Grundläggande organisationsteori

En presentation över ämnet: "Grundläggande organisationsteori"— Presentationens avskrift:

1 Grundläggande organisationsteori
Ledarskap och ledarskapsteorier Kent Lundgren, EHV

2 Ledarteorier/Ledarstilar
EGENSKAPSTEORIER (”trait”) t ex manliga och kvinnliga ledare BETEENDE TEORIER/LEDARE (T/L) Auktoritär, demokratisk, låt-gå Teori X och Y Individ- och uppgiftsinriktad SITUATIONSANPASSADE T/L NYARE T/L: t ex coachande, karisma, inspiration, perspektivseende ... Kent Lundgren, EHV

3 Ledarens personliga egenskaper (Schermerhorn et al, 1994:24-25; Rollinson et al, 1998:338, Trait Theory) analytiskt tänkande flexibelt beteende beslutsfattare stimulera medarbetare talför planera stresstålig självinsikt tolerans för osäkerhet kommunicera skriftligt Personliga egenskaper (”competencies”) och personliga förmågor och färdigheter (”skills”) (Schermerhorn et al, 1994:24-25) Från början tänkte man sig att man kunna finna samband mellan effektivt ledarskap och personliga egenskaper, karaktärsdrag (”traits”). Och när man väl hittar dessa personer, med dessa egenskaper, så skulle de få ledarutbildning. Antaganden inom ”egenskapsteorin”: 1) ledaren måste ha vissa karakteristiska, egenskaper (”traits”) 2) dessa egenskaper är (lika) effektiva i olika situationer 3) dessa egenskaper kan identifieras och mätas och därmed kan goda ledaregenskaper förutses. (Rollinson et al, 1998:338) Men i slutet på 1940-talet så tyckte man att detta var ett spår som ledde fel. Bl a pga: 1) Karaktärsdragen är vaga begrepp, 2) Effektivitet i chefsrollen beror på fler saker än pers egenskaper, 3) En ledare fungerar utifrån sin roll och rollen påverkar möjligheterna att vara effektiv (Buchanan, 1997:603). (men senare så hävdar bl a Alan Bryman (1986, i ibid) att man kanske inte var så fel ute för drygt 60 år sedan.) Kent Lundgren, EHV

4 Chefs-/ Ledarskap- (Bruzélius & Skärvad)
Chefen: problemlösaren fixaren operatören Ledaren: visionär förkämpe katalysator (påverkar utan att medverka) gör saker rätt gör rätt saker Vi är inom företagsekonomin intresserade är främst intresserade av ledning (”management”) och ledarskap inom organisationer… Man kan göra en teoretisk åtskillnad mellan management och ledarskap (i praktiken går dock begreppen i varandra) som man kan läsa om i bl a Buchanan, ”Management tends to involve a preoccupation with the here-and-now of goal attainment.” (Bryman, 1986:6, i Buchanan et al, 1997:594). Man kan notera att tankarna för en till ”managers as operator, as technician, as fixer and problem solver. Samtidigt kan ”a manager” beskrivas på följande sätt: The manager is the dynamic, life-giving element in every business. Without his leadership ”the resources of production” remain resources and never become production. (Peter F Drucker, 1955, The practice of management, i Buchanan et al, 1997:591) the roots of Management: manus agere Latin: to work with the hand le manège French: horse training, horsemanship, a riding school management: English 1 the action or manner of managing 2. The use of contrivance (inrättning, apparat, mekanism) for effecting some purpose (Buchanan et al, 1997:592) Definition af ledarskap (”leadership”): is a social process in which one individual influences the behaviour of others without the use of treat of violence. (Buchanan et al, 1997:606). Ledarskap är fråga om relationer mellan ledare och ”följare” (”follower”). Det är med andra ord inga karaktärsdrag enbart hos ledaren. Därmed kan vi förstå varför undersökningar av enbart ledaren missar en del av ledarskapet. Kent Lundgren, EHV

5 Management and Leadership (Martin, 1998:424ff)
A department would have a manger as the formal leader of that group. A manager ensures that the resources under control are appropriately directed Leadership represents an inwardly focused activity intended to optimize performance and maintain group cohesion Martin tar upp följande områden där en distinktion kan göras mellan management och ”leadership”: Role: A manager ensures that the resources under control are appropriately directed. Management can be suggested to be an outwardly focused activity. Leadership represents an inwardly focused activity intended to optimize performance and maintain group cohesion Situation. A manager is appointed and would hold that position irrespective of changes in the situation; oberoende av situationen. Leadership suggested to be much more situation specific; beroende av situationen. Context: The military context is one in which considerable emphasis is laid on leadership rather than management. Här ligger en intressant motsättning… Purpose: Traditionellt så har tradition, syftet, med verksamheten varit hålla igång i den - med ungefär samma inriktning- långt in i framtiden. Chefskapet har därmed blivit en rutin. Numera försöker de ansvariga hålla igång tillfälliga grupper (”insecure teams”) mer effektivt. Härmed har ledarskapet blivit allt mer viktigt. Scope: Normalt så görs en uppdelning mellan senior, middle management och junior management. Stewart (1976) gör en annan uppdelning för att dela in ”management jobs”. Han för fram roller som: Hub, much contact…, Peer: jämlike- mkt kontakter för för att övertyga- finns i kontaktyterna mellan grupper; Man management: traditionell chef-underlydande; Solo: jobbar självständigt på uppdrag (assignments) kräver ofta ”hig level of seniority”. Kent Lundgren, EHV

6 The management job matrix (Martin, 1998:426)
Normalt så görs en uppdelning mellan senior, middle management och junior management (Martin, 1998:425). Stewart (1976) gör en annan uppdelning för att dela in ”management jobs”: Hub, much contact…, Peer: jämlike- mkt kontakter för för att övertyga- finns i kontaktytorna mellan grupper; Man management: traditionell chef-underlydande; Solo: jobbar självständigt på uppdrag (assignments) kräver ofta ”hig level of seniority”. Stewart och den traditionella uppdelning av olika typer, nivåer, av management kompletterar varandra och visualiseras i ovanstående figur (tagen från Martin, 1998, 426). Kent Lundgren, EHV

7 Chefskap / ”Manager” (Enligt administrativa skolan, Fayol, 1916/1949, Pugh & Hickson, 1993:61)
En chef / ”manager” arbetar med: planer (”forecast and plan”) organiserar arbetet ger instruktioner och order samarbetet mellan individer kontroller att det som ska bli gjort blir gjort Detta var Fayol’s definition av management Dessa punkter togs upp som chefens uppgifter, aktivitet hos management, enl den administratival skolan, Henri Fayol, , på första föreläsningen. (De andra fem aktiviteter inom företagandet: tekniska, kommersiella, finansiella, säkerhet, bokföring) (Ni hade som förslag på vad en chef gör: ha ansvar (kan jmf med ansvar för planer och policy…), ni nämnde organisera, fatta beslut (ge order), informera (kan jmf med att samordna), sen nämnde ni även motivera när den adm skolan säger kontrollera… Begrepp som tas upp här ligger inom det strukturella perspektivet, regler, roller, mål, policy, teknologi, miljö/omgivning (B&D, 1997:34). En del vill att även kommunikation och motivation ingår i en managers aktiviteter, men det berör mer frågan om hur chefskapet utövas. De är inte administrativa uppgifter (Buchanan et al, 1997). Man kan säga att då kommer man in på ledarskap… Kopplingen mellan personliga egenskaper och effektivt ledarskap går under namnet ”trait (karaktärsdrag, egenskaper) theory” (Rollins et al, 1998:338ff) som säger: 1. För att vara effektiv ledare har man med vissa egenskaper, 2 som är stabila och möjliga att använda i olika miljöer, 3. Dessa egenskaper är möjliga se och mäta, vilket gör att man kan förutse hur bra ledarskapet kommer att bli. I början var resultatet av forskningen lovande, men senare visade sig resultaten vara mindre lovande. Man vet inte vilka som är de viktigaste karaktärsdragen; orsak och verkan flyter ihop (tautologi); karaktärsdragen kan också ses som beteendemönster (ibid s ). Gemensamma karaktärsdrag har dock, enl Stogdill (1948, 1974), noterats: intelligens, dominans, självförtroende, stark vilja, uppgiftsrelaterade kunskaper (ibid 338). Men man kan dock inte förutsäga något (Mann, 1959). Ledningen, förmän, vill hjälpa ”sina” anställda. I genomsnitt, enl Kaplan & Cowen (1981) så ägnar de sig 2,5 tim/vecka, eller 7%, åt detta (Buchanan et al, 1997:595). Kent Lundgren, EHV

8 Vad vet vi om ”managerial work” (Schermerhorn et al, 1994)
Managers: arbetar mycket, (”are very busy”) blir ofta avbrutna, gör arbetet tillsammans andra människor, utför arbetet genom kommunikation. I Schermerhorn et al (1994) återges bl a Mintzbergs klassiska arbete: ”The nature of Managerial Work”(1973). Där beskrivs ledningens ”hektiska arbete”. I genomsnitt har de 36 brev, telefonsamtal och 8 möten per dag. Dessa undersökningar leder fram till ovanstående slutsatser (jag har slagit samman ”work long hours” och ”are very busy people”). Mintzberg skiljer på tre kategorier av aktiviteter eller roller och tio olika roller för ledningen. Ledningen: 1. arbetar direkt med andra människor, 2. utbyter information med andra människor, 3. genomför beslut som påverkar andra människor. Roller inom 1: representant, ledarskap, ”förbindelselänk”, 2: informationsökare (”monitor”), sprider information internt och externt, 3: entreprenör, löser konflikter, allokerar resurser och förhandlar med andra parter. Kent Lundgren, EHV

9 Managerial skills and competencies (Schermerhorn et al, 1994:24)
Katz ser följande tre viktiga färdigheter (”skill”) för ledningen: ”teoretisk” färdighet (”conceptual skill”), social färdighet (”human skill): att arbeta bra med andra människor, teknisk färdighet (”technical skill): genomföra en specifik uppgift. En färdighet, skicklighet, händighet (”skill”) är förmågan att översätta kunskap i handlande som leder till ett önskat resultat/prestation (”performance”). ”Conceptual skill” berör förmågan att se helheten, att se de ”rätta” problemen och möjligheterna. Kent Lundgren, EHV

10 Managementprocessen (Schermerhorn et al, 1994:19ff)
fyra funktioner i managementprocessen: planera, organisera, leda och kontrollera: Planera (”plan”) Kontrollera (”act”, lära) Organisera (”do”) I Schermerhorn et al (1994:19ff) tas fyra funktioner i managementprocessen upp: planerande, organiserande, ledning och kontroll. Dessa fyra funktioner kan tjäna som ett bra ramverk (”framework”), modell, som svarar på frågan: vad har jag för ansvar som ledare? De fyra funktionerna inom management kan jämföras med ”Demingcykeln”, eller förbättringscykeln, som bestå av att: planera (”plan”), göra (”do”), studera (”check”) och lära (”act”). (W. Edwards Deming, kvalitetsguru, född 1900, som brukar betona det statistiska synsättet. Men han har även andra tips till företagsledningen...) Leda (”check”) Kent Lundgren, EHV

11 Definitioner av ledarskap
”The leader is an individual who influences others to act toward a particular goal or end-state.” (Gordon) ”Den process genom vilken en person påverkar andra att nå uppställda mål.” (Bruzélius & Skärvad) ”Ledarskap handlar om en subtil process som rör ömsesidig påverkan där tanke, känsla och handling förenas för att skapa samarbete och för att uppfylla syften och värden som både ledare och ledda kan ställa upp på.” (Bolman & Deal, 1997:337, kap 17: nytt perspektiv på ledarskap) Från början tänkte man sig att man kunna finna samband mellan effektivt ledarskap och personliga egenskaper, karaktärsdrag (”traits”). Och när man väl hittar dessa personer, med dessa egenskaper, så skulle de få ledarutbildning… men i slutet på 1940-talet så tyckte man att detta var ett spår som ledde fel. Bl a pga: 1. Karaktärsdragen är vaga begrepp, 2. Effektivitet i chefsrollen beror på fler saker än pers egenskaper, 3. En ledare fungerar utifrån sin roll och rollen påverkar möjligheterna att vara effektiv (ibid s 603). (men senare så hävdar bl a Alan Bryman (1986) att man kanske inte var så fel ute för drygt 60 år sedan.) ”Leadership is the creation of a vision about a desired future state which seeks to enmesh (fånga) all members of an organization in its net”. (Bryman, 1986:6, i Buchanan, 1997:594) Här kan notera en dragning åt visionär, katalysator, “mover-maker”. Ledarskap började man på nytt intressera sig för efter andra andra världskriget (samtidigt som man började ge upp en direkt koppling mellan personliga egenskaper och ledaregenskaper…). Hawthorne studierna sa att om ledningen intresserade sig för sina anställda så skulle de arbeta hårdare. Enligt ”attribution” (bestämning) teorin, Robbins (1998:369), så brukar många peka på att ledarskapet förklarar företagets extrema framgång vid och extrema motgångar. Vad tror ni Kent Lundgren, EHV Ledningen spelar stor roll Ledningen spelar ingen roll

12 Funktioner i ledarskapet (Buchanan et al, 1997)
faders figur, förhandlare i dispyter, genomföra beslut ”åt” andra, representera en grupp, etablera etiska värden (”basic values”). Funktioner i ledarskapet enl Buchanan et al (1997) bl a: faders figur, förhandlare i dispyter, genomföra beslut ”åt” andra, representera en grupp, etablera etiska värden (”basic values”). Du behöver inte vara chef för att genomföra dessa saker. Känner ni några ”ledare” och hur ska de beskrivas? (5min) Indispensable qualities of top managers: judgements, foresight, human relations skill, initiative, energy, decisiveness, integrity, drive, dependability, emotional stability, dedication, fairness, objectivity, ambition, co-operation. (Buchanan et al, 1997: ) Skillnader mellan män och kvinnor? Det som kan påverka är mäns attityder (Davidson & Cooper, 1992, i Buchanan et al, 1997:601). Samtidigt så bör inte kvinnor ta efter mäns attityder utan en ”mix” mellan av så kallade manliga och kvinnliga attityder (ibid). En ”top female executive” säger: ”I’m my own personality and that I will not trade for my career” (ibid s 97). Kent Lundgren, EHV

13 Ledare (Adair, 1983, 1990) Ledare enl Adair (1983, i Martin, 1998:430): nå målet / genomföra uppgiften skapa och underhålla gruppen utveckla individen enl Adair (1990, i Buchanan et al, 1997: ): “Direction”, eller att skapa visioner, “Team-building”, “Creativity, empowering people to innovate”. uppg ”team” indiv. Det väsentliga (”core requirment”) i strategiskt ledarskap enl John Adair (1990, i Buchanan et al, 1997): 1. Direction, eller att skapa visioner, 2. Team-building, 3. Creativity, empowering people to innovate. Enl Buchanan et al (1997) så påverkar ledare andra mer och får andra att handla utöver (”beyond”) vad som står i reglerna. Adair talade på 90-talet om: ”the new emerging leadership culture”. Why did ’leadership’ assume such significance as a social, political and organizational issue during the 1990s? (Buchanan et al, 1997:605). Kent Lundgren, EHV

14 Det ”nya” ledarskapet (Buchanan et al, 1997:516ff)
. Samtidigt som det ”låter bra” med det nya ledarskapet så kan man, vilket görs i Buchanan et al (1997:516ff) fråga sig: om det nya ledarskapet alltid är bra?, om det nya ledarskapet alltid behövs?, om det är tillräckligt i sig själv?, om det är viktigt bara för toppledningen ? De senaste ledarskapsteorierna återfinns i Robbins (1998:369ff). Han tar upp ”attribution” (bestämnings) teori, karismatisk ledarskapsteori, transactional vs transformational ledarskap och visionärt ledarskap. ”Attribution” teori: Försöker förstå hur vi förstår orsak-verkan relationer. Varför går ett företag går extremt bra eller dåligt brukar förklaras av en bra resp dålig ledare. ”Transactional leader”: Kan jobba på följande sätt: Management by exeption (aktiv) ser om någon avviker, Management by exeption (passiv) ingriper om något blir fel, Laissez-Fair, abdikerar. ”Transformational leader”: Kan jobba på följande sätt: Charisma, Inspiration, Intellektuellt utbyte och Beaktande av individ (”consideration”) Visionärt ledarskap skapar samma entusiasm hos medarbetarna som de kan känna för fritidsaktiviteter (ibid s 375). Kent Lundgren, EHV

15 Det nya ledarskapet (Robbins, 1998:369ff, The most recent approaches to leadership, t ex 374)
. ”Transactional leader”: de hjälper medarbetare (”followers”) på så sätt att motiverar genom påtala etablerade mål, och genom att påtala vad vad som förväntas av dom, och vilka (personliga) belöningar som väntar om målen uppnås. TAL Kan jobba på följande sätt: Contingent Reward: gr bvelöningar vid bra prestationer. Management by exeption (aktiv): undersöker aktivt om någon avviker. Management by exeption (passiv) : ingriper om något blir fel. Laissez-Fair, abdikerar. ”Transformational leader”: de hjälper medarbetare (”followers”) att se nya saker i gamla problem. De inspirerar medarbetar att överskrida (”trancent”) egenintresset för att även se till det bästa för organisationen. Ex Jack Welch, ”neutron Jack”, VD på General Electric (se även B&D, 1997: , kap 11 Org som politiska arenor). Mellan 1981 och 1991 så ökade bolagets marknadsvärde från 21 till 74 miljarder dollar, personalstyrkan minskade från till !?. TFM kan jobba på följande sätt: Charisma: skapar visioner, stolthet. Får, skapar, respekt och förtroende. Inspiration: kommunicerar höga förväntningar, använder symboler för att fokuserar ansträngningarna, förklarar viktiga syften på enkla sätt. Intellektuellt utbyte: främjar kunskap, rationalitet, o god analys av problem. Beaktande av individ: (”individualized consideration”) beaktar varje individ som just en individ, fungerar som coach och rådgivare. Kent Lundgren, EHV

16 Ledarteorier/Ledarstilar
EGENSKAPSTEORIER (”trait”) t ex manliga och kvinnliga ledare BETEENDE TEORIER/LEDARE (T/L) Auktoritär, demokratisk, låt-gå Teori X och Y Individ- och uppgiftsinriktad SITUATIONSANPASSADE T/L NYARE T/L: t ex coachande, karisma, inspiration, perspektivseende ... Kent Lundgren, EHV

17 Auktoritär, Demokratiskt och Låt-gå ledare (Lewin et al, 1939, Rollinson, 1998; Bolman & Deal)
Auktoritär ledare: starkt kontroll av underordnade, tar själv alla stora beslut Demokratisk ledare: låter medarbetare delta i beslutsfattandet Låt-gå (Laissez-faire) ledare: abdikerar från ledarskapsrollen I Rollinson et al, 1998, kan man läsa om Lewin et al, 1939, undersökningar som byggde på tjugo 11 åringar som var engagerade i modellbyggande. Tre kategorier av ledare kunde urskiljas: autocratic, democratic och laissez-faire leaders. Låt gå ledare visade sig vara den minst effektiva i fråga om att få uppgiften gjord. Lewins et al:s forskning har senare kritiserats av att vara en produkt av tiden (vilket all forskning kan anses vara…) irrelevant inom en industriell kontext. Kent Lundgren, EHV

18 Teori X och teori Y (av McGregor, jämför Bolman & Deal)
arbete inte naturligt eller tilltalande för människan tvinga människan till arbete människan vill inte tänka eller ta ansvar Kent Lundgren, EHV

19 Teori X och teori Y Teori Y:
människor utvecklar attityder till arbete beroende på erfarenhet människan kan välja mål och agera så hon uppnår dem, motivationen ger hon sig själv, ledningen ska förena enskildes och organisationens mål människan anser att arbete är meningsfullt och tar gärna ansvar Kent Lundgren, EHV

20 Individ- / uppgiftsinriktat ledarskap 1 (3)
Stil (”style”) teorier som den ovanstående tas bl a upp av Buchanan et al (1997). Två dimensioner kan urskiljas: consideration (individinriktning) och initiating structure (uppgiftsinriktad). Consideration “the term to describe leadership behaviours that demonstrate sensitivity to the social needs of employees”. Initiating structure “is the term used to describe leadership behaviours that emphasize performance of the work in hand and the achievements of product and service goals”. Jmf även med det som tas upp av Rollinson et al (1998:340ff) där teorin går under namnet ”Ohio state leadership” studierna eller ”two- factor theory of leadership (Flieshman, 1953). Här mättes både ledarens självuppfattning och de underställdas uppfattningar om ledaren. De kom fram till att båda dimensionerna är viktiga och oberoende av varandra, Men det är en förenkling att säga att idealledaren bör ”uppfylla” bägge dimensionerna (Bales et al, 1954, i ibid s 341). ”The Michigan leadership” (Likert, 1961, i Rollinson et al, 1998:341) studierna kom fram till ung samma resultat men att dimensionerna inte var oberoende av varandra, utan snarare kunde ses som motsatta karaktärer. De två dimensionerna finns med i en mkt använd modell som beskriver ledarskapet: Blake & Mouton, 1964, ”mangerial grid” modell (Rollinson et al, 1998:342). Kent Lundgren, EHV

21 Individ- / uppgiftsinriktat ledarskap, ”managerial grid” 2 (3) (Blake & Mouton, 1964, i Rollinson et al, 1998:342) De två dimensionerna - uppgifts- och personinriktning - finns med i en mkt använd modell som beskriver ledarskapet: Blake & Mouton (1964, 1982, 1985) ”mangerial grid” modell (Rollinson et al, 1998:342). Modellen har uppdaterats av Blake & McCanse (1991), men har ändå kritiserats. Som vi sa tidigare kan det ifrågasättas om position 9,9 ”team management” är det ideala. Detta har inte visats (Bernardin & Alvares, 1976, Larson et al 1976). Även om Blake & Moutons (1964) ”mangerial grid” modell kommit bort från ”trait-” (egenskaps-) teorierna, tankarna, så ger den ända ett sken av att gälla generellt och att den bästa ledaren kan beskrivas bortsett från i vilken omgivning denna verkar (Rollinson et al, 1998:343). Omgivningens betydelse tas upp av t ex Tracy (1987, i Rollinson et al, 1998:343). Dessa stil (”style”) teorier kanske säger mer om beteendet hos ledningen än om ledarskap (Rollinson et al, 1998:343). Kent Lundgren, EHV

22 Situationsanpassat ledarskap (Hersey & Blanchard, 1977, 1988, i Schermerhorn el al, 1994:506ff, jämför med Bolman & Deal, 1991/1997:340ff) 1. Medarbetaren är ny, hög uppg.orientering, ledaren ger instruktioner (Instruera) 2. Medarbetaren vuxit in, individorientering ökar, får själv mer ansvar (Införsälja) 3. Ökad mognad, hög individorientering, gemensamma beslut (Samarbeta) 4. Fullmogen, minskad uppgifts- och individorientering (Delegerande) Situationsanpassat ledarskap enl Hersey & Blanchard (i Schermerhorn el al (1994:506ff) utgår från att det inte finns någon bästa lösning. De fokuserar på hur motagliga, ”mogna”, de ledda är. Om detta görs så kan ledaren justera uppgift- och relationskomponentera i ledarskapsbeteendet. De fyra stilarna är: telling, selling, participating och delegating style: Denna teoribildning har inte så mycket stöd i forskningen. Främst beroende på att det inte har gjorts så mycket studier. Relationship behavior Kent Lundgren, EHV high Samarbeta/ ”participating” Införsälja/”selling” Instruera/”telling” Delegerande low Task behavior low high

23 Situationsbetingad ledarskapsmodell 3 (3) (Hersey & Blanchard, 1977, 1988, i Schermerhorn el al, 1994:506ff, jämför med Bolman & Deal, 1991/1997:341) Situations (”contingengency”) teorier som den ovanstående tas bl a upp av Buchanan et al (1997:506) och Rollinson et al (1998:345ff). Två dimensioner kan urskiljas som påminner om ”consideration” och ”initiating structure”: relationsdimension och uppgiftsdimension. Detta att situationen avgör formulerades först av Tannenbaum & Schmidt (1958). De hade en dimension, från ”boss-centred leadership till ”follower-centred leadership”. Ledaren kunder, som enligt ovan, i olika miljöer använda olika ”tekniker”: instruera, eller ge order, sen sälja beslut, testa, föreslå, ”konsulta”, ange ramar, och sist, som ovan, delegera uppgifter. Flera faktorer spelade roll för val av beteende (Rollinson et al (1998:345). En annan som tidigt skapade ”contingency” teorin var Fiedler (1967) som menade att situationen (kontexten) och ledarens ”behavioura style” tillsammans ger förutsättningarna för ledaren att påverka gruppens effektivitet. Kontexten kan i sin tur delas in i: 1 leader-member relation, 2. Uppgiftens struktur och 3. Ledarens position i strukturen. För att det ska bli en bättre matchning mellan situation (kontext) och ledarens stil så kan man antingen förflytta ledaren eller ändra förutsättningarna, kontexten. Det senare är att föredra enligt Fiedler (Rollinson et al (1998:348). Kent Lundgren, EHV

24 Situationsbetingad ledarskap - kulturens påverkan (Hofstede, 1980, i Rollinson et al, 1998:369ff)
Alla ”contingency” teorier menar att vissa grundläggande värderingar som avgör vad som är en ”bra” ledarstil. Den grova streckprickade linjen är, enl Hofstede, UK och USA, den grova streckade linjen är, enl Hofstede, Frankrike och slutligen den tunnare heldragna linjen är Japan. Ni kan läsa mer om Hofstedes undersökning i Rollinson et al (1998:369ff). Kent Lundgren, EHV

25 Kvinnligt och manligt (Robbins)
Likheter överväger skillnaderna Demokratiska kvinnor och Ordergivande män Kvinnor: (jämför med McClellands behovsteori) uppmuntrar deltagande delar makt och information förstärker medarbetarnas självkänsla i manliga kulturer blir de mer lika männens ledarstil Kent Lundgren, EHV

26 Coachande ledarskap (Robbins, 1998:380)
Det effektiva coachandet: Förmåga att analysera sätt att förbättra en medarbetares prestation och förmåga. Förmåga att skapa ett stödjande klimat och utveckla ett utvecklande klimat som uppmuntrar förbättring. Förmåga att påverkare medarbetare att förändra sitt beteende. Läs även om ”high performance work teams” i Buchananet et al (1997:519) där det bl a framgår det väsentliga är fokus på gruppen (”team focus of the behaviors”) och hur gruppen ska leda, ”manage” sig själva. Jämför även med det Adair tagit upp som tre viktiga områden för ledarskap: vision/uppgift, teambuilding och utvecklandet av individen. Det som föregår ett coachande ledarskap kan beskrivas som ”team leaders” och tas också upp av Robbins (1998:379) som nämner fyra områden som ”team leaders” jobbar med: kontakter med externa aktörer, ”troubleshooter” - löser problem och ordnar bl a resurser, löser eller överbryggar konflikter (conflict managers”) samt fungerar som just coach - klargör vilka förväntningarna är, vilka roller som ska besättas och erbjuder hjälp. Samtidigt bör man kritiskt analysera, vilket även görs av Robbins (1998:379ff), denna ”övertro” på empowerment som begrepp som ”teambuilding” och ”coachande” ledarskap vill frammana. Teorier kring empowerment vill ibland få oss på ett icke situationsberoende ledarskap (noncontingent approach, ibid s 381). Kent Lundgren, EHV

27 Makt 1 (2)(B&D, 1997:200ff) Positionsmakt: makt genom position i organisationen Expertmakt: kunskap och kompetens ger makt Belöningsmakt: kontroll över belöningar, fördelning av arbetsuppgifter ger makt Bestraffningsmakt: förfogande över bestraffningar ger makt Vi vet redan att Weber skiljde på makt (”power”) och aktoriet (”authority”) ( Pugh & Hickson, 1971:19). Där makt var möjligheten att tvinga folk till något, och aktoriet var en frivillig åtlydnad. I del fyra: ”det politiska perspektivet” i B&D (s 189ff) så tas i kap nio: ”Makt, konflikt och koalitioner” olika former av makt upp. I det politiska perspektivet så utgår man ifrån att det finns grundläggande åsiktsskillnader och knappa resurser och att konflikter därmed är oundvikliga. Bestående skillnader gör det sannolikt att parterna kommer att vara oeniga både beträffande vad som ska beslutas och hur man ska göra det (ibid s 194). Även hur vi benämner olika saker blir här intressant. Cyart & March (1963:30, i B&D, 1997:196) tog upp i vilken utsträckning är det godtyckligt att vi, med konventionell redovisning, kallar löner för ”kostnad” utdelning för ”vinst”? i stället för tvärtom? Ovan nämns fyra av de åtta olika former av makt som kan ses som en sammanslagning av ett antal forskares sätt att beskriva makt (French & Raven, 1959; Baldridge, 1971; Kanter, 1977; Preffer, 1992; Russ, 1994). Kent Lundgren, EHV

28 Makt 2 (2) (B&D, 1997:200ff) Makt genom nätverk: förmågan att skapa och bibehålla relationer ger makt Makt genom kontroll över organisationens agenda i viktiga frågor. Makt genom mening och symboler: skapande av ramar som styr tolkningar ger makt Personlig / Karismatisk makt: personlig utstrålning ger makt Ovan nämns ytterligare fyra av de åtta olika former av makt som kan ses som en sammanslagning av ett antal forskares sätt att beskriva makt (French & Raven, 1959; Baldridge, 1971; Kanter, 1977; Preffer, 1992; Russ, 1994). Kent Lundgren, EHV

29 Ledarens olika perspektiv
Strukturella perspektivet: fokusering på policy, procedurer, organisationsscheman, överskattande av makt HR-perspektivet: fokusering på integrering av individers och organisationens behov, tron på individens behov av självförverkligande Kent Lundgren, EHV

30 Ledarens olika perspektiv
Politiska perspektivet: fokusering på konflikter, misstroende, intriger och likgiltighet inför det gemensamt bästa Symboliska perspektivet: fokusering på frågor som ger mening, idén att samla människor kring ett gemensamt mål Kent Lundgren, EHV

31 Effektiva ledarskapet (B&D, 1997:344)
Att växla mellan olika perspektiv innebär ett sätt komma förbi inskränkta och förenklade uppfattningar om ledarskap. Vart och ett av våra perspektiv ger en klar och förhållandevis entydig bild av ledarskapsprocessen. Beroende på ledare och position, eller omständigheter, kan varje enskilt perspektiv leda till ett övertygande och konstruktiv ledarskap, men inget av dem passar i alla situationer eller i alla miljöer. I kap 17 i B&D (1997) så tas ”ett nytt perspektiv på ledarskap” upp. Var och en av ovanstående bilder, eller perspektiv, exemplifierar färdigheter, processer och tumregler för en framgångsrik ledarskapspraxis. Man kan med andra ord växla mellan perspektiv på ledarskap. Kent Lundgren, EHV

32 Ineffektiva ledarskapet (B&D, 1997:344)
Att växla mellan olika perspektiv innebär ett sätt komma förbi inskränkta och förenklade uppfattningar om ledarskap. Varje perspektiv har även en ”god” (effektiv) och en ”ond” (ineffektiv) sida. Ovan visas den ineffektiva. Det strukturella ledarskapet får en ofta att tänka på tyranner, småpåvar och rigida byråkrater som aldrig stött på en regel som de inte tycker om (B&D, 1997:344). Det finns mkt skrivet om HR-ledarskap (B&D, 1997:350). Teoretiker som hör till HR perspektivet förespråkar öppenhet, ömsesidighet, lyssnande, lagledarskap, delaktighet och ansvar åt de anställda. Man kan läsa om Lee Iacoccas karriär på Ford och Chrysler i B&D (bl a på s 353) som exemplifierar det politiska ledarskapet. Det symboliska perspektivet ger en fjärde titt i ledarskapets kalejdeoskop (ibid s 355). Detta perspektiv betraktar organisationer både som teater och tempel. På teatern har alla sin roll, i tempel så utgör organisationer trossamfund som binds samman av gemensamma åsikter, traditioner myter, ritualer och ceremonier. Kent Lundgren, EHV

33 Strukturell ledare kan sin läxa
överväger förhållandet struktur, strategi, omgivning har fokus på genomförande experimenterar, anpassar sig Kent Lundgren, EHV

34 HR ledare tror på människor är synliga och tillgängliga
ger människor ansvar Kent Lundgren, EHV

35 Politisk ledare klargör vad de vill
gör bedömning av makt och intressen skapar kopplingar till viktiga aktörer vet att makt är viktigt för att lyckas Kent Lundgren, EHV

36 Symbolisk ledare använder symboler för uppmärksamhet
skapar mening åt erfarenhet upptäcker och förmedlar vision skapar historier Kent Lundgren, EHV