Tekniska och institutionella omgivningar

En presentation över ämnet: "Tekniska och institutionella omgivningar"— Presentationens avskrift:

1 Tekniska och institutionella omgivningar
ORGANISATIONEN Mål, strategi och struktur (formell organisation) UTFLÖDE INFLÖDE Sociala relationer och psykiska processer Beteende Kultur och maktförhållanden

2 För att förstå organisationsförändring måste vi kunna beskriva…
Drivkrafterna Vad som ändras Förändringens omfattning Tillståndet före och efter Förutsättningar inom organisationen (inre kontext) Förutsättningar i omvärlden (yttre kontext) Förloppet Aktörerna (Jacobsen s 41ff)

3 Drivkrafter för förändring
Förändrade ekonomiska ramar Teknologiska förändringar Förändrade uppdrag och politiska ramar Konkurrens Image och medial uppmärksamhet Demografiska och kulturella förändringar – ändrad efterfrågan

4 Fem sätt att uppfatta förändring
Rationellt planerad Livscykel Evolution Maktkamp Tillfälligheter och myter

5 Hur organisationsförändring bör gå till
Planerad förändring Hur organisationsförändring bör gå till - enligt olika forskares iakttagelser En kris eller ett problem uppmärksammas med hjälp av vissa aktörer Ledningen är aktiv och det finns en ”förändringsagent” Nya synsätt introduceras Beslut förankras i organisationen – i rätt tid Synbara och relativt snabba förändringar Experter medverkar, särskilt vid obekväma beslut Förändringen omfattar alla viktiga delsystem

6 Organisationers utveckling enligt en kris- och tillväxtmodell
Förändring som i en livscykel Organisationers utveckling enligt en kris- och tillväxtmodell Storlek Förtroendekris Samarbete Kontrollkris Samordning Autonomikris Delegering Drivkraft Ledningskris Styrning Ålder Kreativitet

7 Organisationsmyter är…
… ”berättelser med stort symbolvärde” … institutionaliserade … rationaliserade … tidstypiska recept … möjliga att anpassa till de flesta organisationer

8 Organisationsrecept har stora utsikter att spridas om de…
Förändring som tillfälligheter och myter Organisationsrecept har stora utsikter att spridas om de… … förknippas med framgång och vetenskaplighet … framställs som universellt giltiga … ingår i färdiga paketlösningar … tycks ligga ”rätt i tiden” … ser ut att gynna alla … är spännande … tilltalar vår individualism (Røvik, 1998 / Christensen et al s 88ff)

9 Vad är det som skall förändras?
Det finns recept för… Ledningsformer, ledningssynsätt Formell struktur Personalpolitiska lösningar Organisationskultur och arbetsmiljö Arbetsprocesser Verksamhets- och ekonomistyrning Kvalitetssäkring och uppföljning

10 Tre kulturella dimensioner att förändra = tre frågor som kulturen besvarar
Vad är vi / I vilken ”bransch” är vi? Hur bör vi arbeta och vem bestämmer det? Vad är tecken på att vi lyckas?

11 Genomgripande förändringar är kulturförändrande:
Fysiska förändringar, t ex Ny fördelning och användning av lokaler Ny utrustning och... Strukturella förändringar Nya rutiner Nya beslutsgångar Nya sätt att samordna Nytt belöningssystem och…

12 Genomgripande förändringar är kulturförändrande:
Förändring av intern kommunikation De nya värdena görs synliga Synlig ledning ”Intern marknadsföring” Kommunikationsmöjligheter i grupper och nätverk och… Språkliga förändringar – nya begrepp och namn Nya myter, riter och hjältar, t ex Historier om ledningens reaktion på kritiska händelser Historier om nya beteenden och ordningar Nya bemärkelsedagar

13 ? ? ? ? Tekniska och institutionella omgvningar ORGANISATIONEN
Mål, strategi och struktur (formell organisation) ? ? ? UTFLÖDE INFLÖDE Sociala relationer och psykiska processer Beteende ? Kultur och maktförhållanden

14 ORGANISATORISK TRÖGHET
INSIKTSTRÖGHET MANÖVERTRÖGHET Låsta ramar Låsta resurser Psykologiska hinder Kunskapsbrister Organisatoriska hinder kommunikationsstil informationsvägar beslutsordning specialisering etc

15 Varför mekanistisk organisation är trög
Regelföljande lär oss att inte tänka och lära Stor utbyteseffektivitet  liten förändringskapacitet – produktivitetsdilemmat, investeringar i förfinade rutiner Långsamma beslutsprocesser Investeringar i fasta system

16 Organisationer har olika utvecklings- och inlärningsförmåga Låg Hög
Problem döljs som tecken på misslyckande; syndabockar utses Man prövar något nytt bara om ledningen godkänt det Felslagna försök leder till bortförklaringar Belöningar för lojalitet med ledningen och traditionerna Maktsystemet förändras inte Problem lyfts fram och tolkas; ”permanent kris” Experimenterande kan initieras på olika håll ”Misslyckanden” är intressanta och ger nya experiment Belöning för att visa på nya problem och lösningar Makten skiftar ständigt

17 Vi gör motstånd mot förändringar om…
… de är genomgripande och radikala … de kommer plötsligt … vi personligen förlorar på dem … vi har stark tilltro till det som ska förändras … skälen är oklara … vi har dåliga erfarenheter av förändringar

18 Organisationsförändringar som inte blev bra
Fel förändringar Dålig analys (Groupthink? Ja-sägare? Tillåts opposition?) Förändringar med oklara grunder och innebörder Dålig analys? Populärt recept? Dålig information? Ytliga förändringar Mycket snack och lite verkstad Förändring vid fel tidpunkt Alltför frekventa förändringar Förändringströtthet, kanske ohälsa

19 Två slags förändringsstrategier ”Strategi E” ”Strategi O”
Effektivitetsmål Ledningen tar initiativ, instruerar, anger regler Börjar med planer och strukturell förändring Rationalistisk planering Yttre, ekonomiska motiv Mål att lära bättre Ledningen delegerar och ger stöd Börjar med kulturen och människorna Experiment, trial-and-error, steg för steg Inre motivation