Grupprocesser Maria Wramsten Wilmar

En presentation över ämnet: "Grupprocesser Maria Wramsten Wilmar"— Presentationens avskrift:

1 Grupprocesser Maria Wramsten Wilmar

2 Vad är en grupp? 3-14/16 personer Upplever sig som en grupp
Ömsesidigt beroende Gemensamt mål

3 Begreppen … När behövs grupper?
Grupp, arbetslag, team … gemensam uppgift Organisatorisk enhet, avdelning … gemensam chef Besättning, ”crew” … gemensam organisation När behövs grupper? När komplexa uppgifter skall utföras. Uppgifter som kräver bred och djup kunskapsbas När det finns ett beroendeförhållande mellan uppgifterna/utförarna

4 Vad kännetecknar effektiva arbetsgrupper?
Mål och värderingar är tydliga och accepterade Medlemmarna förstår sina uppdrag, sina roller och del i helheten Arbetsklimatet präglas av tillit och stöd kollegor emellan Kommunikationen är öppen, man delar med sig av relevant information Beslutsfattandet bygger på delaktighet och man gör fria val baserade på god information. Alla genomför det som beslutats Ledaren är stödjande och har höga egna krav på prestation Ledaren dominerar ej gruppen, rollfördelningen är funktionell Olika ståndpunkter eller konflikter identifieras och hanteras konstruktivt Gruppens struktur och procedurer passar dess uppgift, mål och medlemmar Gruppen är självkritisk och utvecklingsinriktad Avspänd och informell atmosfär

5 Grupprocessen – Fyra modeller Wheelan (IMGD)
Schutz (FIRO) Tre interpers. behov Bion - tre grund-antagande tillstånd Tuckman Fem faser Wheelan (IMGD) Tillhörighet Får/vill jag vara med? Beroendegrupp Forming – formera, bekanta sig, börja utforma samarbetet Tillhörighet och trygghet Beroendefrågor Avsaknad av struktur Kontroll/rollsökning Vem gör vad? Vem bestämmer? Flyktgrupp/ Kampgrupp Storming – konflikter, motsättningar uppstår kring vad som är viktigt, hur saker skall göras Opposition och konflikt -Konflikter -Negativa känslor -Motberoende -Tecken på framväxande strukt. Parbildnings-grupp Norming – normera, överenskommelse kring en ”standard” för arbetet, acceptans av vissa olikheter m.m Tillit och struktur -Struktur -Förtroende/samarb./pos.känslor -Ledaren som resurs Samhörighet Hur nära och hur öppen kan jag vara? Arbetsgrupp Performing – prestera, gruppen kan nu göra sitt bästa Arbete och produktivitet -Effektiv organisation -Kultur/normer/värderingar -Externa relationer Adjourning – avsked Avsked

6 Gruppers utveckling enligt IMGD (GDQ) – modellen (Wheelan)
II III IV Opposition & Konflikt Tillit & Struktur Arbete & Produktivitet Tillhörighet & Trygghet Ledaren och Uppgiften i centrum relationer i centrum

7 Fas I - Tillhörighet och trygghet
Medlemmarna är beroende av ledarskap Ledaren blir betrodd och beundrad Medlemmarna fokuserade på acceptans, tillhörighet Försiktighet, artighet präglar kommunikationen Konflikter upplevs som hot mot gruppen Mål och roller oklara Ineffektiva arbetsmöten Utmaning: Tydliggöra mål, skapa struktur och öppen kommunikation Man är beroende av ledaren. Säkerhet är viktigt. Man vill tillhöra. Ledaren pratar mest. Gruppen är som ”The Supremes” ÄR lite som småbarn. ”Mamma och Pappa har sagt att detta är bra/dåligt” Gruppen säger OK till allt. Man har inte lust att uttrycka åsikter. Det känns hotande. Som ledare gäller det att vara som en bra ”förälder”. Se till att alla känner sig säkra och inkluderade. Jfr. med en grupp barn. Jag hade barnkalas häromhelgen. Man lämnar dem inte utan tillsyn. Man måste organisera. Så att de känner sig säkra. Inte göra ngt farligt. Vill skapa ordning. Gruppens mål Trygghet, förutsägbarhet, ordning. Att veta målet. Jfr: föräldrar ger detta – och då får man uppror i tonåren. Då vet man att man har gjort sitt jobb. Barnen är säkra och vågar göra uppror. Man går in i fas 2 om man har gjort rätt i fas 1.

8 Fas II - Opposition och konflikt
Ökande trygghet tillåter olikheter Medlemmar utmanar varann och ledaren Subgrupper och koalitioner bildas Ifrågasättande av mål och roller Missnöje Öppen konkurrens Gruppen letar efter syndabockar Konfliktlösning via röstning eller hjälp utifrån Utmaning: Uppmuntra sakkonflikter men inte personkonflikter, utveckla mål, roll och struktur. I fas 2 börjar man ifrågasätta ledaren, varandra, omgivningen. Man HATAR sin grupp. Konflikt är bra. I fas 2 är uppgiften att utevckla mål, värderingar, arbetsmetoder och detta genererar KONFLIKT. Jfr. tonårigen: vem är jag? Vart är jag på väg? Hur ska jag komma dit? Ledaren: uppmuntra debatt. Man måste känna att det är SÄKERT att ifrågasätta. Det handlar inte om kritiska INDIVIDER, utan en GRUPP som försöker komma vidare. Man kan må jättedåligt i den här typen av grupp.

9 Några olika typer av konflikter
Personkonflikter – när individer ogillar varandra som människor Värderingskonflikter – när individer har olika värderingar och normer kring en företeelse eller sakfråga Sak konflikter – när individer är oeniga i en sakfråga som rör gruppens mål eller dylikt Procedurkonflikter – när individer är oeniga om gruppens arbetssätt, strategier eller fördelning av resurser Intressekonflikter – när individer har intresse i samma fråga, område eller resurs men alla parter inte kan få vad de vill ha

10 Konstruktiva & Destruktiva konflikter
Konstruktiva konflikter Bygger på mål, procedurer, medel etc och inte på person.. Destruktiva konflikter Den konstruktiva konflikten har övergått till en destruktiv konflikt där fokus har flyttats till person…

11 Roller i konstruktiva konflikter
Part 2 Part 1 Observatör/ intressent

12 Roller i destruktiva konflikter
3. Räddare 1. Förföljare 2. Offer

13 Fas III - Tillit och struktur
Ökad klarhet om mål och roller Konsensus uppnås oftare Mer flexibel kommunikation Subgrupper och konflikter mindre hotfulla Olikheter tillåts Tilliten ökar som resultat av konfliktlösningen Medlemmarna mer hängivna gruppens mål Utmaning: Justera strukturer och rollfördelning I fas 3 börjar man prata om VI. Man säger adjö till gamla normer. Man sätter nya roller. I fas 1 vågar man inte säga nej till en viss roll. I fas 3 kan man ifrågasätta men också vara konstruktiv. Jfr: ung vuxen. Man tar sig samman. Organiserar sitt liv. Arbetar efter nya normer. Blir lite produktiv. Kommunikation i fas 3 är mer öppen och arbetsinriktad. Man fokuserar mer på arbetet och mindre på att bevaka sin egen status, makt. Mogna förhandlingar kring roller, organisation, arbetsmetoder. Blir tolerant inför udda personer.

14 Fas IV - Arbete och produktivitet
Mål och roller är klara och tydliga Roller och uppgifter fördelas efter kompetens Öppen kommunikation, alla blir hörda Subgrupper är funktionella och flexibla Energi, trivsel, arbetstillfredsställelse höga ca 80% av tiden på arbetsmöten är effektivt arbete Utmaning: Skapa förnyelse Fas 4 kommer tidigast efter 6-8 mån. Kan variera. Alltså man kan inte låta en ny grupp få ett viktigt uppdrag att genomföra på 1 mån. Då är det bättre att låta EN person göra uppgiften. Gruppen kommer inte att hitta sin form på endast 1 mån. Grupper behöver minst 6-8 mån för att mogna. Endast 25 % har haft erfarenhet av att vara i en fas 4-grupp. Jfr fas 2 – det är att gå till helvetet varje dag. Att bibehålla fas 4 kräver dock konstant rörlighet och inflöde. I fas 4 är gruppen som mest produktiv – ett high performing team. Man lägger energi på måluppfyllelse och att fullgöra uppgiften. Fas 4 grupper behöver egentligen ingen ledare. Ledare är mindre viktiga redan i fas 3 – jfr unga vuxna. Man ska finnas där, ge råd, men inte styra. Ledaren blir mer konsultativ med sitt team. Viktigt att grupper har ett slut. Grupper som inte har deadlines åstadkommer inget. Fas 4-grupper är inte större än 8 personer. Oavsett gruppens strl. Så får man input från 4 personer. 6-8 är optimalt.

15 I II III IV Grupputveckling, frågeformulär GDQ (SE3)
Analys av delskalor I II III IV TILLHÖRIGHET OCH TRYGGHET KONFLIKTER STRUKTUR EFFEKTIV ORGANISATION Mycket olika åsikter Målen är oklara Medlemmarna är trevande & artiga Svårigheter att delegera Olika åsikter uttrycks inte Olika uppfattning om mål Saknar tydliga strategier Når inte vissa mål Vissa säger inte mycket Splittrade i olika frågor Medlemmar tar inte ansvar Får, ger ej feedback Ingen gemensam planering Trygghet är angeläget Grälar mycket Uppgifter ges ej utifrån förmåga Att bli accepterad är angeläget Ej inställda på samarbete Inga framsteg i att organisera sig Saknar bra beslutsmetod Tvekar framföra avvikande åsikt Har svårt att fatta beslut Kan inte bilda undergrupper Saknar delaktighet vid beslut Saknar gruppkänsla Maktkamper inträffar ofta Inget teamarbete Beslut genomförs sällan NEGATIVA KÄNSLOR Hanterar inte konflikter väl BEROENDEFRÅGOR KULTUR/NORMER/VÄRDERINGAR Frustration över gruppen uttrycks FÖRTROENDE/SAMARBETE/ POSITIVA KÄNSLOR Saknar normer för prestation och kvalitet Ledarberoende Vantrivsel med roller Följer inte gruppbeslut Vill att ledaren styr Spänningar i gruppen Framgång ej förväntad Medl. följer blint gr förslag Accepterar inte enskildas initiativ MOTBEROENDE Nytänkande/kreativitet uppmuntras sällan Vänder sig till samma personer Låg tillit till varandra Initiativtagare får mothugg Missnöje med gruppens framsteg Uppmärksammar inte detaljer AVSAKNAD AV STRUKTUR Några stödjer ledaren, andra inte Stärker positiva relationer för lite Lågt engagemang i uppgiften Mycket tid till småprat TECKEN PÅ FRAMVÄXANDE STRUKTUR LEDAREN SOM RESURS Inget stöd/uppmuntran till enskildas bidrag Har inte diskuterat mål Medlemmar gaddar ihop sig Ledaren ses ej som tillgång EXTERNA RELATIONER Roller oklara och ej diskuterade Mer deltagande men ännu inte samverkande grupp Frågar ledaren om råd i onödan Dåligt samarbete med andra grupper Ingen uppdelning av uppgifter Bristande tillgång till teknik och personella resurser Motsättningar identifierade men olösta

16 IMGD och teman i grupper (Jacobsson, C)
Markera de rutor som bäst stämmer med Din grupp Fas Tema Tillhörighet och trygghet Opposition och konflikt Tillit och struktur Arbete och produktivitet Mål Antar att det finns gemensamma mål, men ej undersökt Målen oftast oklara och individuella Målen klarnar och slipas på, mer av gemensamma mål Har gemensamma mål som är tydliga för medlemmarna Roller Oklara, men få bekymrar sig Otillfredsställelse med roller vanligt Roller klarnar och slipas på Klara roller baserade på funktion för gruppen Chef-/Ledarskap Har stor betydelse, förväntas vara tydligt Utmanas som regel Ledaren kan delegera mer Ledarskapet utspritt bland medlemmar. Chefen mer av auktoritet Kommunikation Trevligt, socialt prat med få åt gången Frustration uttrycks, splittrad kommunikation Uppskattning börjar uttryckas, mer avspänt och öppet Öppen kommunikation av fakta och känslor kopplat till hur vi löser uppgifterna Normer och värderingar Oklara i början, söker minsta gemensamma nämnare och letar efter likhet Börjar klarna, men har svårt att hitta det gemensamma, söker och hittar olikhet Börjar hitta en gemensam plattform, vad som gäller i denna gruppen Har gemensamma normer och värderingar för kvalitet och kvantitet Konflikter Förekommer knappt Förekommer rikligt, risk för personkonflikter Klingar av, gruppen har hittat sitt sätt att hantera konflikter sakinriktat Förekommer fortfarande, men kopplade till sak – inte person Problemlösning och beslutsfattande Som regel enskild problemlösning, beslut fattas oftast av ledaren Svårt för gemensam problemlösning Lättare för gemensam problemlösning och delegering av beslut Kan använda gruppen för gemensam problemlösning och beslutsfattande

17 Gruppers utveckling och …
Orientering II Konflikt III Struktur IV Arbete Andel tid som gruppen pratar om arbetet vid möten 38% 64% 76% Ungefärlig andel svenska arbetsgrupper i respektive fas 25% 35% 15% Genomsnittlig ålder i månader för nystartade grupper i respektive fas vid optimala förhållanden 2,5 3,5 5 >6

18 Gruppers utveckling och prestationer
Grupper som fungerar i enlighet med fas III och fas IV enligt GDQ presterar bättre än grupper som tillhör fas I och fas II. Forskning visar att grupper som befinner sig i fas III och IV jämfört med grupper i fas I och II: Har nöjdare kunder och chefer inom tjänstesektorn (Wheelan, Murphy, Tsumura & Fried Kline, 1998) Producerar mer varor inom tillverkningsindustrin (Wheelan & Furber, 2006) Förvaltar pengar bättre inom finanssektorn (Wheelan, 2005) Har fler överlevande patienter inom intensivvården (Morey, et al, 2001; Wheelan, Burchill & Tilin, 2003; Huckman & Pisano, 2006) Har elever som presterar bättre på nationella prov inom skolans värld (Wheelan & Kesselring, 2005; Wheelan & Tilin, 1999)

19 Samband mellan gruppens utvecklingsnivå och deras trivsel
Volvo personvagnar Skala I Skala II Skala III Skala IV Arbetstillfredsställelse -.33* -.57** .59** .68** Psykisk utmattning .08 .281 -.20 -.35* Sjukfrånvaro .20 .291 -.22 -.261 Grupper med en dominans I fas 1 & 2: - har en sämre arbetstillfredsställelse, är mer stressade och har en högre sjukfrånvaro Grupper med en dominans I fas 3 & 4: - har en högre arbetstillfredsställelse, är mindre stressade och har en lägre sjukfrånvaro Deltagare: 163 grupper (177), n=1596 ( 31 Ledningsgrupper & 132 Produktionsgrupper )

20 Vilken funktion kan gruppen fylla. (Wageman et al. , 2008
Vilken funktion kan gruppen fylla? (Wageman et al., Senior Leadership Teams) Fyra tänkbara syften/funktioner Informerande Teamet finns för att medlemmarna skall dela information om viktiga händelser, direktiv mm. med varandra Konsulterande/diskuterande Teamet finns för att chefen (beslutsfattaren) skall kunna få synpunkter, råd, idéer mm Koordinerande Teamet finns för medlemmarna i gruppen skall kunna mötas och samordna aktiviteter i organisationen Beslutsfattande Teamet finns för att medlemmarna skall kunna fatta gemensamma välunderbyggda beslut Liten Stor komplexitet

21 Bearbetning av förändringens tre tillstånd
Utgångs- läget -Var står vi idag? -Vad gör vi idag? 2. Förändring Hur skall vi gå till väga? Hur ser våra prioriteringar ut? 3. Önskat framtida Tillstånd Vart vill vi komma? Vad skall vi sluta, börja och fortsätta göra? C ? B

22 Reflektionsfrågor I vilken grad verkar ni som grupper idag? Hur bör ni utveckla ert samarbete?

23 Hur skapar man en ineffektiv grupp
Hur skapar man en ineffektiv grupp? Vad kan DU göra för att din arbetsgrupp skall fungera dåligt? (Jacobsson, C., Wramsten Wilmar M.) Undvik att komma till möten med gruppen, eller kom sent och gå tidigt, helst utan att tala om varför Sitt gärna och gör saker med din dator eller telefon under mötet, sms:a, maila eller surfa. Din extrema simultankapacitet behöver ju hållas i trim för att inte sjunka Relatera bara till några få av gruppens medlemmar, dvs. dina bästisar Kräv att andra medlemmar i gruppen skall ändra på sig för att du skall börja engagera dig i det gemensamma arbetet (men tala inte om det för dem) Lägg allt ansvar på din ledare, det är ju hens arbete Se konflikter som någonting som bör undvikas i det längsta, helst livet ut När du är oenig med någon i din grupp, koppla det till att ni har en felaktig personkemi

24 Hur skapar man en ineffektiv grupp
Hur skapar man en ineffektiv grupp? Vad kan DU göra för att din arbetsgrupp skall fungera dåligt? (Jacobsson, C, Wramsten Wilmar M.) Skyll gruppens tillkortakommande på en (omöjlig) person. Allt löser sig bara den personen slutar Kompromissa aldrig! – du måste ju vara sann mot dig själv (hela tiden) Sätt dig på läktaren när gruppen skall arbeta men kommentera gärna efteråt (till dina förtrogna) vilka fel som begicks Irritera dig på att vissa trivs bättre med andra – alla skall väl älska alla? Undvik att stötta andra gruppmedlemmar eller ledaren – ingen stöttar ju dig! Ta gärna (motvilligt) på dig uppgifter från gruppen men utför dem aldrig Förbered dig inte inför era arbetsmöten (läs inte utskickat material) och bidra inte till agendan Acceptera inte beslut utan kräv att de är förhandlingsbara, man skall väl vara flexibel i denna föränderliga värld?