Nya villkor för kriskommunikation

En presentation över ämnet: "Nya villkor för kriskommunikation"— Presentationens avskrift:

1 Nya villkor för kriskommunikation
Jesper Falkheimer, professor Rektorsprogrammet 17 januari 2014

2 Incheckning

3

4 Mål Problematisera målkonflikter
Betona betydelsen av kontexter (samhälle, medielandskap, organisayion) och nya villkor Kommunikativa perspektiv och trender Organisatoriska aspekter (management)

5 Definitioner samhällsperspektivet: Kriser utgörs av situationer där de centrala samhällsaktörerna uppfattar att (1) betydande värden står på spel eller hotas, (2) med begränsad tid till förfogande och (3) med omständigheter som präglas av betydande osäkerhet. organisationsperspektivet: Kriser utgörs av specifika, oförväntade och icke-rutinartade händelser som skapar en hög nivå av osäkerhet och hot eller upplevs som hot mot organisationens prioriterade mål som image, legitimitet, vinst och överlevnad.

6 Kriskommunikation: mål (allmänintresse vs. egenintresse)
Informera för att påverka beteende under akutfas ”operational emergency management” Visa att myndigheter (stat, landsting, kommun) är stabila och kan motstå attacker mot strukurer ”resilience” Kommunicera för att sätta agendan i medierna och opinionen ”framing” Försvara sig ”image repair strategies” Legitimera sin organisation (visa handlingskraft, beredskap, kontroll) ”reputation”

7 Nya risker och kriser? “World risk society” står inför tre fundamentala risksfärer: globala finanskriser, globala terrornätverk och ekologiska konflikter, enligt Beck (2002) . Traditionell kriskommunikation har utgått från att kriser är konsekvenser av en enskild händelse (isolerad), med en aktör i centrum, och med en tydlig början och möjligt slut. Kriser – “avgörande vändpunkter” har ökat ur ett kommunikationsperspektiv, men knappast ur ett faktiskt perspektiv

8 A crisis is not what has happened, it is what people think has happened. Bland 1998, s. 5

9 Gränsöverskridande kriser (Boin 2010)
Rör sig över följande gränser Geografiska Funktionella Tidsmässiga Utvecklingen liknar den som sker enligt kaosteorin: händelser, aktörer och strukturer sammanlänkas på ett oförutsägbart sätt. Osäkerhet präglar aktörerna (såväl myndigheter, företag som allmänhet)

10 Nya roller Deltagare (inte sändare/mottagare)
Tävlande om informationsövertag med massmedier och sociala medier & andra aktörer (inte dominans)

11

12 Synsätt på människorna där ute
Passiv Passiva individer Passiva målgrupper Individfokus Gruppfokus Aktiva flytande grupper Aktiva förnuftiga individer Aktiv

13 Exempel: Norgeattackerna 2011 (Politiystyrelsens utvärdering 2012)
Polisen hade planer men de var inte uppdaterade och tillämpades inte Saknades lokalt placerade kommunikationsbefäl eller talesmän (Utöya) Saknades plan för centrum/periferi skulle arbeta effektivt tillsammans Polisen hade inte informationsövertag trots att man visste (t.ex. kommunicerade man inte uppskattat antal döda förrän juli, långt efter detta spridits av andra aktörrer; man identifierade inte gärningsmannen förrän sent) Presskonferenser, regeringskommunikation och central organisation i sig själv fungerade.

14 Kritiska framgångsfaktorer
Tidig identifiering Tidig handling (även symbolhandlingar) Relevant värdering Nätverksstrategi (personliga relationer) Samarbete med andra aktörer (koalition) Tillgång till experter Organisation

15 Bort med gammalt bagage?
Orden som formar handlingarna: sändare, mottagare, målgrupp, information… De klassiska synsättet på management: one best way, centralisering, funktionsindelningar, detaljstyrning, långa planer, hierarkier, kontroll, ord

16 Kommunikativa trender
Deltagarkultur – ”here comes everybody” (Clay Shirkin) Kollektiv intelligens – människor samlar olika information, i utbyte med andra skapas en helhet och olika lösningar Transparens/ryktesspridning via sociala medier

17 Paradoxala mediekulturer
Push! Kollektiv kultur Långsam Gräns privat/offentligt Finns en ”sanning” (den står i morgontidningen) Lojalitet Ett budskap Totalkontroll Pull! Individer väljer & hämtar Snabb, fragmenterad ”Sanning” Ingen gräns privat/offentligt Specialisering Konsument = producent Konvergens Noll kontroll

18 Från låsta kommunikationsstrukturer till flexibla lösningar

19 Traditionell kriskommunikation
Tell it all, tell the truth and tell it fast Ett budskap Fokusera externa intressenter (glömmer “hotet inifrån”) Fokuserar masskommunikation Massmediefokus Planer (detaljer) “Transmission” mer än “sense making”

20 20

21 Kriskommunikation bör vara integrerad kommunikation

22

23 Lösningar Prioritera tre saker som ledare: sortera, översätt och skapa förutsättningar för feedback Ständigt: metakommunicera (kommunicera kring kommunikationens roll, villkor, betydelser) Väl rätt medium: rika/fattiga Under kriser söker alla ledarskap – minimera osäkerhet men inte genom tystnad Men undvik onödig ”amplification”

24 Balans enkelhet/komplexitet
”Requisite Variety” /cybernetikern Ashby 1960: nödvändigheten av mångfald – komplexa problem kräver komplexa lösningar Ett system måste vara lika varierat som omgivningen för optimal hantering

25

26

27

28

29 Four different communication strategies (based on Whittington)
Classical: High belief in leadership, rational choice, planning and stability. Role model: Military, industry. Communicative focus: Making communication plans. Communication organization: Centralized function unit Communication form: Mass Communication

30 Evolutionary: High belief in market mechanisms
Evolutionary: High belief in market mechanisms. Leadership, strategies and planning are not crucial – markets are hard to understand. Solution: optimizing efficiency, distributing loads of services/products (differentiation) and letting the market decide. Role model: Biology (the survival of the most differentiated) Communicative focus: Visibility Communication Organization: Marketing unit focusing distribution/observation Communication form: Mass Communication (exposure)

31 3. Relativistic: There are no simple causal relations between acts and effects. Leadership, rational models and planning are mainly therapy for managers and bureucrats. But ”strategic frameworks” important: in close connection to local realities. Strategies are important for developing a holistic orientation (where do we head for?) but ”any map will do” (Karl E. Weick)! Strategies decrease uncertainty (as good therapy) Strategies have an important value as a method for understanding retrospectively. Role model: Chaos theory, learning theory. Communicative focus: Internal meaning Communication organization: Decentralized (local) Communication form: Interpersonal communication

32 Diskussion 1. Kan man gå ut med information då man inte vet exakt? 2. Hur hanterar ni snabbheten i medierna? 3. Vilket strategiskt mindset (klassiskt, evolutionärt, relativistiskt) speglar er egen verksamhet? 4. Ge exempel på god och dålig kriskommunikation, helst från egen erfarenhet.