Thomas Westin Kapitel 9 och 23 ABC och mål Thomas Westin Kapitel 9 och 23

ABC 1. Bestäm direkta kostnader 5. Beräkna kostnad för kalkyl-objekten Direkta kostnader påförs kalkylobjekten direkt 5. Beräkna kostnad för kalkyl-objekten 1. Bestäm direkta kostnader T.ex Fakturering / antal fakturor T.ex Svarvning / Svarvtimmar T.ex Lackering / antal detaljer T.ex Rekrytering / antal intervjuer T.ex Reklam / antal produkter Aktivitet Aktivitet Omkostnader Aktivitet Aktivitet Aktivitet 2. Välj aktiviteter och fördela omkostnaderna till aktiviteterna 3. Välj kostnadsdrivare 4. Fastställ kostnadsdrivarvolymer och beräkna aktivitetssatser Figur 9:3 sidan 230

Grundläggande tankar Alla kostnader är rörliga Långsiktigt: bredd- och komplexitets-relaterade variabler Aktiviteters resurser fördelas med hjälp av kostnadsdrivare

= Total aktivitetskostnad Begreppen i ABC Transaktionsrelaterade Tidsdriven ABC Nivåer Företagsnivå Drivare Tidsrelaterade Variant Kundnivå Aktivitetsbaserad självkostnadskalkyl Intensitetsrelaterade Produktnivå Uppdrags / Serie / Ordernivå Kostnad för utnyttjad aktivitetskapacitet Enhetsnivå + Kostnad för outnyttjad aktivitetskapacitet = Total aktivitetskostnad = Aktivitetssats Aktivitetskostnader vid praktisk kostnadsdrivarvolym Praktisk kostnadsdrivarvolym

Aktiviteter och drivare Sidan 229

Exempel på hierarkier Tjänsteföretag Figur 9:2 sidan 227 Tillverkningsföretag Figur 9:1 sidan 226

Aktivitetens kostnad är proportionell mot kostnadsdrivarens volym Proportionalitet Aktivitetens kostnad är proportionell mot kostnadsdrivarens volym Figur 9:4 (del av), sidan 234

Exempel, sid 237

“Först designar vi prislappen” IKEA

Målkostnadskalkyl Target Costing Marknadsdriven ekonomistyrning Målkostnadskalkylering är en ekonomistyrnings-process som innebär att med utgångspunkt i givna marknads- och/ eller vinstmål undersöka samtliga tänkbara möjligheter till kostnadsreducering hos produkter som befinner sej under utveckling samtidigt som kvalitet, reliabilitet och andra kundkrav säkerställs Target Costing Marknadsdriven ekonomistyrning Vid produktutveckling Givna kostnadsmål Värdeanalys Produktutveckling som en strategisk aktivitet

Steg 1: Fastställa marknadsmål, vinstkrav och försäljningspris Vilka egenskaper önskar marknaden av produkten? Vilka krav ställer marknaden på service o.d.? Vilket pris är marknaden villig att betala? Vilken försäljningsvolym kan uppnås? Hur lång kommer produktlivscykeln att vara? Hur stor marknadsandel kan vi få? Hur kommer konkurrenterna att reagera? Vinstkrav (t.ex. ROS, Return on Sales, = Vinstmarginal) fastställs

Steg 2: Fastställ målkostnaden Figur 23:1, sidan 670

Steg 3: Nå målkostnaden genom värdeanalys 1 (2) Två sätt att arbeta med värdeanalys: Håll funktionaliteten konstant och reducera kostnaden Håll kostnaden konstant och höj funktionaliteten Kostnadsmål per Produktfunktion Produktkomponent Aktivitet Kostnadskomponent Funktion, avdelning och arbetsgrupp Funktionalitet / Kostnad = Kundvärde Metoder Funktionsanalys Kostnadstabeller Kundcentrerad planering, QFD Design for assembly, DFA Feleffektanalys Modularisering

QFD Exemplet skiftnyckel Källa: Bergman och Klefsjö, sid 83

Steg 3: Nå målkostnaden genom värdeanalys 2(2) Reducera kostnader genom ändrade produktegenskaper utan värdepåverkan Reducera kostnader genom förbättrade arbetsmetoder Reducera kostnader genom lägre inköpspriser Reducera kundernas kostnader för drift, underhåll och service av produkten Reducera kostnaderna genom anpassning av nya produkten till befintligt sortiment

För- och nackdelar Ger lägre livscykelkostnader Ger marknadsförståelse Lägre kostnadslåsning: Ger längre produktutvecklingstider Stark press på involverade personer Stark press på leverantörer ”Kunden är kung” kan orsaka problem Olika åsikter kan ge konflikter Figur 23:2, sidan 674

Kaizen Ständig förbättring En vardaglig strävan för kostnads-förbättring Nå mål-kostnaden Figur 23:3, sidan 676 Figur 23:4, sidan 676

”Japansk” Ekonomistyrning Marknadsvillkoren är utgångspunkt Motivera och påverka beteenden Deltagande och kommunikation betonas Grupparbete, gärna tvärfunktionellt Arbetsrotation, även för ekonomistyraren Kaizen genomsyrar Kostnadsreducering i utvecklingsarbetet Omkostnadsfördelning med simpla procedurer Icke-finansiella mått viktigare än finansiella Standardkostnader används knappt Budgetering har låg betydelse