Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Presentation av rapporten Därför gör inte chefer som dom säger! Näringslivet Rapporten finns också för Kommunal Förvaltning, Äldrevård Per-Olov Idfeldt.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Presentation av rapporten Därför gör inte chefer som dom säger! Näringslivet Rapporten finns också för Kommunal Förvaltning, Äldrevård Per-Olov Idfeldt."— Presentationens avskrift:

1 Presentation av rapporten Därför gör inte chefer som dom säger! Näringslivet Rapporten finns också för Kommunal Förvaltning, Äldrevård Per-Olov Idfeldt Strategisk projektledare ”Framgång för Sverige” Idfeldt Consulting AB

2 Projektet Framgång för Sverige Varför gör inte chefer som dom säger? och Därför gör inte chefer som dom säger! Analys av två attitydundersökningar 2002 och 2004 Totalt intervjuer

3 Projektet Framgång för Sverige 3 Bakgrund och syfte Projektet ”Framgång för Sverige” driver sedan år 2000 ett projekt som syftar till utveckling av svenskt näringsliv, kommunala förvaltningar och myndigheter baserat på de 8 Ledningsprinciperna i ISO 9000:2000 samt jämställdhet. Projektet är delfinansierat av ESF-rådet Mål 3.

4 Projektet Framgång för Sverige 4 •Ledarskap •Kundfokus •Medarbetarnas engagemang •Ständig förbättring •Faktabaserade beslut •Processinriktning •Systemangreppssätt för ledning •Ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer + Jämställdhet Ledningsprinciperna

5 Projektet Framgång för Sverige 5 Bakgrund och syfte Hösten 2002 genomfördes en GAP-analys mellan vad cheferna säger är viktigt och vad man lyckats genomföra. Den undersökning resulterade i rapporten: Varför gör inte chefer som dom säger? Finns på Framgång för Sverige.www.sfk.se

6 Projektet Framgång för Sverige 6 Gap-analys: skillnaden mellan att tycka och att göra •10-gradig skala där skalstegen 9-10 driver beteende •Skalsteg 8 är en acceptans men oftast inte en prioritering •8-10 är alltså nog starka attityder för att kunna driva beteendet •5-7 är neutrala konstateranden eller nödlögner I följande diagram visas gapet mellan 8-10 på vikt och hur långt man hunnit.  Hur viktigt är det (med respektive ledningsprincip) för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft?  Hur långt har ert företag kommit …? Vi frågade ledningsgrupper år 2002

7 Projektet Framgång för Sverige 7

8 8 Vi analyserade sambandet mellan ledningsprinciperna och lönsamhetsutvecklingen •De som har en ökad lönsamhet hur långt har de kommit med ledningsprinciperna? •Vi tittar på de som svarat 8-10 på frågan om hur lönsamheten utvecklats de senaste 5 åren •Vi jämför mot de som svarat 1-7. D.v.s. stagnerande eller minskande lönsamhet.

9 Projektet Framgång för Sverige 9 Förändring av lönsamheten de senaste 5 åren (Varför 2002, 2000 intervjuer)

10 Projektet Framgång för Sverige 10 Läs så här: De som har en positiv lönsamhetsutveckling är bättre på ledningsprinciperna. 65 % av de som är duktiga på lönsamhet är också duktiga på ständiga förbättringar Lönsamhetsutveckling Ledningsprincip •Ledarskap……………………… •Kundfokus…………………… •Engagemang…………………… •Ständig förbättring…………… Faktabaserade beslut………… •Processinriktning…………… •Systemangreppssätt………… •Relationer till leverantörer…

11 Projektet Framgång för Sverige 11 Samband mellan delaktighetsfrågor och lönsamhet Delaktighetskulturen utvecklar organisationen och ger lönsammare företag. •Att dela visionen •Att dela affärsidén •Att dela målen •Att dela nyckeltal •Att ställa frågor för att få delaktighet i analys och åtgärder •Att dela omvärldens och kundernas krav och förväntningar.

12 Projektet Framgång för Sverige 12 Därför är man inte så bra på delaktighetskultur! Undersökningen intervjuade: Ledningsgrupp: Sitter i ledningen för företaget, men lokalt ute på en arbetsplats Mellanchef: Mellanchef med funktionsansvar typ ekonomi, försäljning, produktion men ej i ledningsgrupp Medarbetare: Kollektivanställd/tjänsteman, men ej chef

13 Projektet Framgång för Sverige 13 Vi kompletterade ledningsprinciperna ledarskap och medarbetarengagemang med jämställdhet och miljö

14 Projektet Framgång för Sverige 14

15 Projektet Framgång för Sverige 15

16 Projektet Framgång för Sverige 16

17 Projektet Framgång för Sverige 17 Ledningsgruppen De största gapen finns när det gäller ledarskap och medarbetarengagemang. Jämställdheten har det minsta gapet därför att det upplevs som mindre viktigt. Samtidigt det högsta värdet för hur långt man har kommit. Mellanchefer Mellancheferna ser det som mycket viktigt med ledarskap och medarbetarengagemang, men anser att man kommit lite längre än vad andra grupper tycker. Gapet gällande jämställdhet är större än för ledningen, och i nivå med medarbetarna. Medarbetare De största gapen finns när det gäller ledarskap och medarbetarengagemang. Jämställdhet anses av medarbetare och chefer som viktigare än vad det är för ledningen. Miljöfrågorna anses av medarbetarna som viktigare än för de andra grupperna. Resultat GAP, Därför- analys

18 Projektet Framgång för Sverige 18 Därför når ledningen inte ut med att skapa medarbetarengagemang, enligt ledningens egen uppfattning Slutsats: •Kortsiktiga lönsamhetskrav styr besluten – en expert som är ensam med svåra beslut och vill mer än man hinner med, blir stressad av kortsiktiga lönsamhetskrav och klarar inte av att skapa medarbetarengagemang.

19 Projektet Framgång för Sverige 19 Skillnaden mellan ”varför” och ”därför” •”Varför” identifierade delaktighetskulturen som drivande för lönsamheten •När vi frågade ledningen om deras syn på ”därför är svenska företag inte bra på att utveckla en delaktighetskultur” så sa man: •”Tidsbrist, svåra beslut, ensamhet och kortsiktiga lönsamhetskrav”.

20 Projektet Framgång för Sverige 20 Kanske man inte förmår prioritera Man vill mer än man hinner med….

21 Projektet Framgång för Sverige 21 Ledarstilar och andel 8-10 på lönsamhetsutveckling Namn och andel 1.Vill allt 26 % 2. Mål och Tro. 25 % Karaktäristik 9-10 på allt förutom att ge resurser för att utveckla samarbetet med leverantörer Lönsamhet: 28 % 9-10 på att ge visionen, tro på de anställda och tillåta fel. Lönsamhet: 25 %

22 Projektet Framgång för Sverige 22 Ledarstilar Namn och andel 3. Etik och engagemang 24 % 4. Krav och ansvar 17 % Karaktäristik 8-9 på agera etiskt, ge fakta, vara tillgänglig, engagera sig i hur personalen mår Lönsamhet: 30 % 7-8 ställa krav, ge ansvar, engagera sig i hur personalen mår, agera etiskt Lönsamhet: 45 %

23 Projektet Framgång för Sverige 23 Ledarstilar Namn och andel 5. Ingenting är viktigt 7 % Karaktäristik 4-5 på i princip allt. Förutom att ställa krav och tillåta fel. Det är det viktigaste. Lönsamhet: 21 %

24 Projektet Framgång för Sverige 24 Frågor kring ledarrollen Jag kommer nu att läsa upp några påståenden för dig. •Toppledning har fått frågan: Är det viktigt för företaget att nå ut till de anställda med att...? •Mellanchefer: Anser du att ledningen gör följande för att stödja dig i din chefsroll? •Medarbetare: Upplever du att företaget visar i handling att det är viktigt att...? 1 är Instämmer inte alls och 10 är Instämmer helt.

25 Projektet Framgång för Sverige 25 Ledarrollen Viktigast för ledningen själv är att nå ut till de anställda med att: •Ledningen ställer krav •Ledningen agerar etiskt •Ledningen visar att den tror på de anställda •Info. om händelser som påverkar företagsutvecklingen •Ledningen är tillgänglig för de anställda •Ledningen ger beröm vid bra resultat och tillåter fel •Ledningen engagerar sig i i hur personalen mår Kraven är höga men minst viktigt är: resurser, tid och pengar, men fortfarande viktigt för över hälften.

26 Projektet Framgång för Sverige 26 Men driver det lönsamheten? De som ökat lönsamheten har en ledning som i signifikant större utsträckning: 1.Informerar om händelser som påverkar företaget 2.Ställer krav 3.Ger beröm vid bra resultat Tolkning: Krav därför att …och bra gjort!

27 Projektet Framgång för Sverige 27 Läs tabellen vertikalt så här: I företag med en positiv lönsamhetsutveckling ser 72 % av medarbetarna att ledningen i handling visar att det är viktigt att informera om händelser som påverkar företaget. Ledningen visar att det är viktigt att… (8-10) Positiv lönsamhetsutv. Stagnerande/ minskande lönsamhet Ledningen informerar 72 %58 % Ledningen ställer krav 84 % 66 % Ledningen ger beröm 69 % 54 %

28 Projektet Framgång för Sverige 28 De som har en positiv lönsamhetsutveckling. Vad är dom bra på som andra är dåliga på? •Ledningen anser att man kommit långt med att ge förutsättningar och inriktning •Man är konkret med att driva jämställdhet •Man har de rätta resurserna och kan själv styra sin arbetssituation •En insikt om att man alltid behöver mer kunskap/utbildning.

29 Projektet Framgång för Sverige 29 De som har en positiv lönsamhetsutveckling. Vad är dom bra på som andra är dåliga på? •Mellanchefer. Man ser ledarskapet, man ser också en stark miljöstrategi och då är lönsamhetsutvecklingen positiv •Stöd från ledningen i termer av att man är informerad, får ansvar men också resurser •Kundkraven är tydliga •Man får stöd genom att ledningen ger vägledande värderingar och skapar förtroende bland de anställda •Man har insikten att man behöver mer kunskap/utbildning.

30 Projektet Framgång för Sverige 30 De som har en positiv lönsamhetsutveckling. Vad är dom bra på som andra är dåliga på? •När Medarbetarna ser ledarskap, jämställdhet, en miljöstrategi ser man också en ökande lönsamhet •Att man verkligen ser ledningen agera etiskt, att ledningen ger vägledande värderingar och lever som den lär driver uppfattningen om lönsamhetsutvecklingen •Satsningar på jämställdhet, förankring av beslut, att man får ansvar och resurser driver lönsamheten •Stimulans från arbetskamrater, att ha ett aktivt eget liv är typiskt för företag med positiv lönsamhetsutveckling •Och att man känner att man betyder något för att nå företagets mål. Men det krävs att ledningen prioriterar att medarbetarna skall känna sig betydelsefulla. Det räcker inte att var svenskt lagom.

31 Projektet Framgång för Sverige 31 Ledningen har: •Ökat sin miljöhänsyn •Ökat produktiviteten •Positiv tillväxt genom egen kraft •Ökat lönsamheten •Förbättrat samarbete med facket •Ökat sitt förtroende hos de anställda •Ökat antal anställda •Utvecklat jämställdheten •Skapat tillväxt genom förvärv •Ökat den etnisk mångfald •Minskat sjukfrånvaron.

32 Projektet Framgång för Sverige 32 Vad skapar långsiktig tillväxt för svenska företag ? Rangordnade efter ”viktigt” i ledningsgruppen •Fler i arbete •Tillgång till rätt arbetskraft •Bättre lönsamhet bland företagen •Positivt investeringsklimat •Högre medarbetarengagemang •Mer kompetenta företagsledningar •Ständig förbättrad produktivitet •Lägre totalkostnad för arbetskraft ( lön,soc.kostn.) •Enklare regler för företagen •Ingen 3:e sjukvecka för arbetsgivaren Minst viktigt är fler i arbete efter 65 års ålder.

33 Projektet Framgång för Sverige 33 Vad skapar långsiktig tillväxt för svenska företag ? Stark konsensus mellan grupperna ! Skillnaderna mellan grupperna är: •Ledningen vill inte ha en 3:e sjukvecka •Ledningen vill ha lägre totalkostnad för arbetskraft •Mellancheferna vill ha friare konkurrensklimat •Medarbetarna vill ha mer jämställdhet •Medarbetarna vill ha mer satsning på miljövänliga produkter och produktion.

34 Projektet Framgång för Sverige 34 Omvärlden Rangordnade efter ”starka krav” i lednings- gruppen •Vi följer krav och förväntningar hos våra kunder •Det händer mycket i företagets omvärld som kan påverka företaget •Vi följer omvärlden för att upptäcka nya affärs- möjligheter •Företaget har samarbete med andra företag på orten •Företaget har utvecklingssamarbete med andra företag.

35 Projektet Framgång för Sverige 35 Etik driver engagemang och engagemang driver lönsamhet •När ledningen anser det viktigt med etik så upplever medarbetarna ett starkare engagemang •När ledningen anser att man kommit långt med medarbetarengemang så utvecklas lönsamheten mer positivt.

36 Projektet Framgång för Sverige 36 Hur cheferna kan göra, för att bli bättre. •Prioritera arbetet - delegera det som går •Kommunicera med medarbetarna –informera, för en dialog och be om synpunkter •Ge fakta till alla anställda för att stödja beslut •Bygga upp en delaktighetskultur - gör medarbetare delaktiga i vision, mål och beslut •Lev som man lär - ge beröm, agera etiskt •Utveckla ledarskapet – skapa förtroende, engagera medarbetarna •Tillämpa de 8 ledningsprinciperna och jämställdhet.


Ladda ner ppt "Presentation av rapporten Därför gör inte chefer som dom säger! Näringslivet Rapporten finns också för Kommunal Förvaltning, Äldrevård Per-Olov Idfeldt."

Liknande presentationer


Google-annonser