Undersköterskans roll i framtiden 2012 –

En presentation över ämnet: "Undersköterskans roll i framtiden 2012 –"— Presentationens avskrift:

1 Undersköterskans roll i framtiden 2012 –
Aktivt medarbetarskap

2 Vi har all anledning att vara stolta och glada!
Översikt medarbetaruppföljning -10 och -11 och -12

3 Vi har all anledning att vara stolta och glada!
Hur står sig LiÖ i Öppna jämförelser ?

4 ….men vi är inte nöjda….. ”Bra vård och bättre hälsa
Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs.”

5 Målbild 2015

6 HR-strategin är enkel i sin utformning och bygger på följande delar:
Företagets vision och målbild, d.v.s. landstingets vision och målbild En HR-vision som bygger på tidigare policies, målbilder som vi vet leder framåt Tre övergripande HR.områden som var och ett är indelat i Definition av området Vad landstinget vill/eftersträvar inom varje område Framgångsfaktorer inom området som vi vet leder framåt

7 Ett aktivt medarbetarskap
Medarbetarskap är medarbetarens relation till arbetet, arbetsplatsen och landstinget som helhet Landstinget eftersträvar ett aktivt medarbetarskap, vilket innebär: - ett gott bemötande mot patienter/kunder och medarbetare - ansvar för sin egen och verksamhetens utveckling - delaktighet och samverkan - stolthet och engagemang för sina arbetsuppgifter - ge och efterfråga återkoppling

8 Framtidens ledarskap bygger på ett aktivt medarbetarskap
medarbetaren är en medskapare till organisationens kultur, förändring och ledarskap (Tengblad 2003) medarbetarskap är relationen till sitt eget arbete samt arbetsgivaren i stort (Tengblad 2003) ledarskap skapas och bibehålls via kommunikation chef - medarbetare (Simonsson 2002) känsla av otillräcklighet – vanligt inom vården (Burke 2003) ”psychological contract” (Schein 1998)

9 Perspektiv på medarbetarskap
Medarbetarskap är för en organisation ett medledarskap Thomas Andersson, forskare vid Högskolan Skövde: Decentraliserat ansvar kräver nya roller hos chefer och medarbetare Utan medarbetarnas engagemang får man inte den effektivitet och måluppfyllelse som behövs i verksamheten Medarbetarskapet är en del av en organisations ledarskap – inte tvärtom

10 Utmaning för oss chefer?
Hur kan vi som chefer medverka till att våra medarbetare tar det aktiva medarbetarskapet? Utmaning 2: Kan vi som chefer skapa förutsättningar för medarbetarskapet – utan att det känns som ytterligare en uppgift som läggs till utöver de många andra chefsuppgifterna? Hur vi lyckas med detta – är en nödvändig investering för att få bra verksamhetsresultat och en bra arbetsmiljö

11 Utmaning för oss chefer?
Hur kan vi som chefer medverka till att våra medarbetare tar det aktiva medarbetarskapet? Utmaning 2: Kan vi som chefer skapa förutsättningar för medarbetarskapet – utan att det känns som ytterligare en uppgift som läggs till utöver de många andra chefsuppgifterna? Hur vi lyckas med detta – är en nödvändig investering för att få bra verksamhetsresultat och en bra arbetsmiljö Nyckeln enligt Thomas Andersson är involvering – se Medarbetarskapshjulet

12 Medarbetarskapshjulet
Förtroende & öppenhet Dialog Sociala aktiviteter Gemenskap & samarbete Ansvarstagande & initiativförmåga UPPDRAGET Engagemang & meningsfullhet Delaktighet i visionsarbete Ömsesidiga åtaganden

13 Medarbetarskapshjulet
Förtroende & öppenhet Dialog Sociala aktiviteter Gemenskap & samarbete Ansvarstagande & initiativförmåga UPPDRAGET Engagemang & meningsfullhet Delaktighet i visionsarbete Ömsesidiga åtaganden Hur kan vi som chefer medverka till att våra medarbetare tar det aktiva medarbetarskapet? 13

14 Forskning om förutsättningar för gott chef- och ledarskap
Tre huvudområden: * Tydlighet * Självinsikt/självkänsla * KASAM – känsla av sammanhang (begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet)

15 KASAM - Kvalitetssäkring
Genomtänkt strategi vid olika beslut Begriplighet – säkerställ att beslutet presenteras som förnuftsmässigt gripbar, informationen ordnad, strukturerad och sammanhängande Hanterbarhet – säkerställ att chefer som informerar har det de behöver i form av underlag m.m. för att hantera de krav/frågor som medarbetare kommer med Meningsfullhet – arbeta mycket med delaktighet - beslutet måste ändå kännas förståligt och meningsfullt och således presenteras på ett sådant sätt Begriplighet Hanterbarhet Meningsfullhet

16 Ett aktivt medarbetarskap
Medarbetarskap är medarbetarens relation till arbetet, arbetsplatsen och landstinget som helhet Landstinget eftersträvar ett aktivt medarbetarskap, vilket innebär: - ett gott bemötande mot patienter/kunder och medarbetare - ansvar för sin egen och verksamhetens utveckling - delaktighet och samverkan - stolthet och engagemang för sina arbetsuppgifter - ge och efterfråga återkoppling

17 Grupp utveckling

18 Situation utveckling

19 Situation utveckling

20 Grupp utveckling

21 Situation utveckling

22 Ledning utveckling

23 Attraktivitet

24 Lojalitetsras – lojal mot företaget

25 Vad är viktigt för dig för att du ska trivas på ditt jobb och inte vilja byta arbetsgivare?

26 Forskningsresultat Uppsala universitet
Respekt Samverkan Påverka Erkänsla (feedback) Rätt belöning

27 LEAN – där medarbetarskap och ledarskap möts
- De verksamheter som enbart använder de tekniska redskapen och metoderna inom LEAN ………

28 LEAN – där medarbetarskap och ledarskap möts
De verksamheter som enbart använder de tekniska redskapen och metoderna inom LEAN ……… …..når inte lika långt som de som även fokuserar på ”människan-perspektivet” i leanfilosofin (korrelationsstudie Brand och Larsson, 2011) Ledarskapet och medarbetarskapet i samverkan är avgörande Skapa en skuld- och skamfri miljö där avvikelser och misslyckande blir något att lära av Skapa ett system för självförbättrande kultur Alla deltar i problemlösande och chefen stödjer Medarbetarna stöttar chefen att genomföra transformationen

29 Coachande ledarskap 1, Förändringsvilja
Vilja att själv vilja förändra sig som ledare Viljan att arbeta med ständiga förbättringar Viljan att förmå medarbetarna att hela tiden vilja förbättring och förändring 29

30 1, Förändringsvilja 2, Coachande ledarskap Hur göra? 1, Ställer frågor och har ett genuint intresse för människor 2, Sätter sig in i medarbetarnas situation och hur deras värld ser ut 3, Släpper taget om delar av ansvaret och bjuder in medarbetare att ta ansvar 4, Sätter upp delmål och stämmer av med medarbetarna kontinuerligt 5, Låter medarbetarna hitta svaren. Frågor är det coachande ledarskapets kraftfullaste verktyg

31 1, Förändringsvilja 2, Coachande ledarskap 3, Teamarbete Stärka teamens arbete kring ett flöde eller process Multiprofessionell organisation – särskilda utmaningar Hitta nya arbetsformer och nya sätt att organisera team – utmanande och välkomnande för vissa och motarbetas av vissa

32 4, Visualisering av arbetet Strukturerat visualisera sin verklighet
1, Förändringsvilja 2, Coachande ledarskap 3, Teamarbete 4, Visualisering av arbetet Strukturerat visualisera sin verklighet Lean-tavla är ett sådant verktyg Ledarskap framför tavlan/dialog framför tavlan 32

33 4, Visualisering av arbetet 5, Kommunikativt ledarskap
1, Förändringsvilja 2, Coachande ledarskap 3, Teamarbete 4, Visualisering av arbetet 5, Kommunikativt ledarskap Ökad medarbetardialog Ge och få tydlig återkoppling Skapa delaktighet och engagemang 33

34 1, Förändringsvilja 2, Coachande ledarskap 3, Teamarbete 4, Visualisering av arbetet 5, Kommunikativt ledarskap 6, Tillgänglig och synlig Chefen är tillgänglig och beredd att arbeta genom sina medarbetare Öka sin egen insikt, sända signaler, lyfta problem till nästa nivå

35 1, Förändringsvilja 2, Coachande ledarskap 3, Teamarbete 4, Visualisering av arbetet 5, Kommunikativt ledarskap 6, Tillgänglig och synlig

36 Aktivt medarbetarskap – en utmaning?