2015 | UTBILDNING, FORSKNING OCH SAMVERKAN SEDAN 1666

En presentation över ämnet: "2015 | UTBILDNING, FORSKNING OCH SAMVERKAN SEDAN 1666"— Presentationens avskrift:

1 2015 | UTBILDNING, FORSKNING OCH SAMVERKAN SEDAN 1666
Lunds Universitet 2015 | UTBILDNING, FORSKNING OCH SAMVERKAN SEDAN 1666 The figures for Lund University in the presentation are based on the 2013 financial year.

2 Tankar kring akademiskt ledarskap

3 Akademisk frihet ”Idealtypen autonomi står för uppfattningen att vetenskapen skall bedrivas för sin egen skull och av egen kraft. Utomvetenskapliga önskemål får inte påverka valet av problem eller hur de undersöks. Resultatens värde bedöms internt, dvs. vetenskapsmännen kontrollerar sitt eget arbete. Drivkraften i kunskapstillväxten är alltså inomvetenskaplig och universiteten har stor ekonomisk och verksamhetsmässig bestämmanderätt.” Göran Blomqvist (1992), Elfenbenstorn eller statsskepp.

4 En akademi i tiden - ökad frihet för universitet och högskolor (prop
”Det är en viktig principfråga med hänsyn till universitets och högskolors grundläggande uppgift att vara en självständig och kritiskt reflekterande kraft i samhällsutvecklingen.” ”Dagens forskning blir morgondagens innovation och morgondagens innovation ger framtida jobb. Men för att våra studenter ska få bästa möjliga utbildning och för att forskningen ska kunna utvecklas och komma till nytta på bästa sätt genom t.ex. forskningsbaserad innovation, krävs rätt kompetens, fungerande och stödjande strukturer, kapital och ett regelverk som är främjande snarare än hindrande.”

5 Ett lyft för forskning och innovation (prop. 2008/09:50)
”Bristande kommersialisering. Forskningsresultaten har alltför sällan lett till nya jobb, nya produkter och tillväxt i Sverige.”

6 Akademisk frihet ”Den motsatta idealtypen, heteronomi, kännetecknas istället av att vetenskapen får sitt värde genom att vara ett medel för samhällets nytta. Vetenskapen tjänar alltså andra värden än sina egna; väsentliga kriterier är användbarhet och praktisk nytta. Vetenskapsmännen skall vara lojala mot stat och samhälle och skall vara redovisningsskyldiga utåt för sitt arbete. Det är alltså efterfrågan från samhället som är den viktigaste drivkraften i kunskapstillväxten.” Göran Blomqvist (1992), Elfenbenstorn eller statsskepp.

7 ”Om vi skall kunna behålla den industri som är så viktig för landet måste vi ha rätt kompetens ute på universiteten. Staten ställer inga krav på forskarna, utan de kan ägna sig åt den forskning de vill. Man tror att forskningen blir bättre om det inte finns några riktlinjer. Det strategiska tänkandet saknas helt.”….”Industrins behov bör styra forskningen”. Lena Treschow Torell, IVA (2004), i Benner 2008, Kunskapsnation i kris?

8 ”För att skapa långsiktig strategisk styrning av ett lärosäte behöver strukturerna inom lärosätena förändras så att ledningarna får mer makt…..Detta innebär givetvis ett paradigmskifte, i en kunskapsorganisation där kollegial styrning är en kultur som sitter i väggarna. Men med kollegial styrning är det svårt att göra prioriteringar. ” IVA (2005), Framtidens universitet, Panel II, Organisationsformer och specialisering.

9 Svensk forskning i världsklass
Bara två länder i världen investerar mer än Sverige i forskning i relation till BNP, påpekar utbildningsminister Jan Björklund i DN-debatt : ”Problemet är resultaten. Jämfört med förutsätt- ningarna borde svensk forskning stå sig bättre i den internationella konkurrensen”.

10 ”Självfallet går inte forskningsresultat att beställa eller kommendera fram på politisk väg. En investering i forskning är helt annorlunda än att investera i en järnväg” Jan Björklund DN-debatt

11 New public management vs Kollegialt ledarskap

12 ”Det finns så många bra forskare inom akademin, men väldigt få bra ledare”

13 Bo Hagström (2002), Nyheter & Debatt, HSV
”Många akademiska chefer väljer inte chefskapet för att de vill eller tycker om att leda, utan för att de ”måste”. De vill inte vara chefer, men vill å andra sidan inte heller ha andra till chefer” Bo Hagström (2002), Nyheter & Debatt, HSV

14 Kontrakt/överenskommelser mellan rektor/dekan och dekan/prefekt
Kollegialt nominerad, förordnad av rektor/dekan Villkor för ansvar, stöd och befogenheter specificeras Uppdraget kan avbrytas om bristande förtroende uppstår

15 Ledningsgrupper RÅD till rektor/dekan/prefekt inför beslut
Förhandlingar och kompromisser med kunniga kollegor leder fram till bra beslut Underlättar kommunikationen både nedåt och uppåt i organisationen Ökar solidariteten och möjligheterna till ansvarstagande och förankring i hela beslutslinjen

16 ”Jag blir mörkrädd….”

17 ”Vi och dom….”

18 Kollegialt ledarskap kräver kollegor som tar ansvar
”Kollektiv förmåga” Alla siffror härrör verksamhetsåret 2013.

19 Alla siffror härrör verksamhetsåret 2012.