Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Presentation av rapporten Därför gör inte chefer som dom säger! Kommunal Förvaltning, Äldrevård Rapporten finns också för Näringslivet Per-Olov Idfeldt.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Presentation av rapporten Därför gör inte chefer som dom säger! Kommunal Förvaltning, Äldrevård Rapporten finns också för Näringslivet Per-Olov Idfeldt."— Presentationens avskrift:

1 Presentation av rapporten Därför gör inte chefer som dom säger! Kommunal Förvaltning, Äldrevård Rapporten finns också för Näringslivet Per-Olov Idfeldt Strategisk projektledare ”Framgång för Sverige” Idfeldt Consulting AB

2 Projektet Framgång för Sverige Varför gör inte chefer som dom säger? och Därför gör inte chefer som dom säger! Analys av två attitydundersökningar 2002 och 2004 Totalt intervjuer

3 Projektet Framgång för Sverige3 Bakgrund och syfte Projektet ”Framgång för Sverige” driver sedan år 2000 ett projekt som syftar till utveckling av svenskt näringsliv, kommunala förvaltningar och myndigheter baserat på de 8 Ledningsprinciperna i ISO 9000:2000 samt jämställdhet. Projektet är delfinansierat av ESF-rådet Mål 3.

4 Projektet Framgång för Sverige4 •Ledarskap •Kundfokus •Medarbetarnas engagemang •Ständig förbättring •Faktabaserade beslut •Processinriktning •Systemangreppssätt för ledning •Ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer + Jämställdhet. Ledningsprinciperna

5 Projektet Framgång för Sverige5 Bakgrund och syfte Hösten 2002 genomfördes en GAP-analys mellan vad cheferna i kommunala förvaltningar säger är viktigt och vad man lyckats genomföra. Den undersökning resulterade i rapporten: Varför gör inte chefer som dom säger?

6 Projektet Framgång för Sverige6 Gap-analys: skillnaden mellan att tycka och att göra •10-gradig skala där skalstegen 9-10 driver beteende •Skalsteg 8 är en acceptans men oftast inte en prioritering •8-10 är alltså nog starka attityder för att kunna driva beteendet •5-7 är neutrala konstateranden eller nödlögner •I följande diagram visas gapet mellan 8-10 på vikt och hur långt man hunnit.  Hur viktigt är det (med respektive ledningsprincip) för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft?  Hur långt har er organisation kommit …? Vi frågade 300 ledningsgrupper inom kommunal förvaltning år 2002

7 Projektet Framgång för Sverige7

8 8 Vi analyserade sambandet mellan ledningsprinciperna och kostnadsutvecklingen •De som har en positiv kostnadsutveckling. Hur långt har de kommit med ledningsprinciperna? •Vi tittar på de som svarat 1-5 (=minskande eller stagnerande kostnader) på frågan om hur kostnaderna utvecklats de senaste 5 åren. •Vi jämför mot de som svarat D.v.s. accelererande kostnader.

9 Projektet Framgång för Sverige9 Inga samband •I näringslivet fanns klara samband mellan att man utvecklade ledningsprinciperna och en stark lönsamhetsutveckling •I kommunal förvaltning fanns inte sambanden mellan ledningsprinciperna och kostnadskontroll •Men, som vi såg i spindeldiagrammet, man har inte kommit så långt. (dessutom blir analysmöjligheterna dåliga när antalet som nått fram är lågt).

10 Projektet Framgång för Sverige10 Samband mellan delaktighetsfrågor och lönsamhet Delaktighetskulturen utvecklar organisationen och ger lönsammare företag. •Att dela visionen •Att dela affärsidén •Att dela målen •Att dela nyckeltal •Att ställa frågor för att få delaktighet i analys och åtgärder •Att dela omvärldens och kundernas krav och förväntningar.

11 Projektet Framgång för Sverige11 Därför är man inte så bra på delaktighetskultur! 300 personer i varje grupp intervjuades: Ledningsgrupp: Sitter i ledningen centralt i kommunen. Mellanchef: Ansvarig på kommunen för äldrevården. Medarbetare: Arbetar med äldrevård.

12 Projektet Framgång för Sverige12 Vi kompletterade ledningsprinciperna ledarskap och medarbetarengagemang med jämställdhet och miljö.

13 Projektet Framgång för Sverige13

14 Projektet Framgång för Sverige14

15 Projektet Framgång för Sverige15

16 Projektet Framgång för Sverige16 Ledningsgruppen De största gapet finns för medarbetarengagemang. Även om jämställdheten och miljö är mindre viktigt så har man kommit längre med dessa frågor. Ledningen har en stark övertro på hur lång man hunnit med jämställdhet jämfört med mellancheferna. Mellanchefer Gapet ligger på ca: 70% när det gäller ledarskap och medarbetarengagemang. Lägre Gap för jämställdhet och miljöfrågor - därför att de är oviktigare. Medarbetare De största gapen finns när det gäller ledarskapet. Jämställdhet har det lägsta gapet, därför att det upplevs som mindre viktigt. Samtidigt de högsta värdena för hur långt man har kommit. Resultat GAP, Därför- analys

17 Projektet Framgång för Sverige17 Vilka är de viktigaste förklaringarna ledningen och mellancheferna har till lågt medarbetarengagemang.

18 Projektet Framgång för Sverige18 Det som har minst betydelsen för lågt medarbetarengagemang enligt ledningen och mellancheferna är: 28.Cheferna är rädda för att engagera sig 27.En tro på att det går att styra efter modeller 28.Män svårare att engagera 29.Medarbetarna har inte förtroende för ledningen 30.Alla skall vara lika - ingen får vara chef

19 Projektet Framgång för Sverige19 Därför når ledningen inte ut med att skapa medarbetar- engagemang, enligt ledningens egen uppfattning Sammanfattningsvis: •Svåra beslut i ensamhet och i tidspress • Visionerna är för luddiga för att ge stöd •Krav på kostnadsnedskärningar •Svårt att bryta ner hierarkier •Tidsbristen upplevs som mer markant av mellanchefer •Ledningen ser luddiga visioner som en viktigare förklaring än mellanchefer.

20 Projektet Framgång för Sverige20 Skillnaden mellan ”varför” och ”därför” •”Varför-analysen” fann inga direkta samband mellan ledningsprinciperna och kontroll på kostnadsutvecklingen. (men samtidigt hade man inte kommit så långt med att utveckla ledningsprinciperna, men man tyckte det var väldigt viktigt) •När vi frågade ledningen om deras syn på ”därför är offentlig förvaltning inte bra på att utveckla en delaktighetskultur” så sa man: •”Svåra beslut i ensamhet och tidspress samt krav på kostnadsnedskärningar. Luddiga visioner och hierarkier komplicerar.”

21 Projektet Framgång för Sverige21 Kanske man inte förmår prioritera •Man vill mer än man hinner med •Man har inte tid att vara ledare.

22 Projektet Framgång för Sverige22 Frågor kring ledarrollen Jag kommer nu att läsa upp några påståenden för dig. •Ledning har fått frågan: Är det viktigt för förvaltningen att nå ut till de anställda med att...? •Mellanchefer: Anser du att ledningen gör följande för att stödja dig i din chefsroll? •Medarbetare: Upplever du att förvaltningen visar i handling att det är viktigt att...? 1 är Instämmer inte alls och 10 är Instämmer helt.

23 Projektet Framgång för Sverige23 Ledarrollen Ledningen •Att förklara helheten, ge mål och vision men också ställa krav •Att ge vägledande värderingar. Mellanchefernas stöd ifrån ledningen •Mycket handlar om att ledningen skall ställa krav, göra kraven tydliga men också att ge ansvar för att klara kraven, men också att ge fakta för att stödja ledningens beslut. Medarbetarnas syn på om de ser ledarrollen i handling •Man ser kraven, att man får ansvaret att klara kraven – men inte resurserna •Man får förklaringen men inte helheten •Man får ansvar •Generellt sett är det bara resurser som man inte ser i så stor utsträckning.

24 Projektet Framgång för Sverige24 Men driver det en förbättrad kostnadsutveckling? I näringslivet fanns det klara samband mellan lönsamhetsutveckling och krav - ansvar - beröm Sambanden finns inte hela vägen inom kommunal förvaltning där fanns bara sambandet ”krav”.

25 Projektet Framgång för Sverige25 Vad har de som lyckats speciellt bra? De som hade positiv lönsamhetsutveckling inom näringslivet, vilka faktorer var de bra på: - Ledningen ger förutsättningar - Mellanchefer får stöd av ledningen genom att man är informerad, man får ansvar och resurser - Medarbetarna ser ledarskap, jämställdhet, vägledande värderingar Och inom kommunal förvaltning…………?

26 Projektet Framgång för Sverige26 Ledningar med kostnadskontroll. Vad utmärker dom? •Man har minskat antalet anställda •Samarbetet med facket har försämrats •Förtroendet hos de anställda har försämrats Följande anser ledningen som har kostnadskontroll, inte så viktigt att nå ut med •Inbjuder inte till diskussion men är tillgänglig •Förankrar inte beslut •Inga vägledande värderingar •Informerar om händelser som påverkar Kort: Nedskärningar till varje pris. Man kompromissar med ledarskapet.

27 Projektet Framgång för Sverige27 Mellanchefer i organisationer med kostnadskontroll. •Mellanchefer ser samma saker som ledningen: Minskat antal anställda och minskat samarbete med facket •Mellanchefer får inte stöd: Ingen helhet, inga vägledande värderingar, inga diskussioner, ingen tro på de anställda, inget förtroende hos de anställda, inget beröm Kort: Man tvingas spela med för att sänka kostnaderna.

28 Projektet Framgång för Sverige28 Vad ser medarbetarna i organisationer med kostnadskontroll. •Medarbetarna ser minskat antal anställda, minskat samarbete med facket, minskad miljöhänsyn •Man ser inte vägledande värderingar, man ser prestige •Ledningen är dock tillgänglig •Men generellt sett har man en liknande uppfattning som de organisationer som har ökande kostnader när det gäller ledarskapet Kort: Man ser verkligheten men ser inte kopplingen till ledarskap.

29 Projektet Framgång för Sverige29 Den egna arbetssituationen Rangordnade efter ”instämmer” i ledningsgruppen •Jag känner till förvaltningens mål •Jag får stimulans genom samarbete med arbetskamraterna •Jag har kontakt med kunder •Jag betyder något för att nå förvaltningens mål •Jag har faktaunderlag när jag fattar viktiga beslut •Jag kan själv utforma min arbetssituation •Jag gör mer nu på kortare tid, än för 5 år sedan •Jag får stöd ifrån min närmaste chef, när jag behöver •Jag får resurser att utföra mina arbetsuppgifter.

30 Projektet Framgång för Sverige30 Den egna arbetssituationen Mellanchef Den liknar ledningens i stor utsträckning - men dom saknar resurser och har inte kontakt med kunder

31 Projektet Framgång för Sverige31 Den egna arbetssituationen Medarbetare •Jag har kontakt med kunder •Jag får stimulans genom samarbete med arbetskamrater •Jag känner till målen •Jag betyder något för att nå förvaltningens mål •Jag får stöd ifrån ledningen •Jag har faktaunderlag när jag fattar viktiga beslut •Jag har relativt ofta resurser.

32 Projektet Framgång för Sverige32 Skillnader i arbetssituationen •Medarbetarna får mer stimulans av arbetskamrater •Mellancheferna har inte kundkontakter •Mellancheferna har en starkare känsla av att bidra till förvaltningens mål •Medarbetarna får mer stöd och uppmuntran av sin chef än vad mellancheferna får •Mellancheferna saknar resurser i större utsträckning än medarbetare och chefer.

33 Projektet Framgång för Sverige33 Vad skapar långsiktig tillväxt för svenska företag ? Rangordnade efter ”viktigt” i ledningsgruppen •Fler i arbete •Tillgång till rätt arbetskraft •Positivt investeringsklimat •Mer kompetenta företagsledningar •Låga räntor •Högre medarbetarengagemang •Enklare regler för företagen •Större tillgång till kapital •Satsning på miljövänliga produkter •Mer jämställdhet

34 Projektet Framgång för Sverige34 Vad skapar långsiktig tillväxt för svenska företag ? Det finns en stark konsensus mellan grupperna De största skillnaderna är: •Ledningen vill se ett positivare investeringsklimat •Medarbetarna tror på mer jämställdhet •Medarbetarna tror mindre på slopad 3:e sjukvecka •Medarbetarna vill ha en större satsning på miljövänliga produkter och produktion •Mellancheferna tror mindre på ökad inhemsk efterfrågan •Medarbetarna vill ha mer kompetensutveckling än de andra grupperna •Medarbetarna tror mer på lägre kostnader för arbetskraft och lägre företagsskatter.

35 Projektet Framgång för Sverige35 Vilka krav finns ifrån politiker i kommunen? Rangordnade efter ”starka krav” i ledningsgruppen och mellanchefer •Ökad effektivitet •Kostnadsnedskärningar Ungefär hälften av de intervjuade upplever höga krav.

36 Projektet Framgång för Sverige36 Ledningen tror: •Agerar etiskt •Visa att de tror på de anställda •Informera om viktiga händelser •Vara tillgängliga för de anställda •Ge beröm vid bra resultat •Tillåta fel •Engagera sig i hur personalen mår •Informera om kundenkäter •Ge mål och vision •Ge feedback på interna enkäter •Leva som de lär.

37 Projektet Framgång för Sverige37 Därför gör inte chefer som dom säger ! 1.Vill mer än de hinner 2.Svåra beslut 3.Kortsiktig lönsamhet 4.Mer resultat, än relation 5.Ensamma 6.Expert, inte ledare 7.Täta omorganisationer 8.Onödiga möten 9.Tidsbrist hos kommunledningen Delaktighetskultur ger lönsammare företag/förvaltningar!

38 Projektet Framgång för Sverige38 Hur cheferna kan göra, för att bli bättre. •Prioritera arbetet - delegera det som går •Kommunicera med medarbetarna –informera, för en dialog och be om synpunkter •Ge fakta till alla anställda för att stödja beslut •Bygga upp en delaktighetskultur - gör medarbetare delaktiga i vision, mål och beslut •Lev som man lär - ge beröm, agera etiskt •Utveckla ledarskapet – skapa förtroende, engagera medarbetarna •Tillämpa de 8 ledningsprinciperna.


Ladda ner ppt "Presentation av rapporten Därför gör inte chefer som dom säger! Kommunal Förvaltning, Äldrevård Rapporten finns också för Näringslivet Per-Olov Idfeldt."

Liknande presentationer


Google-annonser