bara högpresterarna.  Man jämför prestationer.

56 56 Förslag på att göra! Beskriv beteendet du berömmer så konkret och objektivt som möjligt  Istället för att säga ”Bra jobbat!”, säg; ”Vad bra ni presenterade kampanjförslaget för kunden. Ni var klara och tydliga när ni gick igenom strategin, tidplanen och målgrupperna”.  Istället för att säga ”Jag tycker du är serviceinriktad”, säg; ”Jag tycker att du är bra på att lyssna på kunden och besvarar frågorna fint. Du ger ett trevligt och kunnigt intryck”.

57 57 Förslag på att göra! Beröm ofta, men inte alltid  Positiv förstärkning som kommer då och då – inte alltid – efter en arbetsinsats är den mest effektiva.  Om beteende alltid följs av positiv förstärkning så förlorar förstärkningen sin verkningskraft.  Du ska alltså sträva efter att positivt förstärka medarbetarnas arbetsinsatser (nyckelbeteenden) ofta men inte alltid.

58 58 Förslag på att göra! Förstärk så nära inpå arbetsinsatsen som möjligt  Detta ställer krav på att du är närvarande som chef.  En bra tumregel är att ju mer oerfaren en medarbetare är, desto mer coachning och feedback behöver han/hon.

59 59 Förslag på att göra! Vänta inte tills arbetsinsatsen är perfekt eller målet nått  Beröm alltid stegen mot målet.  Istället för att till exempel bara berömma när en kundrapport är klar, beröm varje steg i processen: den preliminära planen, första kapitlet som blir skrivet, researchjobbet kring en frågeställning, själva skrivarbetet etc.

60 60 Förslag på att göra! Beröm försök och ansträngning  Någon har sagt att man måste våga misslyckas för att lyckas. Det är visa ord. Vi människor kan inte lyckas med allt som vi företar oss.  Det viktiga är att vi vågar satsa och att vi anstränger oss.  För dig som chef är det oerhört viktigt att positivt förstärka dina medarbetares ansträngningar och insatser även om dessa inte alltid resulterar framgång. Det behövs för att medarbetarna ska vilja och orka satsa igen.

61 61 Förslag på att göra! Ge ärligt beröm  Beröm som inte är ärligt menat blir ihåligt och uppfattas snabbt av dina medarbetare som falskhet och manipulation. Få med ditt kroppsspråk i berömmet  Glöm inte att en stor del av vår kommunikation är ickeverbal. För att ditt beröm ska verka ärligt och trovärdigt är det alltså viktigt att kroppsspråket är synkroniserat med dina ord. Visa därför din entusiasm i tonfall, gester, kroppshållning etc.

62 62 Förslag på att göra! Intresse istället för beröm  I vissa situationer och för en del medarbetare kan det vara bättre att visa intresse än att ge positiv feedback.  Intresset blir mer förstärkande än vad berömmet skulle ha blivit.  Det kan till exempel handla om en situation där medarbetaren lyckats genomföra något mycket komplicerat, som det dessutom kan vara lärorikt för dig som chef att få höra om, eller om en medarbetare som ogillar traditionellt beröm.

63 63 Förslag på att göra! Frågor som återkoppling  Som chef varken kan eller hinner du alltid vara närvarande och uppmärksamma när medarbetarna utför sina arbetsuppgifter.  Det blir därför svårt att ge positiv uppmärk- samhet i den utsträckning som arbetsprocessen skulle behöva.  Ett sätt att överbrygga detta problem är att, när medarbetarna är klara med ett jobb, ställa frågor om själva processen och lyssna aktivt på svaren. Frågorna och det aktiva lyssnandet visar på engagemang och intresse och verkar positivt förstärkande.

64 64 Förslag på att göra! Medvetandegörande frågor  Ett ytterligare verktyg för att positivt för- stärka dina medarbetare är att bidra till att de reflekterar över sina arbetsinsatser.  Därigenom tydliggörs deras kompetens och skicklighet, vilket stärker självförtroende, arbetslust och arbetsmotivation. Exempelvis:  På vilket sätt bidrog du?  Hur kom det sig, tror du, att arbetet flöt på så bra?  Vilka var dina styrkor i projektgruppen?  Vad var det du gjorde som ledde fram till att kundmötet blev så lyckat?

65 65 Förslag på att göra! Feedback när det inte går bra  Vi har konstaterat att positiv feedback är det bästa sättet för dig som chef att få medarbetarna att trivas och utvecklas.  Men för att deras prestationer ska kunna bli bättre krävs även att de får veta när arbetsinsatserna inte är tillräckligt bra och behöver förbättras.  De behöver med andra ord få en mix av positiv och konstruktiv feedback. Dock övervägande positiv.  En bra tumregel är att ge varje medarbetare fyra gånger mer beröm än kritik.

66 66 Förslag på att göra! Konstruktiv feedback  Det är stor skillnad mellan negativ och konstruktiv feedback.  Den negativa fokuserar på det dåliga i medarbetarens arbetsinsats. Dessutom ger den lite eller ingen information om hur medarbetaren kan förbättra sitt arbete. Återkopplingen blir därför bara en form av bestraffning som skapar obehag och skamkänslor.  Konstruktiv feedback däremot gör att vi:  får en bättre uppfattning om hur vi själva och våra insatser uppfattas av andra  väljer att förändra oss – våra beteenden – för att uppnå bra resultat

67 67 Förslag på att göra! Beskriv konkreta beteenden, inte personlig- hetsdrag  Undvik uttryck som ”Du är lat, omotiverad, dålig lagspelare” etc.  Istället för att säga ”Du är inte serviceinriktad”, säg;  ”Jag tycker att du lät kunden vänta onödigt länge innan du gick fram till kassan…”  Istället för att säga ”Du skriver dåliga rapporter”, säg;  ”Jag är inte nöjd med din rapport. Språket är otydligt och strukturen brister. Titta på de markeringar jag har gjort.

68 68 Förslag på att göra! Agera nära inpå det inträffade  Forskning visar att kritik som levereras så nära inpå det inträffade som möjligt får bäst effekt.  Det är dessutom lättare för den andre att ändra på sig om han/hon har situationen och sina beteenden i tydligt minne.

69 69 Förslag på att göra! Ange vilka konsekvenser det kritiserade beteendet leder till  För att medarbetaren verkligen ska förstå varför det är viktigt att ändra sitt beteende ska du tala om vilka negativa konsekvenser hans beteende leder till, exempelvis så här:  När du använder den där borren finns det risk att väggen spricker.  När du startar dina utredningssamtal en kvart senare än vi kom överens om, resulterar det i att hela processen störs. Både psykologen och sjukgymnasten tvingas arbeta över för att hinna göra sina utredningar och patienten får gå hem senare än utlovat.

70 70 Förslag på att göra! Använd jag-budskap  Jag-budskapet minskar risken för att den andre ska känna sig angripen och inta försvarsattityd. Dessutom tar du som chef ansvar för dina åsikter.  Det blir klart och tydligt vad du anser och förväntar dig av dina medarbetares insatser, exempelvis:  Jag är inte nöjd med dina senaste försäljningsresultat.  Jag tycker att du skriver för långa rapporter.

71 71 Förslag på att göra! Undersök hela bilden  Som chef måste du ibland framföra feedback i andra hand.  Det kan gälla ett fall där en kund har kontaktat dig och klagat på någon av dina medarbetare.  I de situationerna måste du vara extra noga med att få hela bilden klar för dig innan du ger din feedback.  Annars kan det verka som om du tar ställning, att kritiken även är din.

72 72 Förslag på att göra! Fokusera på hur arbetsinsatsen ska kunna förändras  Genom frågor, dialog med och aktivt lyssnande på medarbetaren kan du sätta en framtida förändring av arbetsinsatsen i fokus.  Hur kan du försäkra dig om att samma problem inte dyker upp nästa gång du ska utföra den här uppgiften?  Hur kan du lösa problemet?  Vilka förändringar tror du skulle behövas?  Hur kan du förändra ditt sätt att arbeta för att det ska fungera?  Har du något förslag om hur du kan ändra.  På vilket sätt kan du förbättra det här?

73 73 Förslag på att göra! Sammanfatta vad ni kommit fram till  Om du gör en sammanfattning är det viktigt att du får bekräftat från medarbetaren att han/hon håller med om den.  När en lämplig tidrymd har passerat, är det läge för dig att följa upp om en förbättring har skett eller inte.  Gör uppföljning till en naturlig del av din konstruktiva feedback. Därigenom ökar du chanserna till att en förbättring verkligen kommer att äga rum.  Vidare kan uppföljning ge ett bra tillfälle till positiv feedback.


Ladda ner ppt "1 Pengar – inte tillräckligt! Psykologen B. F. Skinner gjorde observationen: People don’t come to work to get paid; they come to work so the pay doesn’t."

Liknande presentationer


Google-annonser