Offensivt styrelsearbete

En presentation över ämnet: "Offensivt styrelsearbete"— Presentationens avskrift:

1 Offensivt styrelsearbete
Offensivt styrelsearbete ingår i idrottens och SISU Idrottsutbildarnas koncept Idrottens föreningslära (IFL). Under den rubriken har vi valt att samla allt som har att göra med föreningskunskap och föreningsutveckling – och allt som ryms där emellan! Syftet med Idrottens föreningslära är att genom kunskap bidra till att skapa bättre förutsättningar i idrottsföreningar som vill utveckla både sin organisation och sin verksamhet. Vi har valt att dela in Idrottens föreningslära i tre steg: IFL – grund introducerar, informerar och inspirerar i grunderna inom föreningsläran. IFL – fortsättning ger styrelser och arbetsgrupper både kunskap och redskap så att de ska kunna leva upp till sina respektive uppdrag. IFL – fördjupning ger både förtroendevalda och anställda organisationsledare fördjupade kunskaper i olika teman som är kopplade till föreningsläran. Mer om Idrottens föreningslära finns på 1

2 Offensivt styrelsearbete
Balansen mellan möjligheter och motigheter Idag och i morgon är inte igår Barnsliga föräldrar Lustfyllt ansvarstagande Från grupp till lag Kultur och motkultur Statiska och dynamiska arbetsformer Punkterna sammanfattar vad vi säger i inledningen om vad häftet innehåller. Det handlar således om ett antal utmaningar och balansakter som varje styrelse står inför. Det som genomsyrar materialet kan sägas vara ett försök att utmana det invanda – inte tala om gör si, gör så. Snarare – vad skulle hända om ni gjorde si eller så? Genom att då och då stanna upp och reflektera och samtala om frågorna under rubrikerna Fundera över och Koll på läget hoppas vi på att en och annan styrelse vågar utmana och förbättra sitt arbetssätt i relation till dagens och morgondagens förutsättningar.

3 Förutsättningar och antaganden
Den som vill bli bättre behöver träna Att bli och förbli en offensiv styrelse kräver mod, vilja och tur ... ... och ju mer man tränar desto mer tur får man Det går att utveckla både styrelsearbetet och föreningen inom befintligt regelsystem Påståendet och antagandet ska påminna om att många söker enkla svar och lösningar på ofta ganska komplicerade områden. Man vill kort och gott veta hur man gör det ena eller andra. Men jämförelsen med idrottaren kan inte vara tydligare – vill du bli bättre, uppnå resultat behöver du träna. Så svaret på hur-frågan är alltså: träna, förkovra dig, samarbeta med andra, dra lärdomar, var nyfiken. Samma sak gäller inom föreningsläran i allmänhet och, i detta fall, styrelsearbetet i synnerhet. Det var Ingemar Stenmark som svar på frågan hur det kunde komma sig att han verkade ha sådan tur, som kunde krångla sig ur svåra situationer gång på gång sade de bevingade orden: Det verkar som att jag får mer tur ju mer jag tränar. Sista punkten står där för att en inte ovanlig uppfattning är att ”vi har ett så krångligt regelsystem” och att det är det som gör att t ex inte fler väljer att engagera sig ideellt. Men, det är helt och hållet upp till den egna föreningen och styrelsen att fatta beslut om t ex formerna för hur man har sina möten, vilken anda och kultur man vill ska gälla och så vidare. Att regler styr en förenings möjlighet att utvecklas är en myt.

4 Att fundera över ... Koll på läget
Ett sätt att träna är så klart att samtala med andra. På flera ställen i texten möts man av rubrikerna ovan. Att fundera över är frågor av mer öppen karaktär Koll på läget skulle kunna uppfattas som pekpinnar, men är avsedda att utmana, vara åtminstone lite provokativa. Helt klart är att inget material, ingen text om styrelsearbete i sig kan utveckla styrelsearbetet. Det kan bara styrelsemedlemmarna själva göra. Vår utgångspunkt är därför att förra bildens förutsättningar behöver uppfyllas.

5 Offensivt styrelsearbete & Vår förening = sant!
De båda häftena kan med fördel bearbetas tillsammans. Vår förening – om demokrati och föreningskunskap handlar framför allt om det som utgör grunden för den ideella föreningen, om medlemskapets betydelse och det avtal som medlemmarna sluter mellan sig – stadgarna. Rent praktsikt kan en styrelse en styrelse välja att t ex plocka dela ur de båda materialens lärgruppsplaner.

6 Offensivt styrelsearbete ....
En snabb runda bland deltagarna – vad associerar man till begreppet offensiv i detta sammanhang? ... vad tänker du då?

7 Offensivt sade Bill ... CSC satsar offensivt på Öresund - IDG.se
5 mar Outsourcingjätten CSC:s vd Gisle Eckhoff är inte nöjd med att bolaget saknar närvaro i Öresundsregionen - IDG.se - En del av IDG.se Dags att använda djurskyddslagen offensivt - Debatt - En liten gnyende fem månaders hundvalp Sverige måste våga spela offensivt - Anja Gatu - krönika ...  Lagerbäck har återigen gått till att betona Haninge satsar offensivt på jobb och tillväxt - Haninge  14 jan Haninge satsar offensivt Väljer offensivt inför sommarlovet / Veckans elva / SPORTEN ...  Vi avslutar vårsäsongen med en offensiv uppställning med tre målfarliga forwards och ... En snabb och ettrig kantspringare med mycket offensiv spelstil Cachad Replik: Alliansen möter krisen offensivt - Norra Västerbotten  Replik på Ulf Grapes (M), riksdagsledamot Utgångspunkten i häftet är att det krävs ett offensivt styrelsearbete för att lyckas utveckla och driva en förening. Begreppet används i många sammanhang – här några exempel.

8 Nationalencyklopedin sade Bull ...
Offensiv - (sätt att utföra) strid eller tävling som främst inriktar sig på anfall (särskilt i militära sammanhang); (allmännare) energiskt och aktivt handlande; kraftsamling, särskild kraftansträngning. I motsats till det som är defensivt Defensiv - som inriktar sig på försvar; sätt att genomföra strid eller tävling som mest inriktar sig på försvar. Som sagt, NE definition av begreppet

9 Offensivt i detta sammanhang
Energiskt och aktivt handlande ska och kan ske inom ramen för styrelsens uppdrag: Levandehålla Förvalta Genomföra Företräda Utveckla. Viktigt med balansgången mellan förvalta och utveckla. Viktigt med balansgången mellan lustfyllt och ansvar. Vi återkommer till de fem uppdragen som styrelsen kan sägas ha.

10 Med ett offensivt styrelsearbete ....
Ja, det är det som är utgångspunkten för det övriga som sägs i häftet. I en utbildningssituation är det kanske läge att stanna upp här och låta deltagarna fundera, tycka till och samtala om denna utgångspunkt: I vilken mån instämmer man/instämmer man inte, vilka konsekvenser medför det för styrelsen som helhet och de enskilda ledamöterna om man instämmer/inte instämmer? ... menar vi en styrelse som bidrar till en kultur som gör att var och en av ledamöterna i styrelsen vill, vågar och uppmuntras att ta sitt personliga ansvar för att styrelsen lever upp de fem ledstjärnorna.

11 1. Det finaste uppdraget man kan få
Pålitlighet Öppenhet Acceptans Entydighet Här följer nu några bilder per avsnitt/kapitel i häftet och några ”hjälpfrågor” i en föreläsarsituation: Fråga till deltagarna: Vad gör att du får förtroende för någon? Hur ska man vara och göra för att få ditt förtroende? Påståendet i rubriken handlar om respekt för vår demokrati. Vårt samhälle i stort och vårt sätt att bedriva föreningsliv bygger på demokratiska principer. En förutsättning för att det ska fungera, levandehållas och utvecklas är att tillräckligt många är villiga att ta på sig ett visst ansvar och att tillräckligt många är beredda att lita på varandra. Att bidra till en levande demokrati och att få någons förtroende tycker många är det finaste uppdraget man få. Punkterna är förslag på vad som krävs för att få någons förtroende (sida 8 i häftet). Jämför med deltagarnas svar tidigare: likheter/skillnader?

12 Bilder av förtroendet Vilka uppdrag och uppgifter har vi?
Hur tolkar vi dessa? Vilken rollfördelning är lämplig? Hur ska vi organisera oss? Allt som sker i föreningen och i styrelsen gör det i relation till föreningens verksamhetsidé, vision och värdegrund. Varje styrelse mår bra av att åtminstone efter varje årsmöte ställa sig några frågor i relation till just föreningens verksamhetsidé, vision och värdegrund och i relation till sin egen tolkning av dessa och uppdraget som förtroendevald. Inte minst när det gäller arbetsformerna finns det förmodligen en hel del som många styrelser skulle kunna utveckla och förbättra. Fråga till deltagarna (i en utbildningssituation): På vilka sätt skulle man kunna utveckla och förbättra t ex mötesformerna i er förening? På vilka sätt skulle det bidra till att fler (unga) ville engagera sig i styrelsearbetet?

13 Hur blir man en offensiv styrelsemedlem?
Här några exempel på frågor att ställa sig: Vad bygger ditt engagemang på? Vad motiverar dig i uppdraget? Hur blir du ansvarsfull? Vilket ansvar har du? Har du tillgång till information du behöver? Vågar du fråga efter information, förklaringar för att förstå? Du har fått ett förtroende – av vilka? för vad? I en utbildningssituation kan man ställa frågan till gruppen först, innan klickar fram förslagen till frågor att ställa sig. Ett annat sätt är att vara två och där en har erfarenhet av att vara förtroendevald. Den ena kan då ”intervjua” den andra om dennas erfarenheter av rubrikfrågan.

14 Den ideala ordföranden… har överblick och tid, kan verkligen leda ett sammanträde, kräver god dokumentation och bra föredragningar, låter alla tala (om saken och kort), avleder kontroverser, formulerar klara beslutsunderlag, ger tid för beslut att mogna fram, inger förtroende, har humor och sprider trivsel. Ett givet påstående att stanna upp och fundera över i en utbildningssituation! Vad kan en ordförande som försöker leva upp till denna ideala bild särskilt behöva tänka på i relation till vad vi tidigare har sagt om kännetecknen på en offensivt styrelse?

15 Den ideala ledamoten … har överblick, erfarenhet, kunskap och ett brett kontaktnät. Avsätter tid även mellan mötena, tar initiativ, fångar och förmedlar information och idéer, är utåtriktad och har intresse för människor. Ett givet påstående att stanna upp och fundera över i en utbildningssituation! Finns denna ledamot? Hur rimmar detta påstående med påståendet på sida 9: Med allt det som finns tillgängligt för oss, spelar det ingen roll att fritiden ökat med upp till 20 % - tid är vår främsta bristvara. Och vi sätter högre och högre pris på den. Vad kan en ledamot som försöker leva upp till denna ideala bild särskilt behöva tänka på i relation till vad vi tidigare har sagt om kännetecknen på en offensivt styrelse?

16 2. Väggar som talar Avsnittet ”Väggar som talar” handlar om att det i varje förening och styrelse finns en anda, tradition eller kultur som präglar verksamheten. Förslag på ”övning” i en utbildningssituation i syfte att illustrera hur en viss kultur skapas och levandehålls (hur den sätter sig i väggarna) är att låta deltagarna läsa berättelsen om bananerna på toppen av pyramiden (sida 11) och sedan i ett samtal utbyta erfarenheter kring kulturer i allmänhet och i den egna föreningen/styrelsen i synnerhet. Ett annat förslag är att göra bikupor med Att fundera på (på sida 12) som underlag.

17 Fyra kulturer Vänta och se Vi får väl göra något Vi kan och vi vill
Vi, kan, vill och vi vågar Ge en kort beskrivning av de fyra kulturerna eller förhållningssätten. Förslag på samtalsfrågor: I vilken mån är de realistiska beskrivningar? Är det verkligen givet att man alltid ska sträva efter att utveckla och levandehålla en kan, vill och vågar-kultur? Kan deltagarna komma på några bra exempel från sin vardag (på jobbet eller fritiden) som illustrerar de olika kulturerna? Vad krävs av styrelsen som helhet och de enskilda ledamöterna för att utveckla den kultur och anda som bäst gagnar uppdraget?

18 3. Styrelsens balansbräda
Vi sade inledningsvis att styrelsen har att förhålla sig till ett antal ibland mer eller mindre motstridiga intressen. Den största balansakten står dock mellan att vara mer förvaltande eller mer utvecklande. Deltagarfråga: Vilka är dina erfarenheter från styrelser du varit med i eller mött – vilket förhållningssätt dominerar? Fördelar respektive nackdelar med det? 3. Styrelsens balansbräda

19 Fem ledstjärnor kan fungera som sammanfattning av vad man oftast förväntar sig av en styrelse. Här kan du som utbildare t ex antingen välja att muntligen gå igenom var och en av stjärnorna för att sedan samtala med gruppen om hur väl man känner igen beskrivningen, om det är något man vill lägga till och/eller dra ifrån. Har du egna erfarenheter är det läge att bjuda på dem. Att fundera över (sida 17) kan också användas för att omsätta resonemanget om ledstjärnorna till den egna verksamheten.

20 Arbete på olika nivåer Strategisk Taktisk Operativ
VAD ska vi i huvudsak ägna oss åt i föreningen/styrelsen Taktisk HUR ska och vill vi göra det? Operativ VEM GÖR VAD, NÄR? Avsnittet om arbete på olika nivåer syftar till att hjälpa styrelsen att dels sortera bland ledstjärnorna och vad man göra med respektive stjärna i relation till den strategiska, taktiska och operativa nivån, dels synliggöra att en och samma fråga behöver behandlas på just olika nivåer. Det avgörande är inte om man använder exakt dessa begrepp – det avgörande är att ägna styrelsearbetet rätt typ av frågor. Många lockas av att ge sig in på den operativa nivån, när man i själva verket skulle göra föreningen större nytta om man jobbade mer långsiktigt. Viktigt att påpeka att det i princip inte är någon skillnad mellan den lilla föreningen och den stora – det som borde ta med tid, kraft och energi på styrelsemötena är frågor på strategisk och taktisk nivå. Under denna bild kan man också komma in på ett resonemang om det som står på sidorna i häftet.

21 4. Styrelsen – ett lag Avsnittet syftar till att lyfta fram vikten av samspel i styrelsen, som ett av tre viktiga fält att ha koll på – varav de övriga två är styrning och struktur (som vi med lite andra ord tagit upp i tidigare avsnitt). Fråga till deltagarna i en utbildningssituation: Varför har du valt att engagera dig (ideellt)?

22 Fas 1 Beroende och inkludering
Ett sätt att i en utbildningssituation ta sig an detta egentliga jätteområde, är att kort berätta om att människor som kommer samman kring ett gemensamt uppdrag eller uppgift i många stycken beter sig ungefär likadant på sin resa från att vara en nyvald grupp till ett fungerande lag. Sedan följer en beskrivning av fem faser som är vanligt förekommande. Efter varje bild/beskrivning är det läge att stanna upp och fundera över i vilken mån man känner igen att man befinner i den fasen, har varit i den och vad som krävs för att plocka det bästa ur den och för att komma vidare. Häftet sidorna

23 Fas 2 Oberoende och kamp

24 Fas 3 Tillit och struktur

25 Fas 4 Arbete och produktivitet

26 Fas 5 Upplösning och avslut

27 Ledarskap och ordförandeskap
Den ideala ordföranden… har överblick och tid, kan verkligen leda ett sammanträde, kräver god dokumentation och bra föredragningar, låter alla tala (om saken och kort), avleder kontroverser, formulerar klara beslutsunderlag, ger tid för beslut att mogna fram, inger förtroende, har humor och sprider trivsel. Förslag på bearbetning av ledarskapet i de olika faserna (sida 33-34): Be deltagarna läsa beskrivningen i häftet och samtala sedan i par, grupper och/eller helgrupp om hur en bild av den ideala ordföranden (ledaren) rimmar med de krav och förväntningar som ställs på samma ledare i gruppens olika faser. Hur kan omgivningen på olika sätt stödja ordföranden så att hon/han ges möjlighet att leva upp till idealbilden?

28 5. Möten med mening Avsnittet handlar om det som tyvärr många gånger gör att intresset, engagemanget och drivkraften vissnar – mötet. Som en del av det tidigare struktur-begreppet är det viktigt att varje styrelse funderar över vilken typ av möten som bäst gagnar det man har att göra – som bäst gagnar styrelsens möjligheter att leva upp till de tidigare nämnda fem ledstjärnorna. I en utbildningssituation kan man t ex fråga deltagarna i vilken utsträckning de anser att punkter överst på sida 36 rimmar med deras uppfattning om bra möteskvalitet? Man kan fortsätta och fundera över i vilken utsträckning man ”lever upp till” demokratins fem hörnstenar så som de är beskrivna på sida 36.

29 Ett möte, fyra riktningar ...
Ökad kunskap och förståelse Definierar vem, vad, när, hur Syfte, mål, arbetssätt Bilden är hämtad från sida 37 och ska illustrera en slags idealbild av ett möte med kvalité. Kanske snarare ett tillstånd att sträva efter än att vara besviken över att inte alla gånger kunna nå, eller vad du tycker du (deltagare)? Med tanke på vad som sagts tidigare om framför allt ungas vilja att engagera sig (man gör det ”gärna”, men det måste i högre grad än tidigare ske på villkor som gör att också andra intressen får plats i almanackan) tror vi att formerna för hur det ser ut runt många styrelsebord kan fungera mer eller mindre avskräckande och att det framför allt är dessa former som behöver utmanas. Två frågor blir då högaktuella: Vad vill vi uppnå med just det här mötet? Vad är syftet? Vad är då bästa sättet att genomföra mötet på? Ett annat sätt att använda figuren på bilden är att fråga sig i vilken utsträckning ledamöterna upplever att mötena lever upp till ett förslag på kriterier för möten med kvalitet? Ge energi, motivation och handlingskraft

30 Sidorna vill fördjupa resonemanget och vikten av att låta formen för mötet vara mer anpassad efter syftet. Tre olika typer av möten och sätt att genomföra dem på beskrivs. En viktig notering är att ett och samma möte mycket väl kan innehålla alla tre arbets- eller mötesformerna. Återigen handlar det om att målet med en viss mötespunkt behöver styra valet av metod. I en utbildningssituation kan man t ex låta deltagarna läsa igenom sidorna för att sedan i mindre grupper och/eller gemensamt samtala om frågorna i ”Att fundera över ...” på sida 44.

31 Dialog, diskussion, debatt
Det är inte ovanligt att vi i vardagen använder dessa tre begrepp mer eller mindre synonyma. Syftet med detta lilla avsnitt är att tydliggöra att det faktiskt handlar om tre delvis olik sätt att samtala. Frågan till deltagarna i en utbildningssituation är given efter en genomgång av hur vi väljer att definiera begreppen i detta sammanhang: Vilken typ av samtal passar bäst vid vilken typ av frågor? Om ni skulle sätta en stämpel på hur ni vanligtvis samtalar på era möten – vilken av samtalsformerna dominerar? I vilken utsträckning är ni nöjda med det? ”Koll på läget” på sida 46 kan vara en lämplig avslutning.

32 6. Valarbetande beredning
Avsnittet om valberedning ska förmodligen inte ta så stor plats i detta sammanhang. Men, ett sätt att ändå ”tvinga” styrelsen i en förening att bidra till att valberedningen får bra förutsättningar för sitt arbete är att gemensamt arbeta igenom punkter under ”Koll på läget” som avslutar häftet på sida 50.

33