KURSINTRODUKTION- DAGORDNING

En presentation över ämnet: "KURSINTRODUKTION- DAGORDNING"— Presentationens avskrift:

0 Välkommen till kursen ”Strategi och Styrning”
Styrelsen Linköping

1 KURSINTRODUKTION- DAGORDNING
Presentation av lärarlaget Presentation av kursens idé och placering i utbildningen Kursens lärandemål Tanken om kursen som lärandeprocess Presentation av kurslitteraturen Presentation av företagen Formera grupper Presentation av projektet

2 PRESENTATION AV LÄRARLAGET
Vecka 1: Henrik Nehler, Gunilla Söderberg & Per Åman Vecka 2: Per Åman Vecka 3: Josefine Rasmussen Vecka 4: Henrik Nehler, Josefine Rasmussen, Per Åman & Gunilla Söderberg Vecka 5: Alla plus Hans Andersson Kursansvarig: Gunilla Söderberg, Examinator: Henrik Nehler

3 PRESENTATION AV KURSENS IDÉ OCH PLACERING I ER UTBILDNING
Integrerar det ni har läst under era första två år av utbildningen Fortsättning på metodterminen (analys) Praktisk tillämpning av teorier/modeller Blickar framåt mot kommande kurser och arbetsliv Nyttig & kul kurs!

4 KURSENS LÄRANDEMÅL- Efter avslutad kurs ska studenten kunna
redogöra för grundläggande begrepp och modeller inom området strategi och styrning redogöra för hur strategisk kongruens och integrerad styrning bidrar till skapandet av konkurrenskraft med ett kritiskt förhållningssätt analysera en organisation och med särskilt fokus på strategisk kongruens och integrerad styrning kunna föreslå hur strategier och styrsystem bör utformas och användas.

5 FORMALIA- start, avstämning och avslut
START ONSDAGEN DEN 7/5, MED INLÄMNING AV GRUPPKONTRAKTEN OCH EV. ÖNSKEMÅL AVSEENDE STYRELSEMÖTET TILL GUNILLA SÖDERBERG SENAST DEN 8/5 KLOCKAN 15. AVSTÄMNING I FORM AV EN SKRIFTLIG TENTA ONSDAGEN DEN 28/5. INLÄMNING AV PROJEKTARBETET SENAST TISDAGEN DEN 3/6 KLOCKAN 15:00. STYRELSEMÖTE TORSDAGEN DEN 5/6 ENLIGT KALLELSE PUBLICERAD PÅ HEMSIDAN.

6 TANKEN OM KURSEN SOM LÄRANDEPROCESS
De tre första veckorna följer samma struktur: Föreläsning Litteraturseminarium Projektseminarium Vecka 4 Därefter ges ni en avslutande föreläsning som tar er vidare in i en ny fas av kursen med mer fokus på eget arbete och initiativförmåga. En sammanfattning och kollektiv frågestund på måndagsförmiddagen följt av SoS modellstuga på eftermiddagen. Därefter följer en kunskapstenta på onsdagen. Vecka 5 Sista veckan är det hårt arbete i gruppen med inlämning av grupparbetet samt intensiva förberedelser för att på fredagen möta styrelsen i styrelserummet.

7 KURSENS LITTERATURSEMINARIUM
En gång per vecka är det individuella litteraturseminarium som är till för att underlätta för studentens inlärning och förståelse av kursens kunskapsmassa. Inträdesbiljetten till litteraturseminarium är att studenten är välförberedd med en sida individuella svar/reflektioner till seminmarieuppgiften/seminarietexten.

8 KURSENS PROJEKTSEMINARIUM
En gång per vecka är det projektseminarium, dessa är till för att hjälpa projektet kvalitetsmässigt framåt. Respektive grupp förväntas läsa det erhållna materialet noggrant och med utgångspunkt i de läsinstruktioner de fått. Det skall poängteras att det är obligatoriskt att läsa och kommentera rapporten samt att minst en gruppmedlem närvarar vid seminariet.

9 KURSBOKEN – Understanding Competitive Advantage
Baserad på forskning vid LiU Unik bok som kombinerar strategi- och styrningsområdet. 6 kapitel som tydligt avspeglas i kursens struktur.

10 FALLFÖRETAG - SANDVIK http://www.sandvik.com/
Sandvik är en global koncern som bl a tillverkar och säljer verktyg och komponenter i hårdmetall, maskiner och verktyg för gruv- och anläggningsindustrin samt produkter i avancerade rostfria material Omsättning (2013): ca 87,2 miljarder SEK Antal anställda (2013): ca st Fem affärsområden: Sandvik Machining Solutions (33 %) Sandvik Materials Technology (16 %) Sandvik Mining (35 %) Sandvik Construction (10 %) Sandvik Venture (6 %)

11 FALLFÖRETAG - ATLAS COPCO
Ett globalt verkstadsföretag som erbjuder kunder innovativa kompressorer, vakuumlösningar och luftbehandlingssystem, anläggnings- och gruvutrusning, industriverktyg och monteringssystem Omsättning (2013): 83,9 miljarder SEK Antal anställda (medeltal 2013): ca st Fyra affärsområden: Kompressorteknik (40 %) Industriteknik (11 %) Gruv- och bergbrytningsteknik (34 %) Bygg och anläggningsteknik (15 %)

12 FALLFÖRETAG - ELEKTROLUX
Electrolux är en världsledande tillverkare av hushållsprodukter och motsvarande utrustning för professionellt bruk. Omsättning (2013): 109,2 miljarder SEK Antal anställda (2013): ca st Tre affärsområden: Vitvaror (geografiskt) (87 %) Dammsugare & småapparater (8 %) Professionella produkter (5 %)

13 FALLFÖRETAG - DUNI http://www.duni.com/sv/
Omsättning (2013): 3,8 miljarder SEK Antal anställda (2013): ca 1900 st Tre affärsområden: Professional (73 %) Consumer (15 %) Tissue (12 %) Duni är en av Europas ledande aktörer inom design, tillverkning och marknadsföring av högkvalitativa dukar, servetter, ljus och andra produkter för bordsdukning. Duni erbjuder även förpackningar och förpackningssystem till den växande marknaden för färdigmat och take-away

14 TOTALT 32 PROJEKTGRUPPER
Beakta ambitionsnivå 5 personer, men ALLTID totalt 32 grupper Könsblandade grupper Hantera gruppen professionellt Tag er gruppmapp, skriv gruppmedlemmarnas namn & kontaktuppgifter skriv ett gruppkontrakt och signera, skriv även ev. önskemål angående styrelsemötet, lämna in mappen till GS senast 8/5 klockan 15.

15 MÅLET MED PROJEKTARBETET
Att tillämpa förvärvade kunskaper på ett existerande företag och därmed sätta in kursens litteratur, (boken och artiklar), i ett praktiskt sammanhang. En viktig aspekt är att genom eget analysarbete förstå styrkor och svagheter hos de modeller och teorier som presenteras på kursen.

16 ERT UPPDRAG Ni jobbar i grupper om fyra till fem studenter och utgör en stor svensk koncerns affärsutvecklingsstab. Ert uppdrag är att presentera en analys av koncernens verksamhet samt vilka förändringar som är nödvändiga för att koncernen skall vara konkurrenskraftig. Huvuddelarna består av att: analysera koncernens strategier. analysera koncernens styrsystem. Styrelsen understryker att analysen - med rekommendationer - syftar till att säkerställa att koncernen har en hög grad av strategisk kongruens och integrerad styrning. För att nå dit kan varken avyttringar eller förvärv uteslutas.

17 Styrelsen som givet er detta uppdrag består av följande personer:
Henrik Nehler Hans Andersson/Josefine Rasmussen Per Åman Gunilla Söderberg

18 Därefter skall ni till styrelsen lämna rekommendationer rörande:
Ert uppdrag (forts) Ert uppdrag kommer inledas med en genomgripande analys av koncernen och dess affärer (affärsområden). Därefter skall ni till styrelsen lämna rekommendationer rörande: - Eventuella avyttringar. - Eventuella förvärv. - Förslag på lämpligt styrsystem för koncernen. Analysen skall baseras på de teorier och modeller som presenteras under kursen. Rapportens omfattning: ord

19 En kort presentation av fallföretaget (max en halv A4)
Uppdragets första fas - strategisk analys Den strategiska analysen som tillställs styrelsen skall innefatta ett antal delar. En kort presentation av fallföretaget (max en halv A4) Koncernens övergripande vision, affärsidé och mål Styrelsen är intresserad av huruvida vision, affärsidé och mål är tydliga. Är det exempelvis möjligt att följa upp om målen uppfyllts? Vid tveksamheter skall förändringar föreslås och motiveras.

20 Konkurrenskraft/Värdeskapande
Uppdragets första fas - strategisk analys (forts.) Konkurrenskraft/Värdeskapande Ett eller två relevanta sätt att mäta konkurrenskraft och/eller värdeskapande skall identifieras och motiveras. Dessa skall sedan användas för jämförelser mot konkurrenter och andra relevanta parter/index för tidsperioden 2007 till och med 2013. Minst ett mätvärde per år skall finnas med.

21 Typologi Porters (1987) koncernstrategiska typologi.

22 Koncernstrategisk klassificering
Uppdragets första fas - strategisk analys (forts.) Koncernstrategisk klassificering Koncernens strategiska inriktning skall klassificeras med utgångspunkt i Porters (1987) koncernstrategiska typologi. Viktiga begrepp i sammanhanget är diversifieringsgrad och synergipotential. Hela koncernen skall vara utgångspunkten för klassificeringen, inte bara de tre specifikt utvalda affärsområdena.

23 Affärsstrategisk klassificering
Uppdragets första fas - strategisk analys (forts.) Affärsstrategisk klassificering Respektive affärsområdes affärsstrategiska inriktning skall klassificeringen med utgångspunkt i Porters (1980) affärsstrategiska typologi. Viktiga begrepp i sammanhanget är produktdifferentiering och kostnadseffektivitet. Som ytterligare stöd för analysen rekommenderar styrelsen att en enkel omvärldsanalys (möjligheter och hot) genomförs.

24 Produktionsstrategisk klassificering
Uppdragets första fas - strategisk analys (forts.) Produktionsstrategisk klassificering Respektive affärsområdes produktionsstrategi skall klassificeras med utgångspunkt i Hayes & Wheelwrights (1979) produktionsstrategiska typologi som vi återkommer till senare under kursen.

25 Rekommenderade källor:
Uppdragets första fas - strategisk analys (forts.) Två ”mätpunkter” för samtliga tre organisatoriska nivåer: från omkring 2007 (välj lämplig) till och med 2013. Rekommenderade källor: Koncernens hemsida Årsredovisningar Affärspress, t ex: DI, Affärsvärlden, Veckans affärer eller databaser (se bibibliotekets hemsida) Det kommer självklart inte att stå uttryckligen vilken strategisk inriktning (utifrån modellerna de har).

26 Uppdragets andra fas - strategisk kongruens och integrerad styrning
Baserat på den koncern-, affärs- och produktionsstrategiska analysen vill styrelsen att ni analyserar följande: Finns det en strategisk kongruens i koncernen (”fit” mellan koncern-, affärs- och produktionsstrategisk inriktning)? Om ja, på vilket sätt? Om nej, vilka förändringar rekommenderar ni? Motivera eventuella avyttringar och typ av förvärv med koncern- och affärsstrategiska utgångspunkter.

27 Uppdragets andra fas - strategisk kongruens och integrerad styrning (forts)
Hur skulle utformningen av ett integrerat styrsystem som hjälper till att implementera strategierna kunna se ut? Skall utgå ifrån: De variabler för ekonomi- och produktionsstyrning som finns i den tentativa modellen i kursboken. Framställning av nyckeltal som kan betraktas som centrala för att implementera strategierna inom koncernen. Sortera gärna utifrån de fyra perspektiven i Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992).

28 Övrigt kring innehållet i rapporten
Rapporten skall inte innefatta något ”teorikapitel” där använda modeller presenteras. Er analys av koncernen syftar bland annat till att visa att ni förstått innebörden av modellerna och hur de kan tillämpas. Analysen skall inte innefatta allmänt tyckande utan välmotiverade och logiskt härledbara/ uppbyggda resonemang, argument, analyser och slutsatser.

29 Affärsidé, vision och mål
Rapportens delar - få ihop pusslet! Nyckeltal Affärsidé, vision och mål Konkurrenskraft & värdeskapande Poängtera vikten av att alla dessa delar hänger ihop! Exempelvis går det inte att uttala sig om målens relevans innan den strategiska inriktningen analyserats. Ekonomi- och produktionsstyrning Koncern-, affärs- och produktionsstrategier

30 Den 5/6 träffar varje grupp styrelsen individuellt under 20 minuter.
Styrelsemötet Den 5/6 träffar varje grupp styrelsen individuellt under 20 minuter. Under de första 10 minuterna presenterar gruppen sina slutsatser och rekommendationer för styrelsen. Under de andra 10 minuterna ställer styrelsen frågor rörande rapporten och presentationen riktade till enskilda individer i gruppen.

31 Grupp A har Electrolux som företag och Per Åman som handledare.
Grupp B har DUNI som företag och Gunilla Söderberg som handledare Grupp C har Sandvik som företag och Josefine Rasmusen som handledare. Grupp D har Atlas-Copco som företag och Henrik Nehler som handledare.

32 Än en gång, välkommen till kursen och lycka till!