Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Ekonomistyrning All planering & uppföljning som bedrivs där måttenheten är pengar.En avsiktlig påverkan mot ekonomiska mått.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Ekonomistyrning All planering & uppföljning som bedrivs där måttenheten är pengar.En avsiktlig påverkan mot ekonomiska mått."— Presentationens avskrift:

1 Ekonomistyrning All planering & uppföljning som bedrivs där måttenheten är pengar.En avsiktlig påverkan mot ekonomiska mått.

2 Ek.styrnings språk och metoder  Producenter tar fram info för beslutsfattande och planering.  Användare är de som drar nytta av den.  Begreppet ekonomistyrning har vidgats från endast produktkalkylering, budgete- ring, intern redovisning o. uppföljning i finansiella termer, till icke finansiella mätetal och dess sammanhang.

3 Central begrepp  Effektivitet  Effektivitet som lönsamhet  Inre & yttre  Produktivitet  Resultat  Lönsamhet  Grad av måluppfyll.  Resultat Kapital  Göra rätt/ rätt saker  Kvant.utflöde/inflöde  Utfallet i absoluta tal  Lönsamhet Res. Viss storhet Kapital

4 Företags mål och modeller  Vinstmaximeringsmodel  Företagsledarmodell  Satisfieringsmodell  Intressentmodell  Kassaflödesmodell Det högst rankade företagsmålet är lönsamhetsmål på lång sikt!

5 Ekonomistyrningens övergripande syfte är att vara hjälpmedel till att uppnå:  Vision  Affärsidé  Strategi  Verksamhetsplanering

6 ”Styrning” är en avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare  Ekonomiska mål t. ex. lönsamhet, likviditet, soliditet.  Icke finansiella mål t. ex. nöjda kunder, hög kvalitet, produktutveckling.  Mål/medelskedjor kan vara både ver- tikala och horisontella eller enligt mål- styrningskedjan (se OH). Obs, både avsiktlig påverkan & uppföljning!

7 Formella styrmedel  Produktkalkylering: sammanställningar av intäkter o/e kostnader. Ekonomiska konsekvenser fångas upp.  Budgetering: utrycker förväntningar för en kommande tidsperiod i ekonomiska termer.  Internredovisning: för intressenter i ftget och behöver inte följa några lagar bara behov

8 Formella styrmedel  Standardkostnader: på förhand bestämda värden på förbrukning och prestationer gällande för en viss period.  Internprissättning: särskilda avräknings- system mellan olika organisatoriska enheter.  Prestationsmätning: dvs. prestationsmått av olika slag ngr. exempel är räntabilitetsmått på t.ex. eget eller totalt kapital eller nya ansatser typ Balance Scorecard.

9 Resultatansvar  Enheter som har både intäkter och kostnader, men inte befogenheter att påverka alla kostnader. Kommer ursprungligen från ”rent” resultat- ansvar, dvs. full beslutsrätt.

10 Gap mellan teori och praktik  Det finns alltid en tidseftersläpning mellan utveckling av teori och implementering i praktiken.  Praktiker kan för lite om teorin.  Teorin passar inte i praktikens värld.  I teorin tas inte tillräcklig hänsyn till kostnads/nytto- aspekter.

11 Totalkostnad = Rörliga + Fasta  Rörlig kostnad förändras med verksamhetsvolym  Proportionellt  Progressivt  Degressivt  Fast kostnad är oförändrad vid volymförändring.  Helt fasta kostnader.  Halvfasta kostnader (språngvis).

12 Kostnadsdrivare & aktiviteter  En kostnadsdrivare är en faktor som påverkar kostnadsnivån. En förändring i kostnadsdrivare leder till en förändring i kostnadsnivån. Aktiviteter, arbets- uppgifter, arbetsmoment driver upp kostnaderna, t. ex. inköpskostnaderna påverkas av hur många inköp som utförs, dvs. fler medför större kostnader.

13 Resultatdiagram Vid resultatplanering studeras sambandet: intäkter, rörliga, fasta kostnader, volym  Totalanalys  Totala intäkter  Pris/st X volym  Diagram:  Totalanalys  Totala kostnader  Rörliga+Fasta  Rör.kost/st X Volym  Fasta kostnader  Diagram:

14 Antaganden vid resultatplaneringen  Förändringar i kostnader beror endast på verksamhetsvolymen  Intäkt och kostnad/styck är konstanta  Fasta kostnader är konstanta  Kostnader kan delas i rörliga och fasta  Tillverkad volym = framställd volym

15 Bidragsanalys  Primärt intresserad av rörliga kostnader  Täckningsbidraget, bidrag till de fasta kostnaderna och kanske vinst...  OH med formler och exempel

16 Produktkalkylering  En P.kalkyl är en sammanställning av intäkter och kostnader för ett visst kalkylobjekt i en viss kalkylsituation.  P.kalkylering är den process i vilken produktkalkyler tas fram.  P.kalkylsystem utgör produktkalkyler- ingens formaliserade och rutinbundna delar.

17 Kalkylsituationer  Prissättning.  Lönsamhets- beräkning.  Kostnadskontroll.  Produktval.  Köpa in eller producera själv.  Val av tillverknings- sätt.  Val av verksamhets- volym.  I praktiken förekom- mer kombinationer av kalkylobjekt och situationer. Sällan std kalkyler utan uni- ka sit. & krav, men ofta interna regler & rutiner inom ftg. (OH ex sid 188)

18 Kapitalkostnader  Består av kostnader för förbrukning, dvs. dels avskrivningar och dels av den ersättning företagets finansiärer kräver.  Kalkylmässig avskrivning ”troligen kalkyleringens mest komplicerade inslag”. Anläggningstillgångar som förslits med tiden minskar i värde. Ekonomisk/ teknisk livslängd. Linjär/Degressiv.  Kalkylmässig ränta på sysselsatt kapital.

19 Kalkylmässig ränta  Eget, ägarnas utlånade, kapital.  Externt inlånat kapital.  Detta skall sammanvägas till kalkyl- mässig ränta vid produktkalkylering.  Sysselsatt kapital = Anläggningstillgångar + Oms. – Räntefria skulder  Sysselsatt kapital = Eget kapital + räntebärande skulder (OH fig. 7:4)

20 Självkostnadskalkylering  90 % av ftgen i tillverkningsind. anv den  Samtliga normalkostn. skall tas med.  Fullständig kostnadsfördelning.

21 Självkostnad kan definieras:  Produkt: Självkostnad utgör summan av samtliga kostnader för en produkt till dess den är levererad och betald.  Order: Sj.Kost. utgör summan av samtliga kostnader för en order till dess den är levererad och betald.  Tjänst: S.K. utgör summan av samtliga kostnader för en tjänst till dess den är levererad och betald.

22 Grundläggande metoder för själv- kostnadskalkylering. Situationen avgör  Orderkalkylering. Beräkning av självkost- naden för kalkylobjektet t.ex för en kundorder, tillverkningsserie, utan hänsyn till tidsaspekt.  Periodkalkylering. (Process) Självkostnaden för kalkylobjektet beräknas för en viss tidsperiod. Vid likartade produkter och massproduktion utan spec kunder. Självkostnadskalkyler ofta enl interna rutiner och vid offertgivning, kostnads/lönsamhetskoll, prissättning.

23 Periodkalkylering  Divisionsmetoden. Vid liknande varor och tjänster. Både vid för- och efterkalkyler. Totalkostnad för en tidsperiod Verksamhetsvolym ger Självkostnaden per styck. Verksamhetsvolym är ett mått på output. Med eller utan uppdelning på kostnadsställen.

24 Normalmetoden  Används för att komma till rätta med fluktuationer i sysselsättningen.  Rörliga kostnader/Verklig volym adderas med Fasta kostnader/Normal volym och man får då självkostnad per styck  Högre verksamhetsvolym än normalt ger övertäckning (överabsorption)och det omvända ger undertäckning. Man brukar räkna med att de tar ut varandra över tiden.

25 Utgångspunkter vid orderkalkylering  Självkostnaden utgör summan av samtliga kostnader för en produkt till dess den är levererad och betald.  Teoretiskt def: Självkostnaden utgörs av kalkylobjektets särkostnader plus fördelade samkostnader.  Praktisk def: Självkostnaden utgörs av kalkylobjektets direkta kostnader + fördelade samkostnader.

26 Begrepp  Särkostnader orsakas av endast ett visst kalkylobjekt i en viss kalkylsituation, t.ex mtrl.  Samkostnader orsakas gemensamt av två eller flera objekt i en viss kalkylsituation, lokal.  Vid praktisk förenklig: Direkt kostnad som registreras direkt på kalkylobjektet. Omkostnad som registreras på det ställe det uppstår och påförs kalkylobjektet via fördelning.

27 Påläggsmetoden (vid orderkalkylering)  Orsak/verkan kan vara svårt att fastställa. Omkostnaderna delas in i fasta och rörliga varpå de rörliga fördelas enl proportionalitets- principen efter fördelningsnycklar, t.ex. dmtrl.  Nytta tillämpas på fasta kostnader (kapkost), t.ex lokaler, reklamsatsningar, interna tjänster  Bärkraft tillämpas genom att man bedömer hur stora kostnader kalkylobjekten kan bära.

28 Principer för fördelning av omkostnader (tekniskt )  Påläggen via fördelningsnycklar  Principen för fastställande av plg  Omkost./förd.nyckel

29 Principer för fördelning av kostnader (tekniskt fokus)  Vanliga poster som ska fördelas mtrl,adm,förs  Påläggen beräknas med fördelningsnycklar.  Pålägg = Omkostnader/Fördelningsnyckel  Fastställning av födeln.nycklar utgår fr. prop.  FD kan uttryckas på tre sätt: Tid, Värde (mtrl,lön), Kvantitet/Mängd (st,kg)

30 Materialkostnader  Direkt mtrl vanligast.  Kvantitet mtrl  Mtrlomk/Direkt mtrlkostn= Pålägget  Mtrlomk/Kvantitet direktmtrl= Pålägget (OH ex)

31 Tillverkningsomkostnader  Ingår t.ex. Indirekt produktionspersonal, lokaler, utrustning, energi, planering, interna transporter, rep/underhåll,arbetsledning.  Vanliga fördelningsnycklar:  Direkt lönekostnad (vanligast)  Direkt arbetstid  Kraftigt mekaniserade ftg bör överväga separera teknik/maskinrelaterade omkostn.

32 Adm & försäljningsomkostnader  Kostnader relaterade till ftg’s ledning, adm. och personalavdelning t.ex. Pers.lön, försäkringar, div.mtrl.  Fördelningsnyckel:Tillverkningskostnad och den utgörs av summa direkt.lön, dir. mtrlkostn, mtrlomkostn, tillvomkostn, speciella direkta kostnader.

33 Adm & Försäljningsomkostnader Så här räknas pålägget ut tekniskt  Adm.omkostnader Tillverknssomkostnader  Försäljnssomkostnader Tillverknssomkostnader (OH ex)

34 Fördelning i tjänsteföretag  En stor lönekostnad innebär att bestämning av direkt- lönekostnad eller arbetstid blir betydelsefull.  En typisk kalkylmall inkluderar tjänste-, adm-, och försäljningsomkostnader.  Den vanligaste fördelningsnyckeln direkt lönekostnad.  Tjänsteomk/Dir lönekost= Pålägg

35 Fördelning i handelsföretag  Skiftande slag av ftg dito kalkylmallar.  Liknande karaktär på mallarna. Varornas hemtagningskostnad er (inköpspris & hanteringskostnader) dominerande och av central betydelse.  Varupris är vanligaste fördelningsnyckeln. Förutsätter dock att omkostnaderna varierar med inköpspriset. Vad händer om så inte är fallet?  Varukostnad/Varupris = Pålägg

36 Servicekostnadsställen  Servicekostnads- ställen utför tjänster åt dir. kostn.ställen. Ingen direktkontakt med extern kund.  Fördelningsnycklar som fångar upp förbrukningen eller förhandling till interna ”priser”.

37 4 sätt att beräkna pålägg utifrån olika verksamhetsvolymer  Budgeterad volym innebär att man utgår helt från budgeterade siffror.(vanl)  Normal volym innebär att man utgår från den verksamhetsvolym som gäller m.a.p flera tidsperioder.  Faktisk volym används vid efter- kalkyler och avspeglar konstaterade förhållanden och faktiska kostnader.

38 ABC-metoden  Ger större precision i komplexa företag.  Omkostnader beror inte bara på volym!  Icke volymberoende fördelningsnycklar. Mer komplex verksamhet kräver fler stödaktiviteter och det beror inte bara på verksamhetsvolym.  End. rörliga kostnader. Lång- kortsiktiga

39 Centrala begrepp  Aktivitet ersätter omkostnadspost, dvs arbetsuppgift eller arbetsmoment. ( OH ex) Först fördelas kostnaderna till aktiviteter sedan för- delas aktivitetskostnaderna till kalkylobjekten. Kostnader orsakas av aktiviteter och kalkyl- objekten konsumerar aktiviteter. Kalkylobjektets konsumtion spåras med kostnadsdrivare (Fig 84)

40 Kostnadsdrivare  Ett kvantitativt mått på output från ftg’s aktiviteter.  Används i praktiken för att fördela aktivitets- kostnaderna till kalkylobjektet (fördelningsnycklar). (OH ex)

41 Kalkylering med ABC-metoden  1 Bestäm direkta kostnader. Kalkylobjektets särkostnader identifieras  2 Välj aktiviteter o fördela omkost- naderna till aktiviteterna. De aktiviteter där proportionerna skiljer sig åt bör inkluderas. (särkostnader identifieras innan)  3 Välj kostnadsdrivare. De anv. för att mäta kalkylobjektets konsumtion av aktiviteter

42 3 Välj kostnadsdrivare  Transaktioner som kostndrivare mäter ant. förekomster, t.ex. inköp, kundbesök,fakturor Lämplig när aktiviteterna är lika resurskrävande  Tid mäter den tid aktiviteten tar i anspråk. Lämplig när kalkylobjektens aktiviteter tar olika lång tid i anspråk, förutsätter samma timkostnad  Intensitetsrelaterade kostnadsdrivare lämpliga när spec arbetsinsatser krävs (diff.lön).

43 4 Fastställ kostnadsdrivarvolymer och beräkna aktivitetspålägg  Man utgår från den praktiska volymen för varje aktivitet (kostnadsdrivarvolymen). (Fig)  Fördelning av aktivitetskostnader skall göras med stävan att det skall finnas ett orsak-ver- kan samband( Kalkylobjekt-kostnadsorsakande.Fig.8.7 OH)

44 För- och nackdelar med ABC  Komplicerade ftg får större noggrannhet.  Hänsyn tas till att kostn. inte bara var. med verksamhetvol.  Fokus på kalkylobj- ekt o kostn.orsakande.  Fokus på alla funk.  Kostnadsaktiviteter o. aktiviteter kan vara svåra att identifiera och matcha.  Tveksamt om alla kostnader är rörliga.  Antal aktiviteter och kostnadsdrivare kan bli mycket stort.

45 Bidragskalkylering  Har ofullständig kostnadsfördelning. Inkluderar endast särkostnader.  Varför? - Samkostnader fördelas godtyckligt. - Bara särkostnader påverkas på kort sikt.  Särintäkt-Särkostnad=Täckningsbidrag  Tot. täckningsbidrag-Samkostnader=Resultat  Utgör ofta ett komplement p.g.a snabbhet.  Täckningsbidrag/Särintäkt = Täckningsgrad

46 Periodkalkylering  Där varorna/tjänsterna är identiska t.ex. olje,bryggeri,livsmedelsbranscher.  Divisionsmetod : Totala rörliga kostnader för en period =Rörl. särkostn/st Verksamhetsvolym Särintäkt-Rörl särkostnad=Täckningsbidrag Tot särintäkt-tot rörl särkostn-samkostnad=Res. (Det går även göra uppdelning på kostn.ställen)

47 Orderkalkylering (Tot särint-Tot rörlkostn=Tot TB-Samkostn=Resultat)  Oberoende av tidsaspekt  Varierande resursförbrukning, spec. kunder. (verkstad, revision, konsulter )  Rörliga- & fasta särkostnader.  Rörliga Tillverkn.sftg=mtr, lön Tjänste=lön  Fasta är inte känsliga för förändring i verksamhetsvolymen t ex reklam.  Särintäkt-Rörl.kostn-Fasta särkostn=TB

48 Stegkalkyl en bidragskalkyl med flera TB  Man identifierar särkostnader på olika nivåer och på varje nivå beräknas TB.  Fulltutbyggd inkl. den alla kostnader.  Syftet styr kalkylens uppbyggnad.  Ger överblick där det finns sort antal.  Ger info om vilka intäkter och kostnader som bortfaller om något läggs ned eller förändras.

49 Kalkyler för särskilda beslut  Endast framtida intäkter och kostnader som skiljer sig åt är beslutsrelevanta.  Situationsberoende.  Särkostnad måste identifieras.  Särintäkt tillkommer eller bortfaller.  Alternativkostnad är den alt. intäkt man förlorar.  Särint.-Särkostn-Alternativkostn=result.

50 Beslut vid ledig kapacitet  När särintäkterna överstiger särkostnad- erna så är det intressant att ta upp- draget på kort sikt.  Risker med denna beslutsregel:  Kan bli svårt höja priset igen.  Andra kunder kan bli missnöjda.  Hur reagerar konkurrenterna?

51 Aspekter att beakta vid ledig kapacitet  Det kan vara svårt höja priset senare.  Andra kunder kan ”surna till”.  Man kan bli låst och när ett nytt läge inträder är har man låst sig.  Hur reagerar konkurrenterna?  Det finns alternativ till produktion, t.ex. underhåll, service, utbildning

52 Beslut vid full kapacitet  Full kapacitet innebär trångsektor och val av vilken prod. som ger mest TB.  Räkna fram de olika TB som skall jfr’s.  Det handlingsalt. som nyttjar trång sektor bäst tas fram.

53 Beslut vid full kapacitet  Välj det alt där TB per ianspråktagen enhet av den trånga sektorn är störst.  TB/Ant ianspråk. enheter av trång sektor = TB per ianspråk. enheter av trång sektor (OHex)  Välj det alt. som uppvisar största TTB. (OHex)

54 Aspekter att beakta vid full kapacitet  Kalkyl om hårdvara, men glöm ej kunden  Kom i håg hur kon- kurrenter kan reagera!  Trånga sektorer kan förändras om man vill! Är de flera ta till linjär program- mering!

55 Särkostnader för komponenter kan bestämmas enl.:  Köp in dem. Relevanta kostn. är inköps- priset plus ev. tillkommande kostnader.  Fortsätta tillv. 1) Kostnader som bortfaller om tillverkningen upphör.  2) Nuvarande tillverkningskostnad minus kostn som ej bortfaller om komp. Ej längre tillverkas.  3) Kostn. som tillkommer för forts. tillverkning.

56 Köpa in el. prod själv  Om kapaciteten har alt. användning skapas en alternativkostnad.  Är ev. leverantör pålitlig?  Är nuvarande produktion av kompo- nenter en konkurrensfördel?  Vad innebär en personalminskning?

57 Beslut om nedläggning  Marknad/segmentets framtida utsikter?  Särintäkter större än särkostnader?  Beslutsrelevanta intäkter försvinner?  Kostnadsbild i det långa perspektivet?  Alternativ kapacitet = alternativ kostnad  Vad sitter ihop med vad?  Kundperspektiv tillför info!

58 Budgetering  Likviditetsbudget en plan för hur pengar anskaffas och används.  Resultatbudget en plan för hur intäkter o. kostnader för verksamhen skapar ett resultat.  Budgeterad balansräkning visar vilka tillgångar, skulder och eget kapital ftget har.

59 Budget uttrycker förväntningar och åtaganden för en organisation om ekonomiska konsek- venser för en kommande period.  1) Förväntningar. (Gissningar!)  2) Åtaganden. (Deltagande!)  3) Ekonomiska konsekvenser. (Krrrr!)  4) Kommande period. (Ge en samman- tagen bedömning om framtida gestaltning!)  Budgetering är en metod för ekonomisk styrning som innebär uppställande och användande av budgetar.

60 Budgetering. Roll & syften Avsedda – icke önskvärda.  En länk strategisk - operativ planering.  Planering och samordning.  Resursallokering o dimensionering.  Ansvarsfördelning och uppföljning,  Kommunikation och medvetenhet.  Målsättning, motivation o. incitamentsystem.  Arbetet med att upprätta den betonas allt mer snarare än att budgeterna i sig har olika syften.

61 Olika slag av budgetar  Resultatbudgetar beskriver det beräknade resultatet både sammanlagt och uppdelat.  Likviditetsbudgetar beskriver verksam- hetens påverkan på likviditeten in & utbet, anskaffas, investeras, användas.  Budgeterad balansräkning visar BR vid IB och UB givet de 2 andra huvudbudgetarna. (samband fig 12:1)

62 Delbudgetar  Fou  Inköps  Förråds  Produktions  Lager  MF  Försäljnings  Drifts för t.ex. En dataavd.  Projektbudgets  Investeringsbudgets  Produktbudgets  Kundbudgets  Resursbudgets

63 Resultat- och likviditetsbudgets  Utgångspunkten är alltid förväntade intäkt- er och från dessa dras de olika kostnads- posterna från olika budgets. (Fig 12:2&3)  Oftast ett år, men även kortare perioder.  Utgångspunkten UB från BR, budgeterad RR och andra delbudgetar. Tid mån/veckovis. (fig 12.4)  Erhållna/lämnade krediter i genomsnitt, skatter och avgifter enligt regelverket.

64 Delbudgetar  Försäljningsbudgets Prognoser på efterfrågan uppdelat på produktgrupper, kunder, geogr. I prak-tiken stor osäkerhet, men påverkar andra delbudgets.  Inköpsbudgets Inköpskvantitet: varukvantitet, varukostn. och utbetalningar ( påverkar likviditets- lagerbudgets)  Personalbudgets Särskilt viktiga i kunskapsftg Mskor/kompetenser/kategorier, antal, lön osv.  Investering/kapitalbudgets Ny- ersättn- ingsinvesteringar och kapitalbehovet ställs samman.

65 Två huvudtyper av delbudgets  Avdelningsbudgets för att styra olika enheter och uppföljning är centralt.  Funktionsbudgets för att planera verksamheten och att hålla ordning på vad som skall hända i verksamheten. De sam- manställs sedan till de 3 typerna av huvud- budgets. Inköps-, resultatbudget samt budgeterad balansräkning.

66 Icke finansiella budgetar  Vanligast ett komplement till fin.budgets  Kan rikta fokus mot t. ex. Marknads- andelar, antal nya kunder, personalens utbildningsnivå.

67 Budgetprocessen  I grunden kvalificerade bedömningar  Budgetuppställande Processen att arbe- ta fram budgetar. 3 olika tillvägagångssätt.  Budgetuppföljning Jfra budget med utfall.  Budgetanalys Den fas där man drar lär- domar inför nästa budgetering.

68 Resursinsats, behov & syfte  Utgå från närvarande verksamhet och räkna om efter kända förändringar. Liten resurs- förbrukning, men bevarar befintliga svagheter  Börja med marknadsbedömningar och efter intäktsbedömningar jobba sig genom olika kostnadsposter. Resurskrävande, men utvecklande och skapar engagerande ansvar- stagande personal. Budgeterare gör det!  Ftgs ledning anger förutsättningar och godkänner förslagen. Controller;modell,regler

69 Uppbyggnadsmetoden  Huvudbudgetarna byggs underifrån av delbudgetar.  Ftgsledningen lämnar strategisk inriktning och målsättning till budgeterarna som återkommer varvid dialog startas.  Sammanställning till huvudbudget ses som ett första förslag (fig 13:2).  Skapar kreativitet, engagemang, motivation.

70 Nedbrytningsmetoden  Huvudbudget upprättas och sedan def. ftgsledningen krav på underliggande nivåer (Fig 13.3).  Huvudbudget, tidsplan och anvisningar till budgeterarna som nu gör jobbet.  Utgår från helheten, men skapar den ansvar?

71 Iterativ metod  En kombination där allt sker i omgångar  Startar med en prognos över efterfrågan och sedan planeras marknadsaktiviteter och olika kostnadsposter.  Vanlig i praktiken och främst vid kom- plexa förhållanden där flera enheter är beroende av varandra.  Budgetperiod oftast=räkenskapsperiod

72 Budgetuppföljning & Syfte  Avvikelse=Budgeterat värde – Utfall  Att ge underlag till nya budgetar  Att analysera avvikelser för åtgärder  Att hålla medarbetarna till ansvar (avvik)  Att ge info och diskussionsunderlag  Att vara grund för belöningssystemet

73 Krav på ftgets budgetrapporter  De ska vara relevanta för dem de är till för.  De ska vara begripliga för dem d.ä.t.f.  Infon skall vara aktuell o ges snabbt  De ska innehålla någon form av jämförelse

74 Rörlig budget  Budgeterade värden är beroende av verk- samhetsvolym.  Den tot. intäkten bestäms av hur många enheter som ska säljas eller produceras.  Justering av vol.förändr. i efterhand.  Kvantitets och prisavvikelser.  Bäst vid stor osäkerhet om framtida volymer, men resurskrävande.

75 Flexibel budget  Tar hänsyn till mer än enbart verksamhets- volymens inverkan. Budgeten justeras för andra faktorer, t.ex. ant ordrar, produkt mix, typ av kunder..d.v.s faktorer utom produk- tionsenheternas påverkansmöjlighter.  Syfte främst ansvarsfördelning, kontroll och uppföljning, men risk för man inte hittar ngn ansvarig för de faktorer som tillåts variera.

76 Reviderad budget  Ersätter helt den fasta som jämförelseobjekt.  Rutinmässigt eller oväntat kan den gamla blivit orimlig och omotiverande, men revi- dering kan innebära tappad respekt för budgetkrav.  Fördel är mer levande och aktuell budget.  Nackdel är t ex att det blir svårare att koppla belöningar och sanktioner till utfallet.

77 Rullande budget  Budgethorisonten flyttas hela tiden framåt samtidigt som man lämnar redan inträffade perioder. Kontinuerlig (OHFig.)  Den hålls alltså hela tiden aktuell med revideringar och planer. Långsiktig.  Tidskrävande och den traditionella starten, fast referenspunkt försvinner.

78 Budgetsimulering  Budgetsimuleringar och känslighetsanalyser arbetar med olika scenarios och känsligheter för förändringar av antaganden.  Utgår från ett huvudscenario och visar vad eventuella förändringar kan medföra.  Arbetskrävande, men källa till utveckling av verksamheten.

79 Nollbasbudgetering  ”Starta från noll” ett vitt papper!  Budgeteringen blir då aldrig passiv, möjlighet till ifrågasättande av det nuvarande.  Metoden har kanske bästa genomslaget inom offentlig sektor som aldrig utsatts för konkurrens.

80 Nollbasbudgetering som metod  1 Organisationen delas in i beslutsområden.  2 Beslutspaket upprättas för varje beslutsområde.  3 Beslutspaket sorteras i grper beroende på hur viktiga de är för verksamheten.  4 De framräknade försäljningsintäkterna för- delas på beslutspaketen utifrån rangordning.

81 Nollbasbudgetering  Resurskrävande.  Underlättar organisatorisk lärande.  Nyttan med aktiviteter kan ställas mot kostnaden.  Intressant tankesätt, men... används inte så ofta i praktiken.

82 Ändamålsbudgetering  Variabilitetsprincipen man relaterar intäkter och kostnader till de faktorer som påverkar.  Principen visar vad olika intäkter och kostnader är särskilt avsedda för (särkostn).  All kostnadsbudgetering i tre kostnadsslag: Resursslag, Ansvarig, Ändamål (Fig. 14:1).  Ingen större utbredning bland ftgen.

83 Programbudgetering en speciell variant av ändmålsbudgetering mest inom offentlig sektor.  Utgångspunkten är målen med verks.  För att uppnå målen skapas program.  Program skapar intäkter och kostnader.  Möjliggör att granska delmål/program.(Projekt)

84 Aktivitetsbudgetering  Nya tankegångar utan etablerade metoder.  Analysera vad som skapar värde.  Fånga vad som görs, dess kostnader och nyttan med varje aktivitet.  Nyttiga frågor: Vilka aktiviteter är nödvändiga för att skapa ett värde för kunden?  Vilka aktiviteter är inte värdeskapande och hur kan vi förbättra de nödvändiga?  Kan vi + aktiviteter som skapar kundvärde?

85 Detaljerat budgetarbete  Start. Försäljningsbudget.  Aktiviteter identifieras, tar fram drivare.  1 Fastställ kostnad per aktivitet.  2 Fastställ på grundval av försäljningsmål erforderlig mängd av varje aktivitet.  3 Ber budgeterad kostnad för varje aktivitet.  4 Beskriv budgeten i termer av kostnader för olika aktiviteter.

86 Budgetering ett viktigt styrinstrument trots all kritik  Konserverande  Suboptimerande  Resurskrävande  Osäker framtid  Bygger på förenklade antaganden  Inaktuell  Leder bara till internt politiskt spel

87 Wallander  Budgetlöst system.  Anpassad upp- följning.  Profitcenters.  Likviditetsbudget.  God kontroll med ett vanligt redovisnings- system.

88 Intern redovisning. Def.  Intern redovisning syftar till att ge den bild eller de bilder av de ekon. konsekvenserna, preciserade för företagets olika delar (objekt), indelade efter bransch eller verksamhetens struktur o/e den organisation med olika arbetsuppgifter och ansvarfördelning som företaget har, som behövs för att passa informationsbehovet hos personer eller grper i första hand inom företaget.

89 Intern redovisning  Ska ge info till intressenter inom ftget.  Utformas efter ftgs unika situation och behov inte av lagstiftning.  Oftast slås int o ext redovisning ihop genom tilläggskoder. (Oh fig. 15)

90 Intern redovisning i olika verksamheter. 1. Tjänsteföretag  Särdrag: Immtrl, ej lagras,samverkan..  Lön och personalkostnader dominerar  Debiterbar tid  Debiterbara timmar/Arbetade timmar=  Tidsredovisningssystem  Matcha utfört jobb & betalning. Masstjänster eller uppdrag ställer olika krav.

91 2.Handelsföretag  Särdrag : varor köps, hanteras,lagras,säljs.  Volym och bruttovinst på volymen.  Syften i med internredovisningen: prissättningen, nya varor in eller gamla bort, vilket sortiment är lönsamma och vilka lagerutrymmen krävs.  Intäkt – Varukostnad = Bruttovinst  Bruttovinst/Intäkt = Bruttomarginal  Bruttovinst- Dir. försäljningskostnad= TB 1

92 3. Tillverkningsföretag  Särdrag: lager och fysiskt flöde centralt.  Mass-, order- eller lagertillverkandefgt.  Flödet i fokus ger behov av intern redovisning över varornas förflyttning mellan enheter. Från t.ex förråd till produkter i arbetet (föräd- lingen) och när den är klar till färdigvarulagret och slutligen lämnar produkten ftget och kostnad såld vara registreras.

93 3 Syften med intern redovisning  Man vill få möjlighet till bättre styrning genom att följa upp verksamh. objekt. Produkter, kunder, regioner,marknader... Res/TB.. Redovisn. blir då en sammanhållande länk.  Styra ansvaret för olika enheter i org. T.ex. tim-, kostnads, resultatansvar. Kräver noga reg. av händelse på låg nivå t.ex. avdelning.  Hantera interna händelser. Rutiner & registrering av t.ex. flöden.

94 Dat skiljer sig genom att man i den interna redovisningen har  Ett annat urval av händelser. T.ex. vid int. flöden.  En annan värdering av resurser. Egna bedömn.  En annan periodisering. Best. själv t.ex dator,utb.  Utgångspunkter vid systematisk behandling av inträffade händelser som skall skapa un- derlag för framtida bedömningar.(OH fig 15:2)

95 En datakälla för  Resultatberäkning  Prissättning  Prestationsmätning  Budgetuppföljning  Produktkalkylering  Intern prissättning  Lagervärdering

96 Olika informationsbehov  Int/extern, men de integreras oftast och det ställer krav på bra ekonomisystem.  Förutsätter bra ordning på vad som produceras och hur det registreras.  En vanlig teknik är att lägga till ytterligare en kodsträng i BASkontoplan. särskilt om kontoklass 9 används.

97 Standardkostnader  Standard Ett förutberäknat värde för en viss uppoffring eller prestation för en kommande period.  Stdkostnad = Stdpris x Stdkvantitet  Används i mycket stor utsträckning i tillverkande företag.

98 Syften med standardkostnader  Underlätta kontroll av ansvarsområden.  Underlätta kalkyl- eringen.  Underlätta budget- eringen.  Underlätta redovis- ningen.  Möjliggöra kostnads kontroll och avvikelseanalys.  Underlag för intern- prissättningen.

99 Framtagning av standards  Metodstudier Studerar hur arbetet går till.  Jämförelser Jfr med liknande produktion.  Beräkningar Skrivbordsstandards. MTM.  Försöksproduktion  En kontinuerlig process och särskilt viktig då nya förhållanden skapas.

100  Lönestandards Stdtid för utfört arbete std- kostnad per arbetad timme. Dessa multipli- cerade ger stdkostnad. Ansvaret för avvikels- er tas av berörd chef.  Mtrlstandards Std för åtgång och pris per mtrl. Mtrlavvikelse belastar prod pris inköp.  Omkostnadsstandars Genom framtagn- ing av plg i plgskalkylen. Hela ftgs kostnader ska fördelas ut på de olika produkterna.

101 Generell arbetsgång  Best utgångspunkten, dvs. verksamhetvolym.  Budgetera omkostnaden vi vald verksamhets- volym med uppdelning på avd. (kostn.ställen)  Välj påläggsbaser för de olika avd.  Fastställ påläggssatser för avd. Genom att budgeterade omkostnader divideras med plgsbasen vid vald verksamhetsvolym.  Stdplgett per producerad enhet bestäms av Stdards för plgsbasen (ant.arbtim, dir lön..)

102 Avvikelseanalys  Avvikelse= Stdkostn-Verklig(efterkalk)kostnad  Diff. leder till frågor som var uppstod den,vilka är orsakerna och vem är ansvarig?  Förbrukningsavvikelse är skillnaden mellan stdkostn – verkligkostnad stdpkvantitetxstdpris-verkligkvantxverkligt pris

103 Prisavvikelse  Stdprisxverklig kvant-verkl.prisxverk.kvantitet  Prisavv=(SP-VP)xVK  Kvantitetsavvikelse= ( StdprisxStdkvantitet)-(Stdprisxverklig kvant) =(SK-VK)xSP

104 Analys av omkostnader  Även omkostnaderna kan bli avvika från de de framräknade stdkostnaderna och detta måste då analyseras. ( Fig 17:2)  Hela avvikelsen= StdPxStdB-VPxVB Skillnaden mellan hur mycket plg man hade tänkt sig att fördela ut och hur mycket plg man faktiskt fördelade ut på ftgets produkter. Prestationsavvikelse=(StdB-VB)=StdP Plgsavvikelse=(StdP-VP)xVB

105 Omkostnadsavvikelse  Prestationsavvikelse beror på kvantitet, % dvs. hur många ggr fick man lägga på eller på hur stora summor. (SB-VB)  Prisavvikelse, om priset per plgsbas blev annorlunda. (SB-VP) X VB

106 Påläggsavvikelse  Sysselsättningsavvikelse= (VBxSP)-(Bof+(VBxBOr)  Förbrukningsavvikelse= (Bof+(VBxBOr))-(VBxVP)

107 Intern prissättning  Internprestationer är en benämning för de prestationer som levereras mellan självständiga enheter i ett företagssystem, för vilka separat resultat- el. kostn.beräkn. görs.  Internpriser år det värde som det motsvarar.  Internavräkning avser den registrering av internpriserna som sker mellan levererande o mottagande enheter.

108 4 grupper av internprestationer  ½ fabrikat av varor som skall bearbetas vida- re inom ftgs förädlingskedja innan en färdig produkt levereras till slutkund.  Färdigtillverkade varor som flyttas mellan resultat-enheter, dvs. att produkterna flyttas mellan olika förädlingskedjor.  Beställda o mätbara tjänster fr serviceenheter vilka levereras till andra enheter.  Ftgsledning och infrastruktur, dvs. viktiga to- talt men inte alltid efterfrågade av enheterna

109 Syften med internprissättning  Ge styreffekter på de beslut som fatts.  Motivera medarbetarna till ett ekonomiskt tänkande o agerande i samklang med ftgs bästa.  Möjliggöra en rättvis bedömning av resultatet i företagets olika enheter.  Skapa ett gott underlag för prissättning gentemot externa kunder.

110 Kostnadsbaserad prissättning  Priset ska skapa en strävan hos såväl intern köpare som säljare att utnyttja ftg’s resurser optimalt, målkongruens mellan enheter o. ftg.  Direkt/sär/rörlig- kostnad ger inga incitament att producera mer. Man kan lägga på ”vinst”, samkostnad och alla indirekt till självkostnad.  Man kan jobba med stdkostnad och ”pressa”.  Kostnadsbaserad prissättning är vanligast.

111 Marknadsbaserad prissättning  Utgår från kostnaden på fria marknaden  Kräver att det finns en sådan länge!!  Skapar press och kostnadsmedveten- het, men även strategiska funderingar om varför ftget finns och vad man skall producera själv och varför.

112 Förhandlingsbaserad prissättning  Kräver maktbalans.  Fördelar är den dialog som skapas mellan köpare och säljare och vad som kan komma ut ur denna.  Nackdelen är att den tar tid i anspråk och kan uppmuntra politiskt spel på alla nivåer.

113 Intern avräkning  Rörlig debitering :Ju mer användning desto dyrare, men administrationen kostar. Grundregel är att den anv. där resurserna kostar mycket och man vill hålla koll på användningen.  Fast debitering : Enheterna betalar efter beräknat nyttjande, typ abonnemang.  Tvåprissystem : En kombination av båda.

114 För & nackdelar med intern- avräkning  Resursförbrukning.  Bättre besluts- underlag.  Kostnadsmedveten!  En ekon. diskussion.  Ökat resultatansvar.  Internpriset fel!  Debitering och för mycket diskussion!  Suboptimering.  Debitering & maktkamp!  Snävt fokus!

115 Fördelning av omkostnader fig. 8:1 Stegvis  Bestäm direkta kostnader  Gruppera omkostnaderna i poster (t.ex. mtrl.omkostnader o tillverkningsomkostnader)  Välj fördelningsnycklar  Beräkna påläggssatser  Fördela omkostnaderna till kalkylobjekt  Beräkna självkostnaden

116 Fördelning av omkostnader med kostnadsställen fig. 8:2. Stegvis.  Bestäm direkta kostnader  Fördela omkostnaderna till kostnadsställen(1)  Gruppera omkostnaderna i poster (t.ex. mtrl.omkostnader o tillverkningsomkostnader)  Välj fördelningsnycklar  Beräkna påläggssatser  Fördela omkostnaderna till kalkylobjekt(2)  Beräkna självkostnaden

117 Det Balanserade Styrkortet  En metodik om hur företagets vision och strategi kan sammanlänkas med den kortsiktiga operativa verksamheten.  Översätter ett fgts strategi till ett antal mål och prestationsmått i ett antal perspektiv. Tre inslag.  Inslag 1: Utgångspunkten tas i visionen som klargörs visionen.

118 Inslag 2. Formulera strategin  Det finansiella perspektivet: Finansiella krav formuleras t. ex. lönsamhet.  Kundpers. : En bild av kundernas uppfattning av ftget.  Det interna p.: Vilka interna processer måste företaget utföra framgångsrikt.  Lärande och tillväxtp.: Visa på förmåga till förändring och lärande.

119 Inslag 3 Tag fram mål och mått  Efter vision och strategi klargjorts ska mål och prestationsmått tas fram för de perspektiv som valts.  Målen ska uttrycka vad som ur strategisk synpunkt ska uppnås.  Prestationsmått ska väljas för varje mål.

120 Prestationsmått syftar till att:  Utgöra ett kommunikations medel.  Utgöra ett medel för att motivera.  Ge signaler om avvikelser från planer.  Ge info om effekterna av olika åtgärder.  Ge vägledning till belöningar.  Ge underlag för beslut, t. ex. om resursallokeringar.

121


Ladda ner ppt "Ekonomistyrning All planering & uppföljning som bedrivs där måttenheten är pengar.En avsiktlig påverkan mot ekonomiska mått."

Liknande presentationer


Google-annonser