Hilmar Thór Hilmarsson

En presentation över ämnet: "Hilmar Thór Hilmarsson"— Presentationens avskrift:

1 Hilmar Thór Hilmarsson
Ledarskap i projekt – hur du som ledare kan agera för att skapa ett effektivt team Hilmar Thór Hilmarsson Låna gärna dessa OH på din föreläsning - kunskap om team behöver spridas.

2 Första syfte: Varför Firo

3 FIRO - teorin Tillhörarfasen Samhörighetsfasen
Fundamental Interpersonal Relations Orientation Rollsökningsfasen Gemytlighetsfasen Idyllfasen Tillhörarfasen Samhörighetsfasen Schutz, W. (1966). FIRO, A threedimensional Theory of Interpersonal behavior. Muir Beach. WSA. INC.

4 Varför FIRO Det är uppenbart att det går att snabba på de olika faserna och skapa effektivare team, effektivare projekt genom ett effektivt ledarskap precis som motiverande intervju.

5 Kritik mot teorier om utvecklingssteg i grupper
Ginnett (1990) Ignorerar det sammanhang som gruppen verkar i: Flygplansbesättningar kan efter 10 minuter bli en högpresterade grupp fastän de tidigare inte känner varandra. Ett stark, tydliorganisationssammanhang: Ledarskap: Mål och roller tydligt snabbar på procesen Stage Model George and Jessup; (1997) Stadierna är inte så klara, grupperna regredierar, inte lätt att mäta stadierna.

6 Svar: Varför Firo: Vi kan snabba på grupputvecklingen och skapa en effektiv grupp.

7 Syfte: Förstå vilket ledarskap som behövs.

8 Ledarskap Ledarskap innefattar en process som gör att en individ påverkar en grupp individer att uppnå ett gemensamt mål Nourhouse, 2001 Lägg märke till påverkan

9 Ledarskap Ledarskap handlar om att få alla medarbetare att med beslutsamhet och entusiasm sträva mot samma mål. Ledare blir du genom ditt sätt att vara och hur du påverkar andra. Ditt ledarskap formas i dina relationer till framför allt dina medarbetare Ledarna, Sveriges chefsorganisation

10 Ledarskapets ”svarta hål”
Hur ska jag göra i olika situationer? - Känna igen olika faser i gruppens utveckling - Veta vilka behov gruppen har - Veta vilka uppgifter jag har som ledare i de olika faserna

11 Ledarskap i projekt Kännetecknas av:
Tillhöra: Skapa trygghet: Struktur/Relation ”Tydlig ledarstil” Rollsökning: Skapa delaktighet: Coacha fram lösningar mot gruppens mål ”Medlande ledarstil” Samhörighet: Skapa samhörighet: ”Coacha fram delaktighet/ansvar ”Delegerande ledarstil”

12 Effektiv ledare – mest vanliga färdigheter (Carlopio et al, 2001)
Verbal kommunikation – lyssnande Hantera tid och stress Hantera individuella beslut Upptäcka, definera och lösa problem Motivera och influera Delegera Sätta mål och artikulera en vision Själv medvetenhet Team byggande Konflikthantering

13 De minst uppskattade ledarna
Okänslighet/Ytlighet Oförmåga att utveckla medarbetarna Oförmåga att fatta beslut Auktoritetsberoende (Lööw, 2003)

14 Syfte: Wheelans (2005) formulär utgår från forskning om den effektiva gruppen/teamet
Vi behöver känna igen sämre - bättre gruppen och först hur vi ska göra – samtala för att skapa den effektiva gruppen.

15 Team performance checklist
1. Jag håller inte med. 2. Jag håller inte med. 3. Jag håller med Håller med till viss del till viss del starkt Medlemmar är klara över gruppens mål Medlemmar accepterar gruppens mål Gruppens uppgift kräver att vi arbetar tillsammans Medlemmar är klara över sina roller - ”uppgifter” Medlemmarna accepterar sina roller Medlemmarnas uppgifter matchar deras uppgifter Ledarens stil varierar beroende på gruppens behov Gruppen har ett öppet kommunikationsklimat Gruppen får regelbundet feedback om sin prestation Medlemmarna ger varandra konstruktiv feedback Gruppen använder feedback för att bli effektivare Gruppen använder tid för att definiera och lösa problem Medlemmarna i gruppen har bestäm hur de ska lösa problem och fatta beslut Wheelan, 2005, s 49-51)

16 Team performance checklist
14. Gruppen använder effektiva metoder för att fatta beslut 15. Gruppen genomför sina lösningar och beslut 16. Gruppen använder metoder för att utvärdera sina beslut 17. Gruppen accepterar medlemmars beteende så länge deras beteende hjälper gruppen att nå sitt mål 18. Gruppen uppmuntrar hög prestanda, kvalitet och framgång 19. Gruppens normen uppmuntrar kreativa lösningar 20. Mindre grupper accepteras och integreras i den stora gruppen 21. Gruppens storlek är minsta möjliga för att gruppen ska nå sitt mål 22. Gruppen har getts tillräcklig tid för att nå en mognad och nå målet 23. Gruppen är samstämmig och samarbetsinriktad 24. Gruppen har återkommande korta perioder av konflikter 25. Gruppen använder effektiva konfliktlösningmetoder Wheelan, 2005, s 49-51)

17 Din bästa och sämsta grupp
Vilka poäng skulle du ge den bästa gruppen? Den sämsta gruppen? Hur skiljer sig de åt Wheelans poäng: under 70 – stadie 1 eller 2 70 – 84 stadie 3 85+ stadie 4

18 Tillhöra fasen

19 Känslomässigt behov: tillhöra
Behov av att vara en del av en grupp – bli inkluderad Psykologiskt grundbehov: TRYGGHET bakom en mask av känslan – osäkerhet

20 Så här ser tillhöra ut Ofta en ganska trevlig period – utan konflikter. Gruppen saknar struktur – ofta stor osäkerhet Frågor: Alla medlemmarna i gruppen är måna om att bli accepterade av de andra och de funderar mycket kring om de verkligen vill tillhöra gruppen och hur mycket de är beredda att anpassa sig. Andra vanliga undringar är om man passar in och vilka de andra är. Alla medlemmarna i gruppen är måna om att bli accepterade av de andra och de funderar mycket kring om de verkligen vill tillhöra gruppen och hur mycket de är beredda att anpassa sig. Andra vanliga undringar är om man passar in och vilka de andra är. .

21 Tillhörafasen - kännetecken
Osäkerhet Dra sig undan och vara tyst, pratar för mycket Stelt artiga – Kallprat – Ett fåtal som pratar Anpassar sig – accepterar gruppens mål Gruppen tror att det finns en enighet kring målen Läser av andra – vad är det som gäller undviker konflikt Beroende av ledaren, ser ledaren som kompetent, förväntar sig ledning, kommunikation sker ofta genom ledaren Konformitet är hög, struktur saknas, arbetsuppgifter fördelas ofta genom första intryck, extern status

22 Tillhöra – symboliskt exempel
Ledaren frågar en fråga och tystnaden hos gruppen försvinner ner i Bermudatriangeln.

23 Tillhörarfasen Frågor: Varför är vi här? Passar jag in i gruppen? Är jag accepterad? Accepterar jag de andra? Kan jag fungera här? Vilka är de övriga personerna i gruppen? Vill jag vara med dem? Får jag vara med dem? Vad kräver de av mig? Vilka regler kommer att gälla?

24 Din uppgift som ledare: Tillhöra fasen: Skapa vi anda
Du är en förebild som skapar trygghet. Du har ett tydligt ledarskap genom en auktoritet som du förtjänar: Relation Hjälper medarbetarna att känna varandra Gå igenom förväntningar Skapa positiv stämning Skapar gemenskap: exempel visuellt, logo (Lööw, 2005) Struktur Syfte, mål Uppgifter - Ansvar Spelregler: Hur fattar vi beslut Hur vi samarbetar Mina förväntningar på er … Ge prestationsinriktad feedback

25 Om det här med mål Projektledare med lång erfarenhet: ”Det tar en himla massa tid och är krångligt” Projektmedlem: ”Det är bara en massa tjafs som inte leder någonstans.” Vid utvärdering: ”Men vi har aldrig följt upp våra mål, så de betyder väl inte någonting.” Svårigheter: ”Krångligt. Tidsödande. Inte effektivt” Möjligheter: ”Enkelt. Snabbt. Effektivt=Mätbart – går att följa upp och lära av erfarenhet.”

26 Att jobba med mål som projektledare

27 Gemensamma mål Exempel … Kunden i centrum
Vara den bästa vårdcentralen i länet Vi ska vara först på månen före decenniumets utgång Varför var det ett sådant härligt, tufft och bra mål?

28 Vad är mål egentligen? Skilj på subjektiva och objektiva mål
(Weinberg & Gould, 1999) Subjektivt: Jag vill … Vi tänker … för att … Objektivt: nå resultat, visa färdighet inom en viss uppgift och dessutom tidsatt (Hilmarsson, 2008) Vad är det vanligaste felet när det gäller mål? Varför är det viktigt att kombinera objektiva och subjektiva mål?

29 Kombination objektiva och subjektiva mål inom coaching
Executive coaching: ”Jag vill få ett bättre självförtroende när det gäller att hålla presentationer för att jag har kapacitet att komma vidare i min karriär och märker att jag lyckas genom att vid tre tillfällen de närmaste två månaderna hålla presentationer som väcker intresse och där jag själv pratar lugnt och med engagemang.” Finns det engagemang? Går det att utvärdera? Business coaching: ”Om tre månader ska jag få alla att bli aktiva på våra arbetsplatsträffar eftersom vi är en bra grupp som ska lyckas. Alla i gruppen ska prata och komma med förslag på förbättringar.”

30 Checklista – SMART- för att skriva mål
Specifika: ange det positiva resultat du vill nå Mätbara: så att de går att utvärdera Aktiva: genom att specificera vad som ska göras Realistiska: både utmanande och att lyckas Tidsatta: genom att sätta slutdatum

31 Enkel målformel Syfte: Vi vill/tänker/ska … för att …
Ex: Vi vill arbeta med ett snabbare vårdflöde för att förbätta kvalitén för personal och patienter Vi ser en förändring genom att … har ökat/minskat/förändrat … från …till Ex: Vi ser en minskning av väntetider från 90 minuter till 30 min för varje patient och att personalen på månadsmöten säger att deras stress minskat

32 Övning mål Styrgruppens beställning: ”Minska väntetider genom att IT- Teknologi: ”Projekt – användarvänliga journaler” Syfte: Vi vill … för att … Vi märker en förbättring/minskning/ökning av …. från … till …. Etappmål den första månaden:

33 Mål – värderingar i offentlig sektor
Vi är en arbetsplats som hjälper barn med funktionsnedsättning att leva ett normalt liv genom att ge hjälp till självhjälp.

34 Vad kan vi göra: Mål är kända
Var medveten om att offentliga arbetsplatser styrs av värderingar eller syften: Varför är vi här? Om vi skulle skriva ner vilket syfte den här arbetsplatsen har för våra patienter: Vad skulle vi skriva? Det här står vi för: Vad är det? Delaktighet: Låt gruppen arbeta en eftermiddag: Låt tre personer sammanfatta. Skriv upp och gör synligt. Tänk på att sedan berömma gruppen vid möten utifrån värdering.

35 Att jobba med ansvar – roll fördelning

36 Gör en arbets- och ansvarsfördelning
Du kan som projektledare: Göra inventering av arbetsuppgifter Låt gruppen fördela arbetsuppgifter eller gör en inventering av kompetens och sedan fördelning. Skapa delaktighet genom att låta gruppen bestämma vem som gör vad Skapa en norm: hur fördelar vi uppgifter

37 Tydlighet … Arbetsuppgift Utförs av Klart den

38 Prestationsinriktad feedback
Ledarskapets utmaning: Människor börjar göra som de brukar ”vanor” för hur de samarbeta i ditt projekt. Din utmaning – ge feedback och skapa trygghet.

39 Be om och förklara Be om och förklara: 90% sannolikhet för medverkan (Langer, 1976) Magin: Inriktar dig på det du vill ska hända – inte problemet. Får jag be dig … (handling) för att … (orsak) Sega Sigrid Avbrytar Arne Tysta Turid Kritiske Kurre

40 Äkta – effektivt Falskt – ineffektivt Problem med beröm
Jag-budskap Problem med beröm Falskt – ineffektivt Tumregel: Konkret beröm som är äkta tas emot Utan värdering: Jag har märkt att att du … (beskriv vad den andre gjorde) … följt av paus Känsla: ”Jag blev glad - uppskattade Handling: när du gjorde anteckningar Förklaring: för då kommer vi ihåg vid nästa möte och kan följa upp de beslut vi tog.” Smicker Manipulation Man – allmänt Du – värderat Tas inte emot Här ändrade jag för att det ska bli enklare och jag-budskap: Handling och förklara varför. Ledare har lättare att ge beröm med denna modell. (Så därför tog jag bort raden med känsla)

41 Passerar gemytlighet Gruppen kommer dit när de känner att alla är med i gruppen. Utmärkande drag: Konfliktlöshet Många grupper fastnar här

42 Rollsökningsfasen

43 Känslomässigt behov - rollsökning
Behov av att vara i kontroll av situationen och av andra Känslomässigt behov: hävda sig

44 Rollsökningsfasen Bild: När gruppens medlemmar är mer trygga med varandra kommer frågor som undviks i första fasen upp. Det är frågor kring makt, ansvar och kompetens. Den här fasen är den mest krävande i grupprocessen och tar längst tid att gå igenom. Nu är gruppmedlemmarna inte lika tysta längre, konfrontationer och kraftmätningar uppstår hela tiden och oenigheterna rör i allmänhet kunskap, ledarskap och kompetens. Frågor: Vem styr? Hur stort ansvar får jag ha? Är jag tillräckligt kompetent? Inser, uppskattar och respekterar man min (jag deras) kompetens?

45 Kännetecken Konfliktens intensitet ökar Formar undergrupper
Försöker övertyga andra om rätt åsikt Försöker ta eller undvika ledarskapet med hjälp av andra Ger varandra feedback som kan vara attackerande Ifrågasätter den formelle ledaren

46 Gruppen känns igen Gruppen bildar par för att få mer makt och skydda styrning Det förekommer livliga debatter Konflikter kommer till ytan Man ger varandra kritik Gruppen kräver styrning – men kan ha svårt att acceptera den Man mäter sig kunskapmässigt med varandra

47 Rollsökning: symboliskt exempel
Du vet att du är i rollsökning när tanken på att gå till ett teammöte får dig att må dåligt.

48 Din roll som ledare i rollsökning
Nu måste lämna den styrande stilen, vilket de flesta ledare har svårt för och växla över till en mer ”coachande stil” – och behålla tydlighet Acceptera konflikter men håll fokus på arbetet – mål, uppgifter, roller och strukturer Fortsätt skapa trygghet – genom erkännande: ”Tack för att du sa det, Karin.” I fungerande grupper så är ungefär 20 % av kommentarerna uppmuntrande (Whelan, 2005). Fortsätt att tydliggöra mål, roller, ansvar genom att systematisk jobba mot målet – tydliga handlingsplaner som följs upp. Fortsätt ge prestationsbaserad feedback.

49 Exempel på typisk konflikt
Gruppen har träffats i sju veckor. Gruppens ledare, Kerstin, säger: ”Jag har en lista på uppgifter som behöver göras för att vi ska hålla tidsplanen, bland annat att definiera vår policy när det gäller uppföljning – stöd, som vi bestämde för tre veckor sen. Ska vi titta på det nu?” Göran: ”Nej, det är inte den uppgift vi ska prioritera. Vi måste fokusera på andra viktigare saker – som hur vi ska hantera de klagomål vi fått.” Flera medlemmar i gruppen nickar instämmande. Görans kompis Allan säger: ”Ja, det håller jag med om.” Kerstin tänker inom sig: ”Men det gjorde vi ju vid förra mötet” och säger forcerat: ”Nu får vi hålla oss till det vi bestämt vid förra möten. De här klagomålen är inte så viktiga att vi ska spilla tid på dem. Nu går vi vidare. ” Vad leder detta till?

50 Typisk konfliktupptrappning - argumentation
Projektmedlem, irriterat: ”Måste jag verkligen ta kontakt med avdelningen. Det är onödigt.” Projektledare, snabbt: ”Du förstår väl hur viktigt det är.” Medlem, surt: ”Nej, det gör jag inte.” Ledare, lite skarpt: ”Ja, men vi måste ju prata med dem och få feedback. Det är ju jätteviktigt.” Vad leder argumentationen till?

51 Som ledare – tänk på När gruppen var överens så var de i stadie ett och då undviker man konflikter: Nu är de mer trygga och då säger de vad de menar. Led mot målet för gruppen genom en medlande ledarstil: Spegla: Du lyfter upp en viktig fråga. Fråga vidare Hur vi ska prioritera våra arbetsuppgifter så att vi når vårt mål. Ska vi avsätta tid för det nu?

52 Medling genom spegling
”Nu accepterar jag inte att vi träffas på lunchen längre. Vi måste hitta andra tider.” Några i gruppen nickar, andra ser irriterade ut, tydligen nöjda med lunchtiderna. Du speglar mot gruppens normer: ”Du säger ... Du menar … och leder vidare genom en frågande förslag: Kan vi …

53 Medling genom spegling
Ni håller på att definiera vad problemet är med att användarna inte klarar av att hämta information från andra journaler. Karin pratar mest på alla möten och ger en mängd detaljer. Det är uppenbart att flera i gruppen är irriterade. Karin säger: ”Nu måste jag berätta hur vi gjorde i vårt förra projekt när vi löste ett liknande problem. Det tar säkert inte mer än en kvart.” När Göran suckar och korsar sina armar förstår du att du behöver ingripa. Spegla mot normer: Först en bekräftande spegling: Det du säger … Sedan led mot normer – lösning … Kan vi …

54 Medling - personangrepp
Du har presenterat en lösning för utbildningsinsatserna i projektet. Håkan säger, upprört: ”Den där lösningen kommer aldrig att fungera. Det där prövade vi och det var värdelöst.” Du speglar: Du säger … Du leder vidare lösningfråga: Kan vi …? Är det OK …?

55 Sammanfattning: medling
Du måste växla stil: Går du igång och säger emot – argumenterar ökar det konflikten. Medling är: Spegla – förstå – bekräfta Leda vidare mot lösning genom Öppna frågor Aktiva lösningsfrågor: Kan vi pröva … Är det möjligt att försöka … Vad sägs om att …

56 Samhörighetsfasen

57 Känslomässigt behov: Samhörighet
Ett behov av att vara uppskattad och känna gemenskap med andra - Tillhörighet: Vara en del av en grupp

58 Kännetecken: samhörighet
Ömsesidigt beroende och respekt Starka, kompetenta individer som upplever samhörighet med övriga i gruppen Balans relation/uppgift Tillit och öppenhet Tillåtet att söka tillfredställelse utanför gruppen

59 Samhörighetsfasen Man förstår sina roller i gruppen. Man delger känslor, åsikter och ger varandra feed-back. Man känner trygghet i gruppen. Med det förtroende man vunnit för varandra tar man konstruktivt vara på de olika medlemmarnas starka sidor

60 Tillhöra symbolisk bild
”Du vet att du nått steg 3, när gruppmedlemmen som gjorde dig galen i flera veckor nu får dig att le.” (Wheelan, 2003, s 29)

61 Ledarskapsuppgift: samhörighet
Din uppgift som ledare är att få andra att engagera sig – bli ”ledare”. Se till att du delegerar uppgifter, ansvar och befogenheter Se till att medlemmar är aktiva i att hantera möten, söka lösningar, konflikthantering, förhandling och uppdrag utanför gruppen.

62 Delegering Orderdelegering: Hämta hammaren i källaren. Effekt: Hittar den inte! Uppgiftsdelegering: Från … Till … Hämta de verktyg Se till att väntrummet vi behöver för att blir trevligt. Du har spika upp tavlan en budget på 5 000 och det ska vara klar 1 december. Till: Du delegerar också ansvar och befogenheter: Innebär också rätten att göra fel:

63 Hinder för delegering Du är för stressad som projektledare
Det finns organisatoriska oklarheter De som uppgifterna ska fördelas till är: - är oerfarna och saknar kompetens - är osjälvständiga och saknar ansvar - har för stor arbetsbelastning - har oklart definerade arbets- ansvarsområden (Lööw, 2005)

64 Exempel I korridoren: ”Jag har fått ett problem med
boka tider med personalen.” ”Bra att du tog upp det: Jag tänker på saken och återkommer till dig.” Vad blir följden av detta?

65 Exempel ”coachande” projektledare
I korridoren: ”Jag har fått ett problem med boka tider med personalen.” ”Bra att du tog upp det: Fundera ut någon lösning och boka en tid mig via mail den här veckan.” Vad blir följden av detta?

66 Det vanligaste felet – börjar fel
Medarbetarnas svar Otydlighet: Det vore nog bra … Någon borde … Det finns klagomål … För rakt på sak: Lös uppgift x Prata med … Se till att … För mycket krav: Du måste … Det borde … Du som är så …

67 Näst vanligaste felet - argumentation
”Det har visat sig ta mer tid att boka än vad vi trodde. Jag får jag be dig att göra klart bokningar av intervjupersoner för att vi ska hinna med femton intervjuer denna vecka.” ”Men mina andra uppgifter då?” ”Ja, men tänk på hur … ”Du hinner det säkert … gör så här … ” ”Men du vet väl hur viktiga intervjuerna är…” Vad leder det till?

68 Att tänka på före delegering
Be om och förklara: Jag ber … för att … Gå igenom uppgiften – vad .. - när … - hur där du tydligt ställer frågor till den du coachar om lösningar Bestäm tid för uppföljning

69 Vanliga fel i början av delegering
Otydlighet: Det vore nog bra … Du vet väl att projektet … För rakt på sak: Kan du se till att uppgift x blir löst före måndag För mycket krav: Du måste …. Oansvar: Någon måste göra något åt …

70 Hantera motstånd vid delegering
Be om och förklara: ”Det har visat sig ta mer tid att boka än vad vi trodde. Jag får jag be dig att göra klart bokningar av intervjupersoner för att vi ska hinna med femton intervjuer denna vecka.” Motstånd: ”Men mina andra uppgifter då?” Följ med – spegla: ”Du blir pressad av ännu en uppgift.” När du förstått: övergå till lösningsfasen Fråga: Hur kan vi lösa detta inom projektet? Föreslå: Kan vi göra så här att vi diskuterar vad uppgiften innebär och ser om det är realistisk för dig. Om du gör det här så kanske du behöver pausa andra uppgifter. Kan vi prata om det en stund? Är det OK?

71 Knowing others and knowing oneself, in one hundred battles no danger.
Not knowing the other and knowing oneself, one victory for one loss. Not knowing the other and not knowing oneself, in every battle certain defeat. Sun Tzu, The Art of War