Lift 3 oktober 2011 Annika Hall

En presentation över ämnet: "Lift 3 oktober 2011 Annika Hall"— Presentationens avskrift:

1 Lift 3 oktober 2011 Annika Hall
Ägarstyrning Lift 3 oktober 2011 Annika Hall Annika Hall, CeFEO, 2011

2 Ägarstyrning handlar om
Varför du äger ditt företag Vad du vill med ditt företag (ägarmål/ägarvision) Vad du tycker är viktigt i företagandet (värderingar) Utöva ägarrollen som en separat roll (skild från andra roller) Kompetensutveckling för att verka som aktiv ägare Organisering av ägandet (möten, agendor) Samspelet ägare – styrelse - ledning Formulera ägarpolicy – grundläggande spelregler för verksamheten Annika Hall, CeFEO, 2011

3 Det börjar med värderingar
Dina värderingar påverkar ditt företag, ditt ledarskap och ägarstyrningen Annika Hall, CeFEO, 2011

4 En värdering är en grundläggande uppfattning om önskvärdheten hos ett visst tillstånd, tillvägagångssätt eller resultat. Värderingar indikerar i vilken grad något är bra eller dåligt, ont eller gott, moraliskt eller omoraliskt, förbjudet eller tillåtet, onaturligt eller naturligt etc. Värderingar tenderar att vara generella snarare än specifika, och går utöver enskilda situationer eller handlingar. Värderingar är relativt stabila och motståndskraftiga mot förändringar, speciellt de vi lär in tidigt genom primär socialisering Värderingar ligger till grund för tolkning/bedömning av vad som är rätt och fel – alltså till grund för handling/beteende Värderingar är inte bara personliga. Även grupper, organisationer och regioner/länder kan ha sina specifika värderingar Annika Hall, CeFEO, 2011

5 Värderingar kan vara mer eller mindre tydliga
Värderingar kan vara outtalade och är inte alltid medvetna Det kan vara (är ofta?) skillnad mellan uttalade och tillämpade värderingar Uttalade värderingar = de vi säger att vi har/lever efter Tillämpade värderingar = de vi faktiskt har/lever efter

6 Beteenden Attityder Värderingar
Annika Hall, CeFEO, 2011

7 Vilka är dina värderingar?
1. Ta ställning till varje påstående nedan med ja eller nej. Motivera! Kunden har alltid rätt Det är viktigt att alltid vara rättvis Konflikter bör undvikas Man får gå klädd hur man vill på jobbet I arbetsgruppen är hänsyn till individer viktigare än resultatet som gruppen presterar Det är bättre att låtsas hålla med än att uttrycka en avvikande åsikt Annika Hall, CeFEO, 2011

8 2. ”De tre viktigaste honnörsorden i mitt företagande är…” 3
2. ”De tre viktigaste honnörsorden i mitt företagande är…” 3. Vilken roll spelar dina värderingar i ditt företag – hur märks de i dagliga verksamheten? Annika Hall, CeFEO, 2011

9 Värderingar och företagskultur
Dina personliga värderingar … … skapar/bidrar till organisationens värderingar (etablerar, bevarar, förändrar) Annika Hall, CeFEO, 2011

10 Kulturella nivåer Kulturella uttryck Värderingar
Fysiska ting (inredning, logo, klädsel, struktur, mål, strategi) Beteenden (rutiner, traditioner) Kommunikationsmönster (möten) Språkbruk (skämt, myter, historia) Värderingar Principer (för vad som är rätt och fel, önskvärt, normalt, etc.) Värdegrund (rättvisa, ärlighet, respekt, tolerans) Antaganden (så här är det, så här fungerar det i vår bransch etc. ) Annika Hall, CeFEO, 2011

11 Några företagares värdeomdömen
Att ta ansvar är något som ger mig tillfredsställelse. Från ägarsidan vill vi tillföra extra värde till den bygd vi befinner oss i. Här på orten har vi ju stor betydelse, så här är det oerhört viktigt att vi har god renommé. Annika Hall, CeFEO, 2011

12 En företagares grundläggande värderingar. Mitt företag ska stå för…
En företagares grundläggande värderingar Mitt företag ska stå för… …seriositet och kvalitet …respektlöshet för överheten …konsensus inom företaget …hög moral …ordning och reda Annika Hall, CeFEO, 2011

13 Ägande och ägarstyrning

14 Olika former av ägande Ekonomiskt/juridiskt Psykologiskt
Socialt/symboliskt Annika Hall, CeFEO, 2011

15 Ägande Aktivt - passivt Kompetent Koncentrerat – spritt Engagerat
Ansvarsfullt (responsible ownership) Operativt

16 Nyckelfrågor gällande ägarstyrning
- Hur organisera ägandet styrelsen, familjemöten, familje/ägarråd, andra arenor Hur utse externa i styrelse och ledning familjemedlem eller ‘extern’ Klargöra olika personers roller och ansvar i styrelsen och ledningen, i eventuellt familjeråd Relationer och kommunikation inom ägargruppen – och mellan ägargrupp och styrelse/ledning Skriva och dokumentera ägarpolicy Hur hantera kommande ägarskifte Kompetensutveckling för nuvarande/framtida ägare Annika Hall, CeFEO, 2011

17 Kompetens för att agera som aktiv ägare
I olika roller och för olika uppgifter Kompetenta styrelseledamöter Finansiella uppföljning, strategisk utveckling, bemanning, mm. Aktiva ledamöter i familjeråd Förmåga att medverka vid formulering av ägarmål Kompetens för medverkan i rekrytering av nya ledare och styrelseledamöter Förmåga att reflektera kring centrala ägarfrågor Annika Hall, CeFEO, 2011

18 Arenor för ägarinflytande

19 Arenor för ägarinflytande
Familjemöten Ägarråd/familjerådet Bolagsstämman Styrelsen Ledningsgruppen Andra, ofta mer informella arenor, där ägandet utövas Annika Hall, CeFEO, 2011

20 Ägarstyrningens arenor i familjeföretag
Familjen FamiljemötenÄgarmöten Ägarna Styrelsen Lednings-gruppen Annika Hall, CeFEO, 2011

21 Styrelsen Forum för ägarnas styrning
Bör balansera ägarnas krav med övriga interna och externa intressenters krav Styrelsen har många (möjliga) viktiga roller Strategirollen Kontrollrollen Utse/avskeda VD Legitimitetsrollen Rådgivarrollen Nätverksrollen

22 Familje/ägarråd – innehåll, form, spelregler
Rådets/mötets syfte och ansvarsområde Viktigaste uppgifter? Befogenheter ? Konfliktlösningsmodell? Rådets medlemmar Hur ska de utses? Vilka får vara med? Vem ska vara ordförande? Extern facilitator? Annika Hall, CeFEO, 2011

23 Familje/ägarråd (forts) – innehåll, form, spelregler
Former för möten och beslutsfattande Dialog – hur främja den? Agendan: Hur ser den ut? Vem bestämmer den? Ska beslut fattas? Vilken typ av beslut? Protokoll/minnesanteckningar? Frekvens, plats etc. Relation till och interaktion med VD/styrelse Annika Hall, CeFEO, 2011

24 Vilka frågor ska vara på rådets agenda?
Artikulera grundläggande värderingar och visioner som ägarna har med verksamheten Formulera och följa upp ägarmål Styrelsens sammansättning Vilka från ägarfamiljen? Extern rekrytering av styrelseledamöter Lägesrapporter från bolaget Ekonomisk ersättning till ägarna Utdelning (beslutas formellt av styrelsen) Framtida ägarsituation Ägarrådets/familjerådets fortsättning Andra frågor? Annika Hall, CeFEO, 2011

25 Operativa ägare/familjemedlemmar
Spelregler kring anställning av ägare/familjemedlem Spelregler kring ägare/familjemedlem som Vd Skilj på rollerna ägare - familjemedlem - anställd Var roll har sina egna arenor och spelregler Flera roller kan innebära problem Annika Hall, CeFEO, 2011

26 Ägarpolicy

27 Central uppgift för ägarna
Ägarpolicy anger spelregler både för samspelet inom familjen, mellan ägarna och för VD och styrelse Annika Hall, CeFEO, 2011

28 Innehållet i en ägarpolicy
Syftet med ägandet Centrala ägarvärderingar Ägarmål = ägarkrav på styrelse och VD Ägarnas visioner/direktiv för affärsverksamheten Riktlinjer för hantering av makt, pengar, positioner Underlag för konsensus kring kritiska beslut (t ex skiften) Ägarnas (familjemedlemmars) ansvar och befogenheter Stöd för nuvarande och tillkommande ägares personliga utveckling Aktieägaravtal Annika Hall, CeFEO, 2011

29 Avsnitt i ägarpolicyn Ägargruppens grundläggande värderingar (kopplat till ägandet) Vad är viktigt/själen företagandet? Vad kännetecknar företaget? Vad av ovan vill vi bygga vidare på i framtiden?  Syftet med ägandet Varför äger vi företaget? Familjeperspektiv, ekonomiska perspektiv och/eller verksamhetsperspektiv Syftet med ägandet i relation till våra intressenter Annika Hall, CeFEO, 2011

30 Grundläggande värderingar – exempel Vi har varit, vi är och ska förbli en familjeägd företagsgrupp. Vår ambition är att vara bland de främsta på marknaden i miljöfrågor. Vi ska producera kvalitetsprodukter som är lokalproducerade, och så långt det går av svenska råvaror Företagen skall drivas med ett långsiktigt tänk och stärkas och utvecklas till kommande generationer. Vi ska sträva efter långsiktiga investeringar som gynnar företagen. Vi ska vara en högt värderad arbetsgivare och värna om bygden vi är verksamma i. Glädje, öppenhet och kommunikation i ägargruppen och i drivandet av företagen Annika Hall, CeFEO, 2011

31   Syftet med ägandet - exempel Familjeperspektiv: Ägandet ska förvaltas vidare till nästa generation. Vi brinner för företagen; utmaning att driva företagen framåt. Ekonomiskt perspektiv: Långsiktiga ekonomiska mål för att företagen skall förbli konkurrenskraftiga. Skall ges utdelning när möjlighet finns, men det skall vara underordnat investeringar i företagen. Verksamhetsperspektiv: Ägarna skall vara ambitiösa, aktiva och företagsamma i sitt ägande för att gynna företagen. I relation till våra intressenter: Kompetenta, trovärdiga, ärliga och långsiktiga.   Annika Hall, CeFEO, 2011

32 Avsnitt i ägarpolicyn (forts)
 Ägarmål (inklusive ägarkrav på styrelse och VD) Ekonomiska mål Icke ekonomiska mål, t ex personliga, familje-, sociala eller verksamhetsmål Ägarnas visioner/direktiv för affärsverksamheten Vad skall vi syssla med? Hur skall vi göra det (medel)? Vad vill vi uppnå i framtiden? Annika Hall, CeFEO, 2011

33 Avsnitt i ägarpolicyn (forts)
Riktlinjer för ägandet Ägarkonstellation (t ex grad av koncentration, förutsättningar för ägarskap) Rättigheter och skyldigheter som ägare Stöd för utveckling av ägarnas personliga ägarkompetens Hantering av ägarskiften Spelregler för beslutsfattande i kritiska ägarfrågor Riktlinjer för hantering av makt/positioner/pengar Policy för aktieinnehav (köp/försäljning/värdering av aktier) Policy för aktieutdelning Aktieägaravtal Former och forum/arenor för ägarsamtal och ägarinflytande Tex ägarråd/familjeråd Annika Hall, CeFEO, 2011

34 Samspelet ägare – styrelse - ledning
Annika Hall, CeFEO, 2011

35 Ägarstyrning handlar om tydliga SPELREGLER… … avseende samspelet mellan ägare och - (extern) Vd - (externa) styrelseledamöter Annika Hall, CeFEO, 2011

36 Tydliga roller – en förutsättning för väl fungerande samspel
Vilken roll ”är jag nu” (och vilken är jag inte nu)? Hur skall jag agera (och inte agera) i den rollen? Vilket ansvar och vilka befogenheter följer med rollen – och vilka gör det inte?

37 Tydliggör olika arenor och roller
Familjen Familjemöten Tydliggör gränssnitt! Vilka frågor diskuteras var? Vilka beslut fattas var? Vilken roll har jag var? Vad innebär de olika rollerna? Ägarna ägarråd bolags- stämma Styrelsen - styrelse- möten Vd och lednings-gruppen Annika Hall, CeFEO, 2011

38 Olika roller – olika uppgifter, ansvar, befogenheter
Ägare Styrelseordförande Styrelseledamot Vd Ägares/familjemedlemmars operativa roller Familjemedlemmar som inte är ägare Annika Hall, CeFEO, 2011

39 Ägarnas roll Upprättar en dokumenterad ambition med bolaget, ett ägardirektiv (ägarpolicy) Utser styrelseledamöter Säkerställer att ägarfrågor - antal ägare, köp- och sälj av aktier, utdelningar, ansvar & befogenheter, ägarkonflikter mm. - avgörs i något ägarforum Säkerställer att styrelseledamöter och Vd får tillgång till relevant information för att kunna göra sitt jobb i linje med ägarnas direktiv Arbetar med och genom styrelsen – inte kringgå styrelsen eller Vd Annika Hall, CeFEO, 2011

40 Styrelsen roll Styrelseinstruktion
Sammansättning, ordförandens roll Ansvar/befogenheter Dagordning Beslutar om visioner, mål och strategier Utser/avskedar vd Dock villkorat av Vd’s ägarposition, styrelsen avskedar knappast en majoritetsägare som tillika är Vd Fastställa Vd-instruktion Ansvar/befogenheter (inkl ekonomiskt beslutsutrymme) Uppföljning och kontroll (ekonomi/strategi etc) Balansera interna rollkonflikter Annika Hall, CeFEO, 2011

41 Vd:s roll Den dagliga driften och förvaltningen i bolaget
Den strategiska utvecklingen Det ekonomiska ansvaret Att styrelsens fortlöpande beslut genomförs Att de av styrelsen delegerade frågeställningarna genomförs och rapporteras Att bolaget verkar i enlighet med gällande lagstiftning – ofta ett solidariskt ansvar med styrelsen Att styrelsen och ägarna får den rapportering och det beslutsunderlag som efterfrågas Annika Hall, CeFEO, 2011

42 Vd:s uppdrag Vd-instruktion ger grunden
Ägarnas mål/direktiv ger ramarna Styrelsens fortlöpande konkreta krav & förväntningar på vad Vd skall åstadkomma Vad Vd inte ska göra (inkl ’Tabubelagda’ områden) Annika Hall, CeFEO, 2011

43 Fördelning ägare-styrelse-vd
Ägarna sätter ramarna – ägardirektiven Styrelsen ansvarar för att utveckla strategin i samspel med Vd/ledningsgrupp Strategiprocessen involverar både styrelse och ledningsgrupp Strategisk plan (nuläge och förslag) tas fram av Vd/ledningsgrupp Beslut om strategi i styrelsen Styrelsen följer upp att strategin följs/anpassas I ägarledda bolag med ägarmöten är ofta strategi på agendan Vd ansvarar för budget och kortsiktig handlingsplan Upprättande, genomförande samt rapportering Annika Hall, CeFEO, 2011

44 Sammanfattningsvis…..

45 Ägarstyrning Vem/vilka? Var? När? Varför? Styrelse Korridorsnack
Annat? När? Planerat, förberett Spontant Varför? Proaktivt Reaktivt? Hur ser det ut idag? Varför? Konsekvenser? Hur borde det se ut? Annika Hall, CeFEO, 2011

46 Centralt i ägarstyrningen
Nedskriven, genomarbetad ägarpolicy – som i relevanta delar kommuniceras till styrelse och Vd Tydliga arenor (vilka frågor var?) Tydligt Vd-uppdrag (inkl. ”do not touch”) Tydliggör roller - både teori och praktik Lägg tid på att reda ut och fördela både ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Kontinuerlig kommunikation – skapar ömsesidigt förtroende Annika Hall, CeFEO, 2011

47 Ägarstyrning: Nyckelord
Medvetenhet Varför äger jag, vad är viktigt för mig, vad vill jag med bolaget? Varför äger vi, vad är viktig för oss, vad vill vi med bolaget? Tydlighet Är svaren på frågorna tydliga nog för att utgöra verktyg (rättesnören) i ägarnas styrning och kontroll av bolaget Är de kommunicerade till styrelse, ledning etc. och har mottagaren förstått? Kommunikation I rätt tid På rätt plats Till rätt person Samstämmigt - en röst utåt Annika Hall, CeFEO, 2011

48 Risker med otydlig ägarstyrning
Styrelsen/vd tar själv makten över företaget Intern maktkamp mellan olika ägarfalanger Ingen strategisk utveckling - all tid går åt till “käbbel” mellan ägarna Företaget står still eller utvecklas negativt Minskat förtroende för ägarna bland anställda, kunder, leverantörer, långivare… Suboptimering i beslut (med avseende på företagets utveckling) d v s varje ägare ser till sitt egen kortsiktiga intresse i beslutsfattande Annika Hall, CeFEO, 2011