Strategiskt inköp p Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59 E-mail: svante.axelsson@effso.com onsdag den 14 november 2018

Kursens upplägg Del 1 27/8 Företagsstrategi och inköpsstrategi 6/9 Strategibyggande - Affärer och andra modeller Del 2 9/9 Risk och CSR i strategiskt perspektiv 10/9 In- out-sourcing Del 3 15/9 Category Management 16/9 Köp av tjänster – (cat mgt) Del 4 20/9 Analys av Inköp WorkShop Summering 24/9 Uppsummering av teori & repetition. onsdag den 14 november 2018

Kurslitteratur Category Management in Purchasing, Jonathan O’Brian ISBN 978-0-7494-5257-5. Purchasing and Supply Chain Management, Adrian J van Weele ISBN 1-84480-024-5 onsdag den 14 november 2018

Kompletterande litteratur Professionellt inköp, Lars-Erik Gadde och Håkan Håkanson. Studentlitteratur ISBN 91-44-00692-6. Developing Sourcing Capabilities, Björn Axelssson, Frank Rozemeijer, Finn Wynstra ISBN 0-470-85012-4 onsdag den 14 november 2018

Repetition

Visionen handlar om framtiden Affärsidén styr dagens verksamhet och ligger till grund för strategier och planer Strategier och planer styr hur funktioner och projekt inriktar sina aktiviteter Affärsidén ska ge svaret på varför kunderna ska välja just vårt företag Exempel på affärsidéer: IKEA en bättre vardag Vår affärsidé är att erbjuda ett brett sortiment, form- och funktionsriktiga heminredningsartiklar till så låga priser att så många som möjligt får råd att köpa dem! Silfs affärsidé – att med hjälp av den bästa utbildningen inom inköps- och logistikprocesser höja kundernas kompetens så att deras affärsprocesser blir mer lönsamma.

Affärsidé Vilka marknader/målgrupper vänder sig företaget till? Vilka behov hos kunderna avser företaget att fylla? Säga något om produkterna/tjänsterna som ska fylla det angivna behovet Tala om hur företaget tänker gå tillväga för att uppfylla de tre föregående punkter Distinkt – rakt på sak. Inte innehålla plattityder och flummigt allmängods Svar: Vilka marknader/målgrupper vänder sig företaget till? Vilka behov hos kunderna avser företaget att fylla? Säga något om produkterna/tjänsterna som ska fylla det angivna behovet Tala om hur företaget tänker gå tillväga för att uppfylla de tre föregående punkter Distinkt – rakt på sak. Inte innehålla plattityder och flummigt allmängods

Vision Håll alltid målet i sikte Identifiera hindren och hantera dem Sätt upp delmål och kontrollera att ni är på rätt väg Vision Vision, något man vill uppnå. En vision uttrycks oftas som ett framtida tillstånd som man vill uppnå, och behöver inte uppfylla formella krav på realism, tidsbundenhet eller mätbarhet. IKEAs vision är ”Att skapa en bättre vardag för de många människorna”. Silfs vision är Väx med oss! "Silf Competence tjänster får kunderna att växa, med ökad kompetens, vilket genererar högre lönsamhet.”

Vad är en strategi? Vision utgör en framtidsbild av hur man vill att Från boken ”Strategi” av G Roos, von Krogh J Roos Vision utgör en framtidsbild av hur man vill att företaget skall utvecklas (en ledstjärna). Affärsidé är i större utsträckning relaterad till företaget och hur det vill särskilja sig i förhållande till andra och liknande verksamheter. Mål säger något om vad som är viktigt att uppnå. Strategi är knutet till en överordnad samordning av företagets viktigaste mål, riktlinjer och aktiviteter Knyta ihop kedjan med vision ………….. Vision ofta en kortare text med ett tydligt budskap att relatera till. Vad kommer först? Strategi eller vision?? Allt är ett resultat tidigare erfarenheter och kunskaper. onsdag den 14 november 2018

Strategic tools Theory PORTER Generic Classic 5 Forces KRALJIC Business models

Strategic tools Tools Spend analyze (fact and figures) DuPont (fact and figures) SWOT (analyze) And more in EFFSO Tool box (Freeware)

Strategi Det sätt man tar sig till/mot målet Med hänsyn tagen till Förutsättningarna - Porter, Affärside, Org. Begränsningar – Lagar, Policy Hinder – Motstånd, Kostnad, Kultur Resurser – Ekonomi, Kompetens

Porters’ generic strategy Strategic position Unique advantages According to customer Low cost position Differentiation Total Market Total cost superior position Differentiation Strategic target customer group Unique segment Focusing

Identity & Image Much for your $ IKEA H&M Clas Ohlson Skoda Gant, Strategic advantage Unique advantages according to customer Low cost- position Much for your $ IKEA H&M Clas Ohlson Skoda Gant, Peak Performance Bang Olufsen BMW Whole industry Total kostnads- överlägsenhet Differentiering Strategic Target group Plattforms- byggare* HD – Bikes Breitling, Rolex Ferrari Niche- segment Plagiarism Fokusering

Competitive forces New entrants Rivalry Customers Suppliers Substitute Source: Porter, Competitive advantage 1985

Modeller Strategic Triangel Strategic Square SRM Cost Costumer service

Strategier Generic Lean Leverantörsbas strategi Struktur Singel, dual, mulipel Geografi Technologi etc

Monczka – Purchasing Stratategic Processes In – outsourcing Commodity strategy (Category Management) Organisation of Supplier base SRM Integration of Supplier in Product development Integration of Supplier in order fullfillment Supplier development Cost management

Monczka – Enabling Processes Integrating Globally Strategy and Plans Organization and team strategy Globalization strategy Mesauring IS/IT HR – development and traing

Strategi för inköpsutveckling Strategi för inköp på kort och lång sikt Mål och KPI Logistik IT Supply Strategier Personal Nuläge 2011 2012 Långsiktiga mål Process och rutiner Avtal Lev. marknad Wanted Önskad position Etablera Implementera Upprätta och implementera Kartlägg och beskriv Mät och följ upp Utveckla leverantörer Definiera och fastställ Omförhandla System utveckling Sätt mål Genomgång mallar Utbilda och rekrytera Utred behov

CEO/CFO – Map, The DuPont model Interest- Income Revenue + Cost of purchased goods Net income before depreciation - Net profit after depreciation Total Cost of sold products -  Profit margin + Cost for salary Depreciation Revenue + Other costs x ROI Store + GIP + Revenue Capital Turn over Current assets Receivables  Capital employed + + Fixed assets Cash

Förutsättningar för strategiutveckling Spendanalys Sortimentsomfattning Komplexitet Ledtid Det ekonomiska värdet Lev. marknadsanalys Konkurrenstrycket / priskänslighet Makt vs. beroende Lokal / regional / global Marknadsposition Etableringshinder Kapacitetsberoende Kritiska framgångs-faktorer Kostnadseffektivitet Lev. tid / -säkerhet Kvalitet Teknisk prestanda / unikitet vs. helhetssyn Service

Strategies Cascade Company Context Porters Generic strategies Porter 5 Forces Company Goal & General strategies CPO Purchasing Goal & General strategies Business Unit Context Business Unit Goal & General strategies Business Unit CPO Purchasing Goal & General strategies Category Management (Kraljic Analyze) Category Strategies (4 or more) Product area Strategy Product Strategy

Strategi, taktiskt och operativt. Vision / affärsidé 5 år (eller ”någon gång i framtiden”) Strategi 1-5 år (långsiktigt) Taktiskt ca 1 år (6 månader till ett år) Operativt 0-6 månader (kortsiktigt, ”det dagliga”) Tidshorisont är branschspecifik, jmf; NASA och Sony. onsdag den 14 november 2018

Bygga strategier Utgångsläge! Beskrivning av ”As-Is” Vart? Beskrivning av ”To-Be” Hur? Beskrivning av ”How”

Strategy - Analyze and build Problem/Challenge definition Problem/Challenge analyze Vision/Goal Strategy building Tactics Operational / Actions

Strategy - Case: “Cables for Telia” High Prices need cost reduction Oligopoly Acceptable Prices (Down 20 % on 50 M$/Y)) Pretend new entries on market Update present suppliers (New behaviour & DEMO) To get someone to understand that you have to invest and then send order to remote supplier Problem/Challenge definition Problem analyze Vision/Goal Strategy Tactics Operational / Actions Obstacles and Work around

Genom strategin förlikas företagets resurser med marknadens krav Kund Behov Strategiska beslutsområden Kunskaper Målbild förmåga Marknads position Konkurrent åtgärder Processer (aktiviteter) Kännedom om resurser och processer Strategiska beslut. Nödvändig förmåga Marknadskunskap onsdag den 14 november 2018

Företagsstrategi blir Inköpsstrategi Organisationsstruktur Strategi typ Koncernledning (Företagsledning) Koncernstrategier/Företagsstrategier T ex uppköp av annat företag. Affärsstrategier T ex introduktion av en ny produkt Funktionella strategier Rekrytering av nyckelpersonal Köpa/tillverka beslut. Leverantörsval / lokalisering Affärsenhet Det kan finnas inköpsstrategi på alla nivåer men med olika innebörd. Inköpsstrategi är funktionen inköps strategi som skall möte företagets mål. Funktions område onsdag den 14 november 2018

Inköpsstrategi – 3 dimensioner Att fastställa vad som skall tillverkas/skapas/utvecklas internt och vad som skall köpas från extern leverantör. (In-Outsourcing) Att organisera leverantörsbasen med avseende på olika aspekter och kopplingar mellan de olika förbindelserna. Att utforma lämpliga förbindelser med enskilda leverantörer mot bakgrund av vad man vill uppnå. (SRM) onsdag den 14 november 2018

Leverantörsutvecklingsprogram Företagsstrategi Inköpsstrategi Val av ämnen/ parameter Mål Aktiviteter Mätning =Aktivt program onsdag den 14 november 2018

Bostonmatrisen Hög Problembarn Stjärnor Tillväxthastighet Låg Byrackor Mjölkkossor Liten Stor Marknadsandel

Ansoffs matris Existerande produkter Nya produkter Skydda, bygg upp, marknadspenetration Existerande marknader Produktutveckling Nya marknader Marknadsutveckling Diversifiering Källa: Ansoff HI; Implementing Strategic management; Prentice Hall International; 1984

Produktlivscykel Introduktion Avmattning Tillväxt Mognad

Risk-konsekvens-matris Lagändringar Hög Sannolikhet Försening Fel i produkt Låg Konkurs Liten Stor Konsekvens

Beslutsmatris för ’outsourcing’ Arbete med strategisk Partner för att utveckla Behåll ’in house’ och förbättra Hög Strategisk betydelse Låg Eliminera eller reducera ’Outsourca’ Liten Stor Bidrag till den operativa förmågan Källa: Greenhalgh. L; Managing Strategic Relationships, the Key to Business Success; 2001

Porters värdekedja Företagets infrastuktur HR - ledning Sekundära aktiviteter Teknikutveckling Anskaffning Logistik för inleveranser Verksamheter Logistik för utleveranser Marknad & försäljning Service Primära aktiviteter Källa: Porter; Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance; 1985

to Risk Management and From small risks Large! From risk avoidance to Risk Management and From small risks Large!

Strategi för inköpsutveckling Strategi för inköp på kort och lång sikt Mål och KPI Logistik IT Supply Strategier Personal Nuläge 2011 2012 Långsiktiga mål Process och rutiner Avtal Lev. marknad Wanted Önskad position Etablera Implementera Upprätta och implementera Kartlägg och beskriv Mät och följ upp Utveckla leverantörer Definiera och fastställ Omförhandla System utveckling Sätt mål Genomgång mallar Utbilda och rekrytera Utred behov

Risk Management ”Identifiera, bedöma/analysera och hantera de risker som identifierats – samt att avväga mot de möjligheter som också finns” Svante Axelsson 2010. onsdag den 14 november 2018

Identifiera och Välja Lista - checklista Väsentlighet Kraljic Volymvärde Slutprodukt Analysera Mål Policy Påverkbar?

Risk och CSR i relation till Affären Är Risk och CSR lika viktiga för alla affärer?

Risk och CSR i relation till Affären Är Risk och CSR lika viktiga för alla affärer? Är det en etisk eller affärsfråga? Vem väljer? (Ftg/individ) Vilka är intressenterna för frågor om Risk och CSR? Vilka har makt att förändra? Konsumenter Media Medarbetare Ledningen Politikerna

Riskanalys metoder Exempel på grundläggande metoder: Checklistor. Delphi-teknik. Förväntad skadekostnadsanalys. Exempel på övergripande metoder Endagsanalysen Jonsson-modellen What if-metoden Checklistor ställer frågor om risker, sårbarhet och skadeexponering och utgör en kontroll av fastställd säkerhetsnivå. Metoden använder viktvärden för att utvärdera resultatet. En riskanalys med checklistor är en utvärdering av ett system (företag) mot fastlagd standard. Delphi-teknik är en ”brainstorming” av en kompetent grupp sammansatt av personer från den organisationen som skall analyseras. Förväntad skadekostnadsanalys är en riskanalysmetod som ger en kvantitativ, dvs mätbar, uppskattning av frekvensen av olika hot enligt formeln. Frekevensen * konsekvensen * sårbarhetsfaktorn = årligen förväntade skadekostnader. onsdag den 14 november 2018

Hantera Risk Management vs Crisis Management

Code of Conduct Law National laws Trade rules Business acumen SOX Love Brand Behavior Values

Ethics Gordon Gekko Bagdad Bob – Iraq Joachim Posener - Trustor Main caracter in Oliver Stones classic movie Wall Street ”Greed is good” ”Lunch is for wimps” ”If you need a friend - get a dog” “It is all about money and power, the rest is only conversation” Bagdad Bob – Iraq "They're not even [within] 100 miles [of Baghdad]. They are not in any place. They hold no place in Iraq. This is an illusion ... they are trying to sell to the others an illusion." "God will roast their stomachs in hell at the hands of Iraqis." Joachim Posener - Trustor Refat El Sayed - Fermenta

Personal ethics in sourcing situations Many questions regarding sourcing may have, or get, ethical consecuences Challenge (jäv) Undue influence of the purchaser through they get a possibility to buy (private) from a corporate supplier Handling of information Lunches, dinners and study visits ”Pesonal gifts”, e.g. If you buy our product you’ll get a camera…

Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy High Leverage items (Competitive procurement) Strategic items (Partnership) Financial impact Standard items (System agreement + e-business solution) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002

Risk-konsekvens-matris Lagändringar Hög Sannolikhet Försening Fel i produkt Låg Konkurs Liten Stor Konsekvens

Purchasing 3 tasks (Van Weele) Value improvement: Business orientation Improving customer value proposition ESI in NPD Alliance management Value Materials cost reduction: Purchasing savings Doing more with less Agressive sourcing Contract management 2 Risk management: Single vs multiple sourcing Performance based contracting Buyer dependence Supplier dependence Financial position Proprietary knowledge Risk Cost 1 Traditional agenda of procurement is gradually changing… Source: A van Weele,

Begrepp Outsourcing Konkurrensutsättning Sälja verksamhet Driva med vinst Köpa / Tillverka Säljare av verksamhet = den som outsourcar Köpare av verksamhet = Den som ”insourcar” Arbetsrätt: EU-regler för verksamhetsflytt

Outsourcing Off shoring In sourcing Make/Buy Design/Buy Outsourcing Research/Buy Shared Services Centre

Outsourcing Off shoring In sourcing Make/Buy Design/Buy Outsourcing Research/Buy Shared Services Centre

Value Add - % for Swedish Industrial Companies

Outsourcing Off shoring In sourcing Make/Buy Design/Buy Outsourcing Research/Buy Shared Services Centre

Drivkrafter för outsourcing Ekonomiska rationaliteter Psykologiska faktorer för koncentration och motivation Flexibilitet för bibehållande av föränderlighet Politisk ideologi

Kund – Leverantörsförhållande Möjligheter Stordriftsfördelar Specialisering Kund – Leverantörsförhållande Hjältemöjligheten

Risker / problem ”Det finns bara en sak som är värre än offentliga monopol Om du inte kan specificera vad du vill köpa så kan du vara säker på att inte få det du vill ha Att man flyttar ett problem – Om det är problem så blir det bara större i någon annans regi Att man inte inser vilka konsekvensändringar som krävs inom kvarvarande organisation Att man inte når en fungerande leverantörsmarknad (ex. SJ) – nämligen privata monopol”

Leverantör Utförare Leverantör Utförare Under- leverantör Leverantör Utförare Kunder Nyttjare Före Efter Under- leverantör Leverantör Utförare Kunder Nyttjare

Beslutsmatris för ’outsourcing’ Arbete med strategisk Partner för att utveckla Behåll ’in house’ och förbättra Hög Strategisk betydelse Låg Eliminera eller reducera ’Outsourca’ Liten Stor Bidrag till den operativa förmågan Källa: Greenhalgh. L; Managing Strategic Relationships, the Key to Business Success; 2001

Advantages and disadvantages of outsourcing Investments can be focused on core activities Optimal use of third parties Flexibility: fluctuations in work-load can be absorbed more easily Simplifying primary processes Risk is transferred to third parties Dependency on suppliers Monitoring of costs essential Risk of communication and organisational problems during transfer of activities to third parties Risk of information "leaks” confidential information Risk of social and legal problems

Allt utom myndighetsutövning Vad kan outsourcas ? Från ett företag: Allt Ex. GANT of USA Från en myndighet: Allt utom myndighetsutövning Ex. utredning för beslut om socialbidrag men ej beslutet ”att utbetala eller ej”

Bra och Dåligt Bra för säljaren - Kortsiktigt Bra för köparen - Kortsiktigt Bra för alla - Långsiktigt Konceptet ”Tre vinnare” = Säljaren , köparen och personalen möjliggör att det blir bra långsiktigt

Category Management

Det flesta strategiska inköpare arbetar med sortimentsstrategier, varugruppsstrategier, försörjningsstrategier, anskaffningsstrategier eller leverantörsstrategier. Strategierna definieras inom ramen för organisationens verksamhetssystem och då i synnerhet processen för sortimentsstyrning.

Sortimentsstyrningsprocess

Val av strategimodell och positionering De flesta organisationer väljer att arbeta med en eller flera strategimodeller, varav några vanliga är Kraljic, Boston eller relationssegmentering. De flesta modeller bygger på någon form av matris, ofta i formatet 2x2. Sortimenten positioneras i modellen och därefter arbetar inköparteamet vidare med en detaljerad strategi.

Category Management Kartläggning Spendanalys ABC analys Delkategorier Bef leverantörsstuktur (typ av lev) Bef lev.marknadsfördelning

Category Management Konkurrentanalys (var köper andra) Prisindex Teknikutveckling Upplevda problem Framtida utmaningar

Category Management Analys Kraljic nuläge Bef inplacering i Kraljic Vald position eller tvingad Styrkeanalys Tillämpas basstrategi Framgångar och misslyckanden vid tillämpning

Category Management Önskas förflyttning av position i Kraljic? Kraljic frammåt Önskas förflyttning av position i Kraljic? Vad krävs för att flytta? Är det värt besväret? Strategi för förflyttning

Category Management Samordning vs Delegerat Generationsskiften Produktlivscykelskede Behovsförändringar

Category Management Strategisk plan Kartläggning Analys Målformulering Aktiviteter

Strategi Beskriv problemet/utmaningen Analys av orsaken till P/U Beskrivning av mål Plan för att nå mål Aktiviteter Hinder och ”Workaround” Resurser Tidplan

Category Management I det moderna arbetet delar man i allmänhet in leverantörsbasen i olika leverantörskategorier eller "inköpsfamiljer". Syftet är att kunna hantera leverantörer med likartad påverkan på verksamheten, likartade marknadsförutsättningar eller likartade egenskaper, som en samlad kategori. För en sådan inköpskategori kan sedan en sortiments- eller kategoristrategi utvecklas för det kort- och långsiktiga arbetet.

Category Management Kategoristyrning är ett mycket effektivt sätt att skapa ordning i leverantörsbasen och samtidigt ha en strukturerad metod för att hantera det strategiska inköpsarbetet.

Category Management För att göra indelningen i kategorier används ofta Kraljics Matris som grund. För att ytterligare få en fördjupad bild av en kategorins strategiska betydelse och den position man själv som inköpare har, kan de s k Kraft-matrisen utnyttjas.

Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy High Leverage items (Competitive procurement) Strategic items (Partnership) Financial impact Standard items (System agreement + e-business solution) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002

Category Management Förbättrad produktspecifikation Processförbättringar med leverantör Ändra leverantörsrelationen Volymkoncentration Global sourcing Kostnad/Pris analys

Bostonmatrisen Hög Problembarn Stjärnor Tillväxthastighet Låg Byrackor Mjölkkossor Liten Stor Marknadsandel

Ansoffs matris Existerande produkter Nya produkter Skydda, bygg upp, marknadspenetration Existerande marknader Produktutveckling Nya marknader Marknadsutveckling Diversifiering Källa: Ansoff HI; Implementing Strategic management; Prentice Hall International; 1984

Där strategiska partners är den yttersta formen av samarbetsinriktad relation. Dessa relationer är långsiktiga och tillitsbaserade med gemensam utvecklings-, risk- och vinstfördelning. Med dessa bedrivs löpande gemensamma processförbättringar.   Samarbetsinriktade relationer är medellånga relationer där leverantörerna involveras i den egna utvecklingen eller särskilda leverantörsutvecklingsprogram. Transaktionsinriktade relationer som är kortsiktiga avtalsrelationer som endast uppfyller företagets behov. Dessa bygger ofta på beslut från gång till gång genom konurrensutsatt upphandling. Respektive sortiment kan sedan delas in efter grad av samarbetsinriktad eller transaktionsinriktad relation, exempel:

Power Matrix

Kraljics inköpsmatris Hög LH Hävstång Strategisk HH Lönsamhetspåverkan Affärsrisk Inköps- kategori Stapel Icke kritisk Flaskhals LL HL Låg Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Hög Placera in den röda punkten och anpassa storleken efter spendvolymen

Kraljics inköpsmatris – positionering av samtliga inköpskategorier Hög Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HH Elektronik Mekanik Lönsamhetspåverkan Affärsrisk Chassidelar Kontors- material Montage- material LL HL Låg Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Hög Placera in samtliga inköpskategorier i kraljicsmatrisen

Kraljics inköpsmatris – Olika företag har olika ”fingeravtryck” Systemleverantör fordonsindustrin Byggföretag Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Grossistföretag Medicinteknikföretag Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Exemplen är hypotetiska, verkligheten kan skilja sig väsentligt

Leverantörer skapar portföljstrategier för sin kunder på liknande sätt Högt Utvecklingsbara Kärnkunder Kundkontots attraktivitet Lågt Plågoris Exploaterbara Lågt Högt Ekonomiskt värde av kundkontot 2009-09-25 Inköpsmodeller 94 94

Leverantörsportföljstrategier och kundportföljstrategier kan kombineras LH Hävstång Strategisk Utvecklingsbara Kärnkunder Kundkontots attraktivitet Affärsrisk + Stapel, standard Icke kritisk Flaskhals Plågoris Exploaterbara Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Ekonomsikt värde av kundkontot Strategi: Exploatera Strategi: Diversifiera Strategi: Balansera 2009-09-25 Inköpsmodeller 95 95

Kamanns kub är en annan portföljmodell som kombinerar synen på köpar- och säljarmarknaden Många köpare Köparmarknadens komplexitet Generisk design Mönsterskyddad design En köpare Kundanpassad design Skräddarsydd design Hög Hävstång Strategisk Lönsamhetspåverkan Standard Flaskhals Låg Många leverantörer Leverantörs- marknadens komplexitet En leverantör

YH i Norrköping 100916 Sebastian Nordgren

SEB Procurement Groups Sourcing Category Professional services Information Technology Marketing & Administration Human Resources Infrastructure & Facilities Sub-Category level Market data services Financial services Corporate insurance Business consulting Legal services Software Hardware IT services Network and telecom Banking equipment Advertising Printing Promotion services Profiled products Market research Office products Paper products Business travel HR services Education and training services Company cars Temporary staff Recruitment Lease and rental* Utilities Facility maintenance Furniture Security Cleaning Catering Floriculture Postal Transportation * To be verfied in each country 4

Skapa konkurrensfördelar genom inköp Fem generiska strategier för koncerninköp Decentraliserat inköp enstaka ad-hoc samarbeten Centraliserat inköp Alla köp görs av en central inköpsorganisation Koordinerat inköp Ex inköpsteam som stödjer alla inköp Koncernlett inköp Nätverksorganisation som leds av en inköpschef men där inköpen görs av decentraliserade inköpsenheter Lokalt lett inköp Nätverksorganisation med starka decentraliserade inköpsenheter stödd av en liten central enhet Källa: Rozemeijer, F:A:, 2000. Creating corporate advantage in purchasing

Supplier Market Complexity 3. Category Strategic Planning c. Outline wanted position and targets Kraljic’s Matrix High Sub category 1 Sub category 2 Sub category 3 Business impact Sub category 3 Sub category 5 Sub category 6 Sub category 7 Low Easy Supplier Market Complexity Difficult 100 100

Challenges and Priorities for 2010 for Group Procurement Key Priorities Supplier Sourcing P&L cost reductions by re-negotiations and competitive sourcing Investment projects sourcing mainly within IT and outsourcing projects Supplier Relationship Management Business reviews and performance management with major and critical suppliers Continued cost reduction management Procure-to-Pay Implementation Integration of order and payment process Easy handling of expenses and reimbursement Management cost control and right accounting Key Challenges Decrease supplier Cost, Move from fix to flexible cost Managing services and outsourcing partners Secure Quality of supplier products & services Increase Efficiency and User-friendliness in order and payment process

Analys av Inköp Utvecklingsnivå Mognadsgrader Spend Analys ABC Analys Inköps betydelse och plats Kompetens Ledningens inställning

Who buys? Nobody Purchasing Other Stakeholders Source: Rozemayer

Creating corporate advantage in purchasing What is the message of the CEO? ”Don’t upset the business” ”Follow industry Best practice” ”Support the business” ”Purchasing is a competitive advantage”

Mapping of economic influence and purchasing recognition High SLL Clas Ohlson IKEA Skanska Volvo SJ Ericsson Economic influence Autoliv StoraEnso AstraZeneca R & D Telia SEB DROTT Accenture ADL Low Low High Purchasing recognition

Different levels of HQ intervention How can HQ build relationships and stimulate rather than demoralize local managers in moving towards purchasing synergy? High Directing Corporate Purchasing control Approving Coordinating Persuading Informing Low Loosely and informal Collaboration between HQ and the local purchasing units Structured and formal

Purchasing and Supply development Effectiveness/ Cumulative savings DECENTRALISED CENTER-LED FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS Time Transactional orientation Commercial orientation Purchasing coordination Internal integration External integration Value chain integration Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

Purchasing and Supply development Effectiveness/ Cumulative savings Retailers DECENTRALISED CENTER-LED Automotive Consumer electronics FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS Food & beverages Telecom Financial services Public utilities Pharma Time Transactional orientation Commercial orientation Purchasing coordination Internal integration External integration Value chain integration Focus Activities Dilemmas Serve the Factory Clerial Order processing Initial purchasing Control of purchasing expenditure Reduce cost Commercial Tendering Negotiating Approved suppliers list Supplier base management Savings though synergy Commercial Contracting Global sourcing Contract management Ethics Total cost of ownership Cross functional buying teams Systems integration Vendor rating Performance based contracts Communication and information infrastructure Supply chain optimization Outsourcing EDI/Internet E-commmerce Cost models Social resistance Total Customer Satisfaction Customer driven activities Contract manufacturing Supplier development Global supplier network Internationlaization HRM Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

Inköp Analysverktyg “Pioneers” “Leaders” “Improvers” Cost Down “Efficiencies” Value Up “Growth” Structural Change “Do differently” Process Improvement “Do better” Organisational Impact Leadership Functional Executive High Medium “Improvers” “Leaders” “Pioneers”

LOGOS PATOS ETHOS

Slut That’s all folks!