Grupper, Roller, Org kultur

En presentation över ämnet: "Grupper, Roller, Org kultur"— Presentationens avskrift:

1 Grupper, Roller, Org kultur
B&D (1997), Komp 1: Föreläsning 6: B&D och två texter i kompendiet: Handy (1993); Smith (ed), (1991). Inom föreläsning 6 tas grupper, roller och organisationskultur upp. Den litteratur som främst tas upp är B&D (1997) och två texter i kompendiet: Handy (1993); Smith (ed), (1991). Något mer om dessa texter nedan. I B&D så berörs både HR-perspektivet (kap 6-8) och det symboliska perspektivet (kap 12-14). Det är främst kap 8: ”Dynamiken mellan människor och i grupper” (s ) inom HR perspektivet som berörs här. Inom det symboliska perspektivet så är det främst kap 12: ”Organisationskultur och symboler” och kap 14: ”Organisationskultur i handling” som tas upp här. Handy, C. B. (1985) Understanding organizations, Third edition, Penguin Books, togs upp under föreläsning fem (under föreläsning fem togs motivation- och behovsteori upp som återfanns i Handys bok på sid ). Nu, under föreläsning sex, tas roller upp som återfinns i Handys (1993?) Understanding Organization, på s I Smith (ed), 1991, Analysing Organizational Behaviour, så är det kap 8: ”Working in Groups”, s , av Robert Martin som ska tas upp här. Kent Lundgren, EHV

2 Grupp (Baron, 1986:240, i Smith (ed), 1991:155)
”A collection of two or more interacting individuals with a stable pattern of relationships between them, sharing commons goals and who perceive themselves as being a group.” B&D (1997) se en sammanfattning på Kent Lundgren, EHV

3 Grupper (Smith (ed), 1991:156) Två eller flera individer med social interaktion: regelbundenhet Struktur: stabila relationer Gemensamt mål: som inte kan nås av en person Uppfattar sig som en grupp: delar samma gruppidentitet Två individer eller mer, Gruppen kan ha en ledare…, De har ett gemensamt mål som inte kan nås av en person, Gruppkänslan är viktig… . Kent Lundgren, EHV

4 Olika grupper (Smith (ed), 1991:156 ff)
Formell grupp: uppfylla org:s mål, Informell grupp: mindre strukturerad. Primär grupp: litet antal medlemmar, specifik uppgift Sekundär grupp: stort antal, flera funktioner. Kent Lundgren, EHV

5 Gruppens aktiviteter (Smith (ed), 1991:157)
Lösa uppgifter Koordinering av aktiviteter - processen i gruppen Kent Lundgren, EHV

6 Gruppens utvecklingsstadier, 1 (2) (Tuckman (1965), i Smith (ed), 1991:158)
Processen från en samling individer till en sammanhållen grupp, enl Tuckman: Forming: testar varandra Storming: konflikter om roller Norming: gruppnormer bildas, roller Performing: konflikter minskar, roller tydliga, fokus på uppgiften Även om teorier kring utveckling varierar i antal steg i processen (formen) så fokuserar dom på ungefär samma innehåll. Antal steg brukar varierar mellan tre och fem (Smith (ed), 1991:158). En viktig aspekt av grupputvecklingen är att den är kontinuerlig. Den håller ständigt på. Nya omständigheter gör att man börjar om på ruta ett. Ang normer: de är ofta implicita men de kommer ofta upp till ytan om någon bryter mot dom (Smith (ed), 1991:159). De kan antingen vara prescriptive eller proscriptive, de säger vad som bör göras resp de kan säga vad som inte bör göras. Funnktioner: de reducerar osäkerhet. Feldman, 1984, i Smith (ed), 1991:159, har beskrivit hur normer utvecklas: explicit statements by others, critical events in the group’s history, primacy (de första händelserna bildar norm), carry-over behaviours from the past. Kent Lundgren, EHV

7 Gruppens utvecklingsstadier, 2 (2)
Enl Bruzélius & Skärvad: Formering, Oro, Normering, Prestation, Upplösning Enl Will Schutz ( ): Tillhöra fas, Rollsökningsfas och Samhörighetsfas. Processen från en samling individer till en sammanhållen grupp, enl Will Scutz FIRO modell påminner om det Tuckman beskriver: Forming: testar varandra kan jmf med tillhöra fasen. Storming: konflikter om roller och Norming: gruppnormer bildas kan jmf med rollsökningsfasen. Performing: konflikter minskar, roller tydliga, fokus på uppgiften kan jmf med samhörighetsfasen. Kent Lundgren, EHV

8 Will Schutz; Gruppens olika faser enl FIRO modellen
FIRO-teorin Will Schutz, en amerikansk psykolog, fann vid sin forskning inom U S Navy att en grupp genomgår tre huvudfaser under sin utveckling mot enighet och effektivitet. En grupp som stävar mot målen samhörighet och effektivitet måste genomgå faserna i nämnd ordning för att lyckas. Grupprocessens utveckling tycks alltså vara cyklisk till sin natur. En grupp som genom utveckling nått den tredje fasen - Samhörighet - kommer då och då att återgå till de tidigare faserna, t ex på grund av att uppgifter faller utanför gruppens ram, eller att en ny gruppmedlem kommit till eller att någon försvinner. Ju mognare en grupp är desto kortare tid behöver gruppen för att återvända till den sista fasen (Källa: m). 1. Tillhörighetsfasen känneteckans av medlemskap!?, vill jag och kan jag komma ombord? 2. Rollsökningsfas: fokus på ansvarstagande, uttrycker en egen vilja - men en motvärdering kommer som ett brev på posten. Här måste man ta hand om konflikter. 3. Fokus på att lösa uppgiften, synergi och samhörighet. Kent Lundgren, EHV

9 Hur utvärdera grupper (Smith (ed), 1991:171).
För att utveckla grupper, ”team building”, dess aktiviteter och för att öka effektiviteten) så måste vi först veta hur vi ska utvärdera grupparbetet. Det finns två aspekter av effektivitet. För det första kan man se till prestationen (”group performance”). Man kan anta att effektiva grupper presterar mer, men detta är inte alltid sant. Det andra sättet att utvärdera en grupps fungerande (”group functioning”) är att utvärdera processerna i gruppen (Smith (ed), 1991:171). För att utveckla grupper, ”team building”, dess aktiviteter och för att öka effektiviteten) så måste vi först veta hur vi ska utvärdera grupparbetet. Det finns två aspekter av effektivitet. För det första kan man se till utförandet / prestationen (”group performance”). Man kan anta att effektiva grupper presterar mer, men detta är inte alltid sant. Det andra sättet att utvärdera en grupps fungerande (”group functioning”) är att utvärdera processerna i gruppen (Smith (ed), 1991:171). På nästa OH visas olika ’building blocks’ som tagits fram av Woodcock (1979) och som är ett exempel på hur man kan utvärdera grupps processer. Kent Lundgren, EHV

10 Faktorer, ”building blocks”, som leder till fungerande grupper (Woodcock, 1979, i Smith, 1991:171)
klara och överenskomna mål öppenhet och konfrontation, stöd och förtroende, samarbete och konflikt, bra procedurer, bra ledarskap, regelbundna granskningar, individuell utveckling och, bra relationer inom gruppen. De ovan angivna ’building blocks’ som tagits fram av Woodcock, 1979, i Smith (ed), 1991:171, är ett exempel på hur man kan utvärdera en grupps processer. Group interaction (Smith (ed):160ff). Det är två mål som ska tillgodoses inom en grupp. Egna behov och gruppens behov. De egna behoven kan både beröra ett behov av att utföra och verkställa (”achievement”) och behovet att tillhöra (”affiliation”). När dom egna och gruppens behov ska balanseras så kan det enl Schulz (1966) (ej schultz) leda till konflikter, ”interpersonal underworld”. Tre viktiga dimensioner berörs: 1. ”inclusion” tillhöra eller ej tillhöra, 2. ”controll”, feeling high or low power in the group and 3. ”affection”, feeling near or far from other group members (Smith (ed), 1991: ) (jmf med Will Schutz, en psykolog som tagits upp tidigare, som vid sin forskning inom U S Navy kom fram till att en grupp genomgår tre huvudfaser under sin utveckling mot enighet och effektivitet). En annan bild av effektiv grupputveckling (Jeanette Eriksson, 2000): Förtroende, Öppen kommunikation, Stöd för varandra Förståelse för gruppens mål, Hantering av konflikter, Tillvaratagande av kompetens Intern kontroll av gruppen och Respekt för skillnader. Kent Lundgren, EHV

11 Normer (Smith (ed), 1991:159) ”Set of expectations of how group members should behave.” Vad man får göra (”prescriptive ”) Vad man inte får göra (” proscriptive”) Normer är ofta implicita men de kommer ofta upp till ytan om någon bryter mot dom (Smith (ed), 1991:159). De kan antingen vara prescriptive eller proscriptive, de säger vad som bör göras resp de kan säga vad som inte bör göras. Funktioner: de reducerar osäkerhet. Feldman, 1984, i Smith (ed), 1991:159, har beskrivit hur normer utvecklas: explicit statements by others, critical events in the group’s history, primacy (de första händelserna bildar norm), carry-over behaviours from the past. Kent Lundgren, EHV

12 Behålla/Förändra gruppnormerna (Smith (ed), 1991:162 ff)
Social kontroll Conformity: ny medlem accepterar gruppens normer Obedience to authority: blind lydnad oavsett uppgiften, Milgrams experiment... Power: rätten att bestraffa och belöna Social förändring innovation: ändra gruppnormer Två olika typer av sociala influenser kan noteras i grupper. De som vill behålla normerna som de är och de som vill förändra. Social förändring (s164) och innovation kan ses som en motsats till social kontroll och ”conformity”. En avvikare måste klara av att för det första ha bra argument och för det andra måste förslaget till ny ordning framstå bättre än dagens ordning (s 165). West, 1989, i Smith (ed), 1991: , har beskrivit fyra faktorer som påverkar innovationsbenägenheten: vision, delaktighet (”högt i tak”), commitment to excellence in task performance, och stöd (”support”) för innovation. Kent Lundgren, EHV

13 Gruppdynamik (Smith (ed), 1991:160 ff)
Berör relationer och interaktionen mellan gruppmedlemmarna. Kommunikation om uppgiften och processen. Viktig för prestationen och utvecklandet av processerna. Group Dynamics (s 160ff). In order for a group to work effectively group members have to interact with each other in order to communicate information concerning both the task and process aspects it their work. The relationships and interaction between group members are referred to as group dynamics. Without effective group dynamics, the group dynamics, the group is unable to co-ordinate their activities and performance is consequently poor. Gruppinteraktionerna kan analyseras på olika nivåer, individuell och mellanmänsklig nivå (interpersonal level). Kakabadse, Ludlow & Vinnicombe (1987) skiljer t ex på tre olika typer av interaktioner: uppgiftsorienterade, underhållsorienterade och jagorienterade (”self-oriented”) (se även sid 161 i Smith (ed), fig 8.2). Kent Lundgren, EHV

14 Vem är du? (Handy, 1993:60ff) Vi har en roll gentemot andra människor
Rollen beror på personlighet, förmågor situationen Role set: alla människor du har interaktion med Förr var man mer låst till en begränsad mängd av roller. Idag kan vi spela olika roller. Detta kan leda till osäkerhet. Rollen beror på ”personality, attributes, skills” och krafter i situationen. Dessa bägge influenser påverkar varandra. Man påverkas, som tas upp i Handy (1993:62), av fler personer än man tror. Kent Lundgren, EHV

15 Roll definition (Handy, 1993:62ff)
Förväntningar på rollen egna medlemmar i ”role set” Roll signs: uniform, symboler, möbler Rolltvetydighet: osäkerhet om hur arbetet utvärderas osäkerhet om karriärvägar osäkerhet om ansvar osäkerhet om förväntningar Vi har som medlemmar i ett ”role set” förväntningar på en en person i en viss roll (”focal person”). Har vi för stora förväntningar på t ex läkare bankmän etc… ? Det är viktigt att notera i vilken roll man befinner sig. Ibland får man hjälp av olika ”roll signs”. Militärer har sina gradbeteckningar. Det finns synliga och osynliga ”tecken”. Kläder kan vara tydliga tecken. En färdig student har sin (osynliga) examen etc. Otydlighet på rollen kan både komma från rollinnehavaren (”focal person”) eller från medlemmar i hans/hennes ”role set” (Handy, 1993:63). Kan en viss osäkerhet vara bra? Ja, men det kan också leda till stress. Fyra rolltvetydigheter räknas upp på sid 64. Vilken tror ni är vanligas/starkast ? Om man ser osäkerheten från medlemmarna i role set så kan osäkerheten leda till otrygghet, lågt förtroende och till och med ilska. Man kan uppfatta olika säker om the focal person talar till oss som lärare, vän, ledare… Kent Lundgren, EHV

16 Rollkonflikt och ”rollinkompatibilitet” (Handy, 1993:65ff)
Rollkonflikt (”conflicting roles”): flera roller i samma situation role overload role underload Icke jämförbara roller/förväntningar (”role incompatibility”): olika förväntningar från olika håll på samma roll Kent Lundgren, EHV

17 Roll stress (Handy, 1993:68ff)
Symptom: irritation låg moral/ självförtroende /tillit till organisation svårt kommunicera Hantering: Förnekelse: skrattar bort problemet Tillbakadragelse: lämnar organisationen Rationalisering: lär sig leva med det Problemen med rollerna ”role ambiguity, incompatibility, conflict overload and underload” leder till stress (Handy, 1993:68). Det finns både god och dålig stress. Handy kallar dem ”role pressure” resp ”role strain”. Man handskas med problemen genom förnekelse (”repression”), tillbakadragelse (”withdrawal”) och rationalisering (”rationalization”) (Handy, 1993:69). Man handskas på olika problem på olika sätt, oklarhet i rollen - så försöker man få rollen mer tydlig, icke jämförbara roller/förväntningar (”role incompatibility”) så kan vi försöka bestämma oss för en linje, en roll. Problem som rollkonflikt (”Role conflict”) så försöker vi göra gränsdragningar, kategoriseringar, (”compartmentalization”) så att vi t ex ägnar helgerna åt familjen. Det kan noteras att de ”motåtgärder” som redovisas först är ensidiga och kan leda till vedergällning från andra parter. På nästa OH ska vi titta på olika handlingsteorier inom en organisation. Några har kanske upplevt att det är en skillnad mellan att säga och göra inom en organisation... Kent Lundgren, EHV

18 Modell I - faktisk teori (B&D:1997:kap 8 s 174ff)
En annan person är orsaken till problemet Ensidig diagnos och lösning på problem Andra personen gör motstånd, bekräftar att denna är orsaken till problemet Reaktion på motstånd, större avståndstagande Egna åtgärder lyckas ej, andra personens fel Inom HR-perspektivet, kap 8, i B&D ”Dynamiken mellan människor och i grupper” redovisas ovanstående modell. Här tas relationsproblematiken upp. Tre frågor berör chefer: vad händer egentligen i denna situation, varför beter sig människor som de gör, vad kan jag göra åt det. HR-teoretiker är medvetna om det politiska dynamiken men anser också att det finns konstruktiva reaktionssätt på den. Argyris & Schön (1974, 1996) menar att individers beteende styrs av personliga handlingsteorier. De skiljer mellan uttalade (omhuldade) teorier och faktiska teorier (”theories in use”). Cheferna säger en sak men gör en annan. Modell 1 enl ovan är en faktisk teori. Kent Lundgren, EHV

19 Modell II (B&D, 1997:176ff) Gemensamma mål och ömsesidigt inflytande
Öppen kommunikation Öppen dialog med både påståenden och frågor Argyris & Schön (1974, 1996) föreslår ovanstående modell som alternativ till Modell 1. Denna modell kan ses som ett sätt att hantera konflikter. Det finns andra sätt, som liknar ovanstående, som nästa OH visar på. Kent Lundgren, EHV

20 Konflikthantering (B&D, 1997:184 ff)
Utveckla färdigheter i konflikthantering, Vara överens om grunderna, Leta gemensamma intressen, Experimenterande, Tvivla på den egna ofelbarheten (Benjamin Franklin), Ta ansvar för gruppens olikheter. Fisher & Ury, 1981, i B&D:1997:220ff : Skilja på person och problem, Fokusera på intressen inte på positioner, Lägg tonvikt vid objektiva kriterier. Inom HR-perspektivet, kap 8, s 170, i B&D ”Dynamiken mellan människor och i grupper” så tas bl a grupper i organisationen upp (s180ff). För att förstå grupper så tas fyra faktorer upp: informella roller, informella normer, konflikter mellan människor samt ledarskap och beslutsfattande. Här kommer vi ta upp konflikter mellan människor (s 184ff). En medvetenhet om konflikter kan både anses utgå från ett HR perspektiv och Politiskt perspektiv. HR teoretiker har en benägenhet att fokusera på den typ av inflytande som stärker ömsesidighet och samarbete. Den outtalade förhoppningen är att delaktighet, medinflytande, öppenhet och samarbeta gör makten till en oviktig fråga (B&D, 1997:198). HR perspektivet utgår från att alla kan vinna (det strukturella perspektivet utgår från att vissa lösningar är bättre än andra, s 198). Personer som omfattar det politiska perspektivet är mindre optimistiska när det gäller att kunna välja mellan ”bättre” och ”sämre”. Del IV i B&D (1997) ”Det politiska perspektivet” berör i kap 9: ”Makt, konflikt och koalitioner”. Ett perspektiv som utgår från att organisationer är koalitioner, bestående skillnader mellan individer, merparten av alla beslut handlar om knappa resurser, vilket leder till att konflikter kommer att spela en central roll, dvs mål o beslut är resultaten av förhandlingar, köpslående och finter för att nå bra positioner (B&D, 1997: ). Konflikter rymmer både vinster och kostnader (Heffron, 1989, i B&D, 1997:203). Ett dilemma i förhandlingar är att skapa värde eller att kräva värde (s 219). Fisher & Ury, 1981, i B&D s 220ff har beskrivit strategier för att nå en win-win lösning: skilja på person (relationer) och problem (innehåll). Fokusera på intressen inte på positioner, båda parter bör vinna, lägg tonvikt vid objektiva kriterier. Gratis ”konfliktester” med flera tester på internet: . En stark organisationskultur kan minska antalet ”onödiga” konflikter. Mer om detta på nästa OH. Kent Lundgren, EHV

21 Organisationskultur ”Ett mönster med gemensamma grundantaganden som en grupp lärt sig när medlemmarna löst problem med anpassning utåt och integration inåt och som fungerat tillräckligt bra för att beakta dessa antaganden som giltiga och för att nya medlemmar därför ska lära sig dem som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna när det gäller dessa problem.” (Schein, 1992:12, i B&D, 1997:266) ”Hur man gör saker och ting här” (Deal & Kennedy, :4, i B&D, 1997:266) ”Sammanvävda mönster av åsikter, värderingar, praxis och artefakter som talar om för medlemmarna vilka de är och hur de ska göra/agera.” (Bolman & Deal, 1997) I kap V i B&D tas det symboliska perspektivet upp. Det första kapitlet, kap 12 behandlar ”organisationskultur och symboler” (s 249ff) varifrån ovanstående citat kommer. Vad är en kultur och vilken är dess roll i en organisation? Detta är omstridda frågor. Vissa menar att organisationer har en kultur, andra menar att en organisation är en kultur. Skapar framgång en tät och sammanhållen kultur eller är det tvärtom. Till skillnad från traditionella synsätt så lägger det symboliska synsättet vikt på hur symboler kan förmedla mening åt händelser och aktiviteter i organisationer. Myter och berättelser rymmer dramatik, sammanhållning, tydlighet och riktning mitt i all förvirring och oklarhet. Metaforer, humor och lek gör det möjligt för individer och organisationer att undfly den tyranni som ligger i logik och fakta, att betrakta organisationen och deras egen del i den som om det var något nytt och annorlunda än vad en första anblick kan ge för handen samt att hitta kreativa och nya lösningar på gamla problem. En vakenhet för ett företagskultur tas upp i Bolman & Deals fjärde perspektiv, det symboliska perspektivet. Mer om detta på nästa OH. Kent Lundgren, EHV

22 Symboliska perspektivet (B&D, 1997:250-251)
Händelsen i sig är inte viktig utan vilken betydelse den har Aktivitet och mening inte detsamma eftersom vi tolkar aktiviteterna olika Nästan allt i livet är mångtydigt och osäkert vilket försvårar rationella analyser och beslut Osäkerhet och mångtydighet leder till att människor skapar symboler för att få ordning Många händelser är viktigare för vad de utrycker än för vilka resultat de leder till. Freud och Jung förlitade sig på symboliska begrepp i sina försök att förstå sig på det mänskliga psyket. Socialantropologer har av tradition inriktat sig på symboler och deras plats i kulturen och människors liv (Ortner, 1973, i B&D, 1997:250). Det symboliska perspektivet sammanfattar dessa olikartade idéer till ett antal centrala utgångspunkter som visas i ovanstående OH. Bakgrund. I kap V i B&D s 249ff tas det symboliska perspektivet upp. Till skillnad från traditionella synsätt så lägger det symboliska synsättet vikt på hur symboler kan förmedla mening åt händelser och aktiviteter i organisationer. Myter och berättelser rymmer dramatik, sammanhållning, tydlighet och riktning mitt i all förvirring och oklarhet. Metaforer, humor och lek gör det möjligt för individer och organisationer att undfly den tyranni som ligger i logik och fakta, att betrakta organisationen och deras egen del i den som om det var något nytt och annorlunda än vad en första anblick kan ge för handen samt att hitta kreativa och nya lösningar på gamla problem. Det symboliska perspektivet kan sägas hänga ihop med begreppet företagskultur. Ett begrepp som vi har varit inne på men som kommer att utvecklas... Kent Lundgren, EHV

23 Organisationskultur och symboler (B&D, 1997:kap 12, 249ff)
Kultur både process och produkt produkt/struktur: ackumulerad visdom process: förnyelse och ständig återskapelse Organisationssymboler som: myter ritualer metaforer sagor ceremonier humor lek hjältar berättelser hjältinnor leder till tolkningar av vad org innebär. Bakgrund. I avsnitt ,V kap 12 i B&D s 249ff tas Organisationskultur och symboler upp. På föregående OH visades centrala utgångspunkter för det symboliska perspektivet. Det symboliska perspektivet har fött fram begrepp och teorier inom företagsekonomin såsom företagskultur. Det symboliska perspektivet betraktar livet som växlande och inte som linjärt. Symboler förkroppsligar och uttrycker en organisations kultur - de sammanvävda mönster som finns när det gäller åsikter, värderingar, praxis och artefakter och gör det klart för medlemmarna vilka de är och hur de ska bära sig åt med saker och ting. Kulturer såsom företagskulturer är både produkt/struktur och process. (s 251). Ett exempel på detta är då Göran Carstedt blev chef för Volvo France på 1980-talet (Hampden-Turner, 1992: , i B&D, 1997:251ff). Han lät de franska försäljarna följa med till Sverige se fabriken, blev bjudna på vikingamiddag i Gamla stan m m. Carstedts strategi är ett exempel på hur man kan använda sig av symboler för att hitta mening i obegripligheten, klarhet i förvirring och förutsägbarhet i kaos (B&D, 1997:253). Myter och andra berättande former som sagor och berättelser tillhandahåller förklaringar, överbryggar motsättningar och löser problem (Cohen, 1969, i B&D, 1997:253). Symboliska aktiviteter som ritualer och ceromonier ger inriktning och mål i en kartlös terräng som kan tyckas omöjlig att hitta i (Ortner, 1973, i B&D:253). Metaforer, humor och lek lättar stämningen och gör att deltagarna kan nå en djupare nivå. Karaktären hos en organisation avslöjas och kommuniceras tydligast genom dess symboler. McDonalds restauranger förenas lika mkt av sin logo, sina värderingar ooch legenden om Ray Kroc som av ett sofistikerat kontrollsystem. Kent Lundgren, EHV

24 En stark organisationskultur
Enligt Peters & Watermans, 1982, In Search of Excellence, i Bruzelius & Skärvad, 1989:215: En klar formulering av företagets uppgift, mål och affärsfilosofi. Enighet om grundläggande värderingar. Konstruktiva förebilder och signifikanta aktörer. Normer och regler som stödjer de grundläggande värderingarna och målen. Väl fungerande informella informationskanaler. Många forskare har pekat på ett samband mellan en stark och konsistent organisationskultur och en organisations framgång. En stark organisationskultur kännetecknas enligt Peters & Waterman, 1982, In Search of Excellence, i Bruzelius & Skärvad, 1989:215, vanligtvis av: * En klar formulering av företagets uppgift, mål och affärsfilosofi. * Enighet om grundläggande värderingar. * Konstruktiva förebilder och signifikanta aktörer. * Normer och regler som stödjer de grundläggande värderingarna och målen. * Väl fungerande informella informationskanaler. Det är ungefär samma faktorer som kännetecknar en organisationskultur som tas upp i B&S, 1989:213. Org kultur kan sägas vara en org inre liv, dvs sättet att leva, tänka, handla och vara i just den organisationen (B&S,1989:213). Kent Lundgren, EHV

25 Organisationskulturen påverkas
Påverkansmekanismer av kulturen: ledaren befordrade personer organisationsstruktur affärsidé personalpolicy vad som belönas Påverkansmekanismer av kulturen är konstruktiva förebilder och signifikanta personer såsom: ledaren och befordrade personer. Affärsidén i sig är viktig men än viktigare är kanske organisationsstrukturen som ska stödja affärsidén. Personalpolicyn påverkar vilka personer som kommen in i företaget och är på så sätt viktig. Väl inne i företaget så påverkar ”belöningssystemet”, dvs vad som belönas, organisationskulturen. Belöningssystemet lyfter så att säga fram normer och regler. Kent Lundgren, EHV

26 Kultur i handling (B&D, 1997:287-299) Erfarenheter utifrån Eagle-gruppens arbete på 70-talet
Hur man blir gruppmedlem Mångfald i gruppen Förebilder håller samman gruppen Gruppens språk Berättelser stärker värderingar och identitet Humor och lek skapar kreativitet Ritualer stärker värderingar Informella roller bidrar Andan är hemligheten bakom framgång I B&D kap 14, s 287 ff, ”Organisationskultur och handling”, så frågar man sig hur det symboliska perspektivet passar in på mindre grupper. Hur formas en teamkultur? Föreskrifter, förslag och teorier skjuter ofta över målet eller går inte tillräckligt djupt för att fånga gruppens hemligheter. Är en topprestation ett mysterium (s 287)? Tracy Kidder (1981) ger i sin ”The Soul of a New Machine” ger en bild av hur en grupp dataingenjörer utformade en ny dator på 1970-talet. Gruppen kallades Eagle-gruppen. Utifrån Eagle-gruppens erfarenheter så kan de teser som visas på ovanstående OH och som har med det symboliska perspektivet att göra sållas fram. Roger Bohn aus San Diego , 14. Januar A great classic, but no longer the best. This book is a classic description of a high-tech team trying to do the impossible. The motivational methods used by the boss are great lessons. I used to use it to teach my MBAs about the soft side of product development. However, time moves on, and so did my syllabus. Not only is it technically obsolete (4.77 Mhz minicomputer; no ASICS; etc.). But even the team dynamics are now, with the benefit of hindsight (efterklokhet), ultimately destructive. Instead, I use a much more recent book, on software development at Microsoft, called "I Sing the Body Electronic". This book describes a year of wandering in the swamp of producing a prototype of an over-ambitious software package. I think it's more relevant today, although admittedly the product they are working on (a children's encyclopedia) is more dependent on aesthetics and creative design than are most contemporary products. Anyway, my students love it, and it really opens their eyes. If you can, read both books. If you have time for only one, it depends on whether you associate with old- timers like me or newcomers like my students, who will be interested in Microsoft and software. ( ). Kent Lundgren, EHV