ENTREPRENÖRSKAP I ETABLERADE FÖRETAG EN NÖDVÄNDIGHET FÖR ÖVERLEVNAD – EN NÖDVÄNDIGHET FÖR ÖVERLEVNAD Ivo Zander Anders Wall professor i entreprenörskap Uppsala universitet

Entreprenörskap är att företa sig något under genuin osäkerhet. “Vi är alla entreprenörer.” Ludwig von Mises (1949)

Grunden är densamma, men “fordonet” varierar Nystartade företag Etablerade företag Nystartade organisationer Etablerade organisationer Andra projekt Konstverk Böcker

En empirisk observation De idéer om nya produkter som överlever längst i svenska företag är de som liknar det som redan finns. Czernich & Zander (2012)

Intraprenörskapets tre komponenter Selektion Nedläggning Överlevnad Variation

Selektion – en subjektiv process “Bedömningen av nya idéer och ny teknik är inget att rösta om. Det är ingen demokratisk eller objektiv process, utan högst subjektiv och individuell.“ Intraprenör, stort svenskt företag

Selektion omfattar ett flertal personer “When you look at what’s required to get a new product through all the red tape and the opposition, a major problem is that virtually a hundred people have to sign off on an idea. If anyone of them says no, the idea is dead.“ Jerome Lemelson, serieinnovatör

Project development: Feasibility analysis and Engineering Selektion i Alessi Unsolicited project proposals (>95%) Preliminary screening Rejection Color definition (<50% briefs and list of priorities; fluctuating, in case of Workshops) “Agreement” Stand-by “Specifications” Project proposals stimulated by Alessi through: Briefings List of product priorities Workshops Rendering “Success formula” Screening by CEO and NPD team Desiderata Panel Prototype “Prices meeting” R.U.D.E. “Final statement” Proposal origination Proposal evaluation (informal) Proposal evaluation (formal) Project development: Feasibility analysis and Engineering Primary role CEO Metaproject coordinator/CEO Assistant (since 1995) C.S.A. coordinator (Workshops, since 1990) Secondary role MKTG director “Design Assistancy”/Product manager Primary role MKTG director “Design Assistancy”/Product manager CEO (until late ’80s, and currently for licensing projects) Secondary role Alessi prototype lab (since late ’80s for all products) Evaluation panel (10-30 persons; formal evaluation since early ’90s) CEO (since late ’80s) “Design Assistancy”/Product manager Operations manager (stainless steel products) Procurements function (other products) MKTG director Engineers (typically 1 engineer per project) Internal (technical) designers Salvato (2006)

Intraprenörens dilemma “Innovation makes enemies of all those who prospered under the old regime, and only lukewarm support is forthcoming from those who would prosper under the new. Their support is indifferent partly from their fear and partly because they are generally incredulous, never really trusting new things unless they have tested them by experience.” Machiavelli, “The Prince”

Fem faktorer som förklarar varför 1. Instinkt/mentala bilder av framgångsrika produkter och tjänster: “Det här ser inte ut som något vi har gjort förut.” 2. Uppfattad roll I företaget: “Det är inte mitt jobb att hitta på nya saker.” 3. Incitament: “Det här kommer bara ge mig problem. Förresten är jag inte utvärderad på hur många nya idéer jag stödjer.” 4. Ingen ‘slack’/brist på resurser: “Vi har varken tid eller pengar för att leka med nya idéer.” 5. Konkurrens: “Om det här lyckas kan min position I företaget försvagas.”

Uttryckt i den ‘svarta rösten’ “Det kommer inte att fungera tekniskt.” “Det finns redan lösningar som tar hand om problemet.” (eller, ”vi arbetar redan på en annan lösning som kommer att bli ännu bättre.”) 3. “Det kommer inte att fungera ekonomiskt.” Harry Frank, forskningschef ABB “Det här har vi redan prövat, och det fungerade inte.” Juan Polo, Intel Spain

Selektion sker i olika delar av företaget Divisions- och företagsledningen Marknads- organisationen Tillverkningen FoU avdelningen

RÖSTER FRÅN ORGANISATIONEN

FoU avdelningen “Det ska vara en ‘knicks’ med det … Ibland tänder jag till på tekniken som sådan och fan flyger i mig - kan du tillverka en första version för att se om det fungerar?” “Det ska vara något inom området … Om jag ser en förgylld sak med spretiga antenner ger vi det inget stöd. Vi håller inte på med förgyllda saker här.”

Tillverkningen “Tillverkningen föredrar uppenbart att producera stora volymer av etablerade produkter över små volymer av nya produkter. De behöver möta interna lönsamhetskrav.” “Ny teknik innebär ofta en omorganisation av enhetens existerande tillverkning. Detta kräver mycket arbete av enhetschefen och många förändringar. Och då frågar de sig - varför ska vi genomföra några förändringar, när vi levererar tillfredsställande resultat, dvs. när vi möter interna lönsamhetskrav för enheten med existerande tillverkningssystem.”

Marknadsorganisationen “Försäljningsorganisationen vill inte sälja produkter de inte känner till. De är rädda att framstå som okunniga. Dessutom måste de först leta reda på de rätta kunderna, vilket förstås är mycket svårare än att sälja en befintlig produkt till existerande kunder.” “Det är mycket lättare att få igenom ett projekt som gör en existerande produkt billigare än ett projekt som innebär utvecklandet av en ny produkt med nya egenskaper. Försäljnings-organisationen vill ha samma produkt som redan finns idag, bara lite billigare och bättre än konkurrenternas produkt.”

Divisions- och företagsledningen ”Om något alls händer beror helt på vad som anses vara kärnverksamheten, och det ändras förstås. Tidigare var det i huvudet på människor, nu är det mer aktiemarknaden.”

Observationens förklaring Selektionssystemet favoriserar nya produktidéer som liknar eller överensstämmer med den redan existerande verksamheten.

OK, FINNS DET NÅGOT MAN KAN GÖRA ÅT DET?

1. Ge anställda tid att experimentera Variation 1. Ge anställda tid att experimentera 3M 15-procents regel: Anställda tillåts spendera upp till 15 procent av arbetstiden på något ämne som intresserar dem, givet att det är produktrelaterat. Google 20-procents projekt: En dag om veckan läggs på något som anställda är intresserade av och som är orelaterat till det dagliga arbetet.

2. Etablera normer och värderingar som Variation 2. Etablera normer och värderingar som stödjer nytänkande “At PARC we attempt to pose and answer basic questions that can lead to fundamental breakthroughs… If you come to work here there will be no plotted path. The problems you work on will be the ones that you help to invent. When you embark on a project, you will have to be prepared to go in directions you couldn’t have predicted at the outset… That’s why following your instinct is so important. Only by having deep intuitions, being able to trust them and knowing how to run with them will you be able to keep your bearings and guide yourself through uncharted territory. The ability to do research that gets to the root is what separates merely good researchers from world class ones. The former are reacting to a predictable future; the latter are enacting a qualitatively new one.” Missive from the director of the Xerox Palo Alto Research Center (PARC) to an incoming employee.

3. Formulera en inspirerande mission/vision Variation 3. Formulera en inspirerande mission/vision SEB Mission: ”Att hjälpa privatpersoner och företag att utvecklas framgångsrikt genom att erbjuda god rådgivning och finansiella medel.” Vision: ”Att vara den mest betrodda partnern för kunder med ambitioner.”

Proteome Systems - Vision Variation Proteome Systems - Vision “Proteome Systems is committed to advancing our understanding of biology in humans and other living systems by applying the power of proteomics to develop breakthrough technologies, diagnostic products and drugs.” 3M - Mission “To solve unsolved problems innovatively.”

4. Skapa ett belöningssystem för intraprenörer Variation 4. Skapa ett belöningssystem för intraprenörer (1) Monetär belöning av innovatören/intraprenören: - Kontant belöning - Royalty på sålda produkter och tjänster (2) Synliggörande, erkännande. (3) Belöna ansträngningar, bortse från misslyckanden.

Variation 5. Ta in idéer utifrån ”Om du väljer den organiska vägen tar det en evighet.” Hans Beckman, Ericsson Divisions- och företagsledningen Tillverkningen Marknads- organisationen FoU avdelningen

6. Skapa en separat enhet för annorlunda projekt Selektion 6. Skapa en separat enhet för annorlunda projekt “Enhet som ska stödja och utveckla (högrisk) projekt som faller utanför den etablerade verksamheten.” 1. Tillåter affärsmodeller och sätt att arbeta på som skiljer sig från det etablerade. 2. “Skyddar” innovationer I de tidiga utvecklingsstadierna. Överför projekt till huvudorganisationen när kommersialiserbara produkter har tagits fram. Men kom ihåg: Den här lösningen kräver uthållighet över konjunkturcykler för att visa sin effektivitet.

Selektion En vanlig observation “The founding of the Department of Explorative Research at Pharmacia Biotech in the early 1990s was a personal initiative from Björn Ekström who also was made Chief of Department. In his view there needed to be company resources focusing particularly on novel ideas with unknown potential and outcomes … some five years later, Pharmacia was holding negotiations with British Amersham International, one of the largest pharmaceutical and biotech tooling companies in the world. The negotiations concerned a possible merger of the two companies. Because of this possibly forthcoming change, Pharmacia enforced reorganizations which affected some of the company’s departments and ongoing projects. As a direct effect of these organizational changes, the Department of Exploratory Research was shut down and all its projects were terminated.” Från: Ingemansson (2010).

7. Skapa rätt incitament bland selektorerna Selektion 7. Skapa rätt incitament bland selektorerna 3M “30 per cent rule: A division should generate 30 per cent of its sales from products introduced during the past five years.” Sandvik “20 per cent rule applies.”

8. Öka variationen i selektionssystemet 1. Undvik kommittéer där samtliga medlemmar har samma bakgrund och profil. Rekrytera företagsledare både internt och externt. Milstolpe 1 Milestone 1 Milestone 2 Milestone 3 Milstolpe 2 Milstolpe 3 Nedläggning Nedläggning

9. Engagera företagsledningen och styrelsen Selektion 9. Engagera företagsledningen och styrelsen “The final responsibility of senior management lies in being able to “manage the forest, not the trees”. That means that striking he correct balance between the undesirable extremes of continuous interference and positive neglect.” MacMillan & George (1997)

10. Formulera en strategi för att ta hand Idéns överensstämmelse Utfall 10. Formulera en strategi för att ta hand om olika typer av idéer Spin-off med delägarskap Relaterad Integration Idéns överensstämmelse med det etablerade Orelaterad Specialenhet Spin-off Hög Låg Strategisk betydelse

Hur vet jag om det fungerar? Tillväxt, ja, lönsamhet, ja, men bara över längre perioder. Mät proportionen av försäljningen som motsvaras av nya produkter och tjänster.

EN NY UTMANING

Ispat Lakshmi Mittal

Ispat 1. Utnyttjar ny DRI och mini-bruks teknologi. 2. Siktar på olönsamma, statligt ägda stålverk i utvecklingsländer som är till försäljning. 3. Förhandlar skickligt om förvärvspriser och åtaganden. 4. Säkrar lån från Världsbanken, EBRD, och regeringar. 5. Utnyttjar en dedikerad, internationell ”insatsstyrka” för att omstrukturera uppköpta enheter. 6. Stenhård kontroll på förbättringar: dagliga rapporter, dagliga möten, belöningssystem, VD-möten. 7. Stöder utbytet av erfarenheter i den internationella organisationen. 8. Arbetar oavbrutet med detaljkontroll och personligt engagemang.

Större förvärv År Enhet Kapacitet (millioner metriska ton) Ispat Större förvärv År Enhet Kapacitet (millioner metriska ton) 1992 Ispat Mexicana (Mexiko) 4 1994 Ispat Sidbec (Kanada) 1.8 1995 Ispat Karmet (Kazakstan) 5 1997 Ispat Germany (Tyskland) 2.8 1998 Ispat Inland (USA) 5.8 2001 Ispat Sidex (Rumänien) 5 2003 Ispat Nova Hut (Tjeckien) 3 2004 Ispat Polska Stal (Polen) 6 2004 Ispat Iscor Ltd. (Sydafrika) 6.5 2005 International Steel Group (USA) 16 2006 Arcelor (Luxemburg)

Organisation och lönsamhet (2002) Ispat Organisation och lönsamhet (2002) LNM Holdings Ispat Nova Hut (Tjeckien) Ispat Sidex (Rumänien) Iscor (Sydafrika) Ispat Karmet (Kazakstan) Ispat Annaba (Algeriet) PT Ispat Indo (Indonesien) Omsättning: $ 3.8 miljarder Nettovinst: $ 564 miljoner Ispat International Ispat Unimetal (Frankrike) Ispat Germany (Tyskland) Ispat International (Storbr.) Ispat Sidbec (Kanada) Caribbean Ispat (Trinidad) Ispat Inland (USA) Ispat Mexicana (Mexiko) Omsättning: $ 4.9 miljarder Nettovinst: $ 49 miljoner

Hur man omstrukturerar ett stålverk Ispat Hur man omstrukturerar ett stålverk SWAT team Liquidity fix Debug Product mix Integrate Prune Remove most existing managers and replace with Mittal executives to get the company running on a commercial basis quickly. Reestablish credit with suppliers to assure a steady flow of raw materials. End barter arrangements that beget corruption and destroy cash flow. Bring in Mittal technicians to improve operations such as rolling mills and blast furnaces. Rework maintenance schedules to reduce downtime. Shift to production of higher-value goods such as cold-rolled steel and galvanized sheets. Try to sell to end users rather than middlemen. Form regional groups to boost purchasing power and prevent plants from competing with each other for the same customers. Close or sell off noncore subsidiaries, from catering to hotels. Gradually cut back staff, possibly through buyout programs. Business Week, December 20, 2004

Ispat BHP Steel “Compare this with the failed international expansion strategy of BHP Steel, emanating from Australia, where the focus was almost entirely on becoming a player in the US steel industry through expensive acquisitions and joint ventures. BHP Steel announced that all its overseas steel plants were for sale, in October 1999.” Mathews (2001)

Sagt om Mittal som affärsman Ispat Sagt om Mittal som affärsman “It’s not that Mittal does not enjoy the odd party. But the softly spoken billionaire is an obsessive hard worker.” “The workaholic 53-year old Indian expatriate reckons he clocks 350,000 miles a year on his private jet, inspecting his empire and pursuing his next deal.” “Friends say he will let nothing stand in the way of his proclaimed ambition of creating the world’s largest and best-managed steel producer.” Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work. (Thomas Edison)

Haier Zhang Ruimin

Haier The Haier Group 1984 Metamorfosen av Qingdao Refrigerator Plant startar (blir Haier Group 1992). Omsättning RMB 3.5 miljoner. Teknikallians med Liebherr, Tyskland. 1985 Första fyrstjärniga kylskåpet lanseras i Kina. 1991- Inhemska förvärv och diversifiering in i nya produktområden: frysar, tvättmaskiner, mikrovågsugnar, värmeelement, luftkonditionering, TV- apparater, mobiltelefoner. 1992 ISO9001 certifierade. OEM export till västmarknader (Storbritannien, Tyskland, Frankrike, Italien). 1994 Joint venture i USA (Michael Jemal). Omsättning RMB 2.56 miljarder, vinst RMB 200 miljoner.

The Haier Group 1996 Joint venture i Indonesien. 1999 Fabrik byggd i South Carolina, tillverkar större enheter för USA marknaden. 2000s Joint ventures i Filippinerna, Dubai, Iran, Algeriet, Jordanien, Pakistan, och Bangladesh. Haier Europe etableras i Italien, koordinerar försäljning och marknads- föring i 13 europeiska länder. 8 länderkontor etablerade. 2001 Första europeiska förvärvet (Maneghetti Equipment, Italien). 2006 Störst varumärkesandel i världen, fjärde största tillverkaren. ‘Tre-ett principen´: En tredjedel av produkterna tillverkade och sålda på hemmamarknaden, en tredjedel producerade hemma och sålda i utlandet, och en tredjedel tillverkade och sålda i utlandet.

Haier's viktigaste teknikallianser År Partner Områden 1993 Merloni Company (Italien) Automatiska rulltvättar 1993 Mitsubishi Heavy Industry (Japan) Luftkonditionering 1994 GK Design Company (Japan) Design 1997 Philips (NL), Metz (Tyskland) Färg TV 1998 Beihang University (Kina), C-Mold (USA) Mjukvara 1999 Toshiba (Japan) Kommersiell luftkonditionering 2001 Ericsson (Sverige) Internet-förberedda vitvaror 2002 Sanyo (Japan) and SAMPO (Taiwan) FoU, marknadsföring Duysters et al. (2009)

Haier Innovation i Haier Kina Tvättmaskin som tvättar både kläder och grönsaker. Indonesien Vitvaror kompatibla med växlande nätspänning. USA Kylskåpsmodell med utfällbart bord för studenter, vinkällare.

Tata $ 28 miljarder $ 5 miljarder Ratan Tata

Utvalda Tata-förvärv 2000 Tetley Group (Storbritannien, USD 434 miljoner) 2004 Daewoo Commercial Vehicle Company (Sydkorea, USD 102 miljoner) 2005 Teleglobe International (USA, USD 239 miljoner) 2005 Brunner Mond (Storbritannien, USD 111 miljoner) 2006 Eight O’clock Coffee Company (USA, USD 220 miljoner) 2007 Corus (Storbritannien/Nederländerna, USD 12 miljarder) 2007 Ritz-Carlton (Boston, USA, USD 170 miljoner) 2008 Jaguar, Rover (från Ford, USD 2.3 miljarder)

Vad karaktäriserar nykomlingarna? 1. Lär sig teknik som allt mer är till försäljning eller åtkomlig på internationella marknader. 2. Snabbt och entreprenöriellt beslutsfattande, ofta under en dominerande ägare, familj, eller VD. 3. Enorma hemmamarknader och/eller inträde via länder och regioner som ignorerats av västföretag. 4. Naturligt baserade i lågkostnadsländer, men innovativa! 5. Får stöd från nationella regeringar (finansiering, subventioner). 6. Säljer produkter som är anpassade till utvecklingsländer. Gradvis förflyttning in i segment med högre förädlingsvärde. 7. Slutligen, uppköp av etablerade multinationella företag.

Ökningen av antalet sålda Volvobilar (efter Geelys förvärv mars, 2010) Källa: KPMG, JD Powers, Volvo

Största bilmarknaderna 2016 (uppskattning, miljoner bilar) 4-6 20-24 9-10 Brasilien 3-5 Indien Kina USA Källa: KPMG, JD Powers, Volvo

Attityder hos nyetablerarna “These leaders [of emerging multinationals] shared two characteristics. First, their commitment to global entrepreneurialism was rooted in an unshakable belief that their company would succeed internationally. Second, as their operations expanded, they all exhibited a remarkable openness to new ideas that would facilitate internationalism – even when those ideas challenged established practice and core capabilities.” Bartlett and Ghoshal (2000)

De har en plan “It almost disgusts me to see how some of our competitors in China work on strategic plans that extend 20 years into the future, while everyone here’s looking at the quarterly reports.” Carl-Henric Svanberg, CEO Ericsson

DET VAR EN SAK TILL …

‘Frugal innovation’, ‘Jugaad’ $ 12 soldriven lampa 5% av kostnaden för traditionella inkubatorer $ 2,500 bil

ChotuKool kylskåpet (Indien) Vitvaror ChotuKool kylskåpet (Indien) ► Väger 7.8 kg ► 20 delar (jämfört med standard på ca. 200) ► Använder kylchip och fläkt (i stället för kompressor) ► 50% av normal energiförbrukning

Ho Wo lastbilen (Kina) Volvo Trucks ▪ Annorlunda viktklass (25 ton) Lastbilar Ho Wo lastbilen (Kina) Volvo Trucks ▪ Annorlunda viktklass (25 ton) ▪ Annorlunda kvalitet ▪ Interna konflikter om komponenter ▪ Uppfattad urvattning av varumärket CNHTC ▪ 10,000 lastbilar sålda

FRAMTIDEN

Genomsnittlig årlig tillväxt (BNP, 1980-2010) UNCTAD, Handbook of Statistics, 2011

UNCTAD, Handbook of Statistics, 2011

Världens befolkning, 2010 (miljoner) 1,025 5,545 UNCTAD, Handbook of Statistics, 2011

Multinationella företag från utvecklingsekonomier UNCTAD (2006)

Ändrad fördelning av nya utländska direktinvesteringar (procent)

VAD BETYDER DET HÄR?

Förändring Entreprenörskap Ledarskap

“Change before you have to.” Förändring “Change before you have to.” Jack Welch

Entreprenörskap “There we sat for three years, with no contact with Gothenburg and headquarters. When we returned home after four years and were still operating in red, we were told: ‘Don’t feel too bad. It usually takes seven years for a factory to break even’. Those were the days!” Herbert Backlund, SKF executive

Ledarskap Zhang Ruimin, CEO, Haier Group ZHANG RUIMIN IS FAMOUS FOR WIELDING A SLEDGEHAMMER. It was in 1985, just after the bureaucrat became the fourth person appointed to run the lacklustre state-owned refrigerator factory now known as Haier Group Co. ''The real problem was that workers had no faith in the company and didn't care. Quality didn't even enter into anybody's mind,'' recalls Zhang, 50. After a customer complained, he lined up 76 defective models of the 400 on the factory floor. He picked up a sledgehammer and told those responsible to smash them. And he included himself in the task. ''The message got through that there's no A, B, C, and D quality,'' he notes. ''There's only acceptable and unacceptable.'' Business Week, June 14, 1999

Det händer nu, inte någon gång i framtiden! Marknadsandelar som förloras idag kommer att bli svåra och kostsamma att återta i framtiden.

KLARAR VI AV FRAMTIDEN?

En ChotuKool R620? “Om jag ser en förgylld sak med spretiga antenner ger vi det inget stöd … Vi håller inte på med förgyllda saker här.” ”Försäljningsorganisationen vill inte sälja produkter de inte känner till …” “Ny teknik innebär ofta en omorganisation … varför ska vi genomföra några förändringar när vi möter interna lönsamhetskrav med existerande tillverkningssystem.” ”Om något alls händer beror helt på vad som anses vara kärnverksamheten ...”

Entreprenör- och ledarskap? “He picked up a sledgehammer and told those responsible to smash them. And he included himself in the task.” “…he will let nothing stand in the way of his proclaimed ambition of creating the world’s largest and best-managed steel producer.” "…our competitors in China work on strategic plans that extend 20 years into the future, while everyone here’s looking at the quarterly reports.”

Dags att sätta fart?