SUHF:s & UKÄ:s Rektorsprogram november 2016

En presentation över ämnet: "SUHF:s & UKÄ:s Rektorsprogram november 2016"— Presentationens avskrift:

1 SUHF:s & UKÄ:s Rektorsprogram 3 17-18 november 2016
Ledningsgruppsutveckling Harry Wallenholm, Implement Consulting Group

2 Programförklaring samt några utgångspunkter

3 Specifika förutsättningar för ledningsgrupper (?)
Söker i gruppen ett gemensamt ansvar för hela verksamheten Balans helhet/delintresse, arbetsgivarperspektiv Balans mellan olika fokus Operativt och strategiskt, historik och framtid, människor och uppgift Skapa förutsättningar Vision och mål, verksamhetsplan och budget, förändringsarbete, styrning och uppföljning Olika arbetsmoment Information, diskussion, samordning, omvärldsbevakning, problemlösning, beslutsfattande, vidareinfo Initiera, bereda, presentera, analysera, besluta Legitimitet för att ingå i och agera på ledningsgruppen Sakkunskap, erfarenhet, färdigheter, utbildning. Personliga färdigheter Erfarenhet av organisationer och ”hur man får saker att hända” Gruppen konstitueras av högste chefen på dennes premisser Ledning eller inte, vilka ingår, arbetssätt

4 Analys – var klämmer skon? Tydliggör och enas om uppdraget
Några ”utsiktspunkter” för samtal om ledningsgrupper och effektivt ledningsarbete HUVUDFOKUS Analys – var klämmer skon? Tydliggör och enas om uppdraget Helhetsansvar kontra delintresse Effektivitet och värdeskapande Förtroende möjliggör allt När någon/några förstör Övriga frågor OM VI HINNER… Organisering och samtalskvalitet Hantera gränssnitt Ta tillvara olikhet

5 1. Analys – var klämmer skon?

6 Var klämmer skon? Analys, prioritet och utmaning Får du i dagsläget ut det du förväntar dig av din ledningsgrupp, i ert gemensamma ledningsarbete? Eller, har du ett behov av att utveckla din ledningsgrupp? Är det tydligt för dig vad som orsakar att gruppen inte fungerar och presterar optimalt? Delas den bilden av övriga medlemmar i gruppen? Hur pass viktigt är det för dig att utveckla ledningsarbetet? Hur viktigt är det för övriga medlemmar? Vad tror du händer om ni inte gör något? Hur pass utmanande situation bedömer du att ni står inför? Skulle du beskriva att ni befinner er i en ”godartad” eller en ”elakartad” situation?

7 Slutsatser kring nuläge och önskat läge
Metoder för analys Samtal i gruppen kring styrkor och svagheter Gemensamt diskutera/identifiera kriterier för effektivitet och värdeskapande + bedömning av nuläget för dessa kriterier på en skala Enskilda samtal/intervjuer av samtliga medlemmar i gruppen Enkät Slutsatser från intern attitydundersökning (medarbetarnöjdhet) med bäring på ledningsgruppen Deltagande observation från någon som inte ingår i gruppen ?? Slutsatser kring nuläge och önskat läge

8 2. Tydliggör och enas om uppdraget

9 Det kan synas som en självklarhet, men alla ledningsgrupper jag träffar har ett behov av att klara ut varför de finns och vad de ska göra.

10 Logikkedja UPPDRAGET ROLL & VIKTIGASTE UPPGIFTER GEMENSAM AGENDA
Rektors uppdrag för verksamheten, blir gruppens uppdrag = varför finns vi? UPPDRAGET Roll och viktigaste uppgifter = tydliggöra vad gruppen ska göra/inte göra. Gruppens gemensamma ledningsarbete. ROLL & VIKTIGASTE UPPGIFTER Fokus och prioritet på det viktigaste! Gruppens värdeskapande. GEMENSAM AGENDA

11 3. Helhetsansvar kontra delintresse

12 Delarnas/funktionernas perspektiv
Helhetsperspektiv HITTA EN BALANS Helhetsperspektiv Delarnas/funktionernas perspektiv

13 Helhetsperspektiv HITTA EN BALANS Bidra med egna tankar, reflektioner och förslag kring kollegornas frågor Respektera kollegornas kunskap och ansvar och undvika att ”lägga sig i”

14 4. EFFEKTIVITET och VÄRDE-SKAPANDE

15 Modell för ledningseffektivitet
YTTRE EFFEKTIVITET Gränssnitt i ledningssystemet INRE EFFEKTIVITET Omvärldsfokus externt Gemensam agenda Roll och uppgifter Ansvar och befogenheter GÖRA RÄTT SAKER Yttre och inre förut- sättningar Förändrings-arbete Arbets- former GÖRA SAKER PÅ RÄTT SÄTT KOMMA TILL SIN RÄTT Styrning och uppföljning Kommunikation, klimat och samverkan Spelregler Lära känna Projekt Ledarskap och kultur Källa: Otto Granberg och Harry Wallenholm: ”Ledningsgruppen” Studentlitteratur 2012

16 Vad är värdeskapande ur ett ledningsgruppsperspektiv?
Olika perspektiv Att skapa och ge riktning, fokus och prioritet Att ta utgångspunkt i ett helhets- och strategiskt perspektiv Att aggregera, kombinera och balansera olika perspektiv, erfarenheter och kompetenser som representerar helheten. Att dela relevant information och data. Att ta nödvändiga beslut. Att koordinera mellan de olika delarna. Att följa upp att önskat resultat uppnås i verksamheten. Att gemensamt hantera gränssnitt – internt och externt. Att skapa en plattform för önskvärt ledarskap och kultur.

17 5. Förtroende möjliggör allt

18 Ouppmärksamhet på RESULTAT Undvikande av ANSVARSTAGANDE Brist på
ENGAGEMANG Rädsla för KONFLIKT Tillit och förtroende = alltid grundläggande i en LG. Extra viktigt när man leder förändring! Frånvaro av FÖRTROENDE Källa: Patric Lencioni

19 6. När någon/några förstör

20 När någon/några förstör – frågor för samtalet
Vad är det denna person/personer gör? Hur påverkar det ledningsarbetet/gruppen? Varför (tror du) gör denna person/personer detta? - olika uppfattningar i sakfråga - dålig kemi/konflikt mellan personer - maktfråga - psykologiska motiv - ? Godartad eller elakartad situation? Blir du personligen utmanad – som person eller i din roll som rektor? Vad har du hitintills gjort för att påverka situationen – har du undvikit eller agerat? Hur uppfattar övriga i gruppen situationen? Vara kvar eller lämna? Är det praktiskt möjligt att få personen/personerna att lämna? Är det möjligt att med olika interventioner vända situationen till en konstruktiv utveckling? Vad tror du är möjligt? Vad är du beredd att göra? Var går din gräns?

21 7. Övriga frågor

22 Övriga frågor Kan ledningsgruppen få mellanchefer att våga ta ledarskapet och stå för svåra frågor i förändring? Hur får man ut samma budskap till många och att dessa sedan för vidare budskapet oförändrat? Hur inkluderar och beaktar man de kulturella aspekterna i ett förändringsarbete? Samtal är viktigt - men hur får man en balans i antalet samtal man ska genomföra? Hur går man från en individualistisk kultur till ett vi tänkande? Hur får vi med människor mot ett gemensamt mål?

23 8. Organisering och samtalskvalitet

24 Organisering och samtalskvalitet
Dag, tid, periodicitet. Olika möten för olika frågeställningar. Olika fora. Total tidsåtgång för det gemensamma ledningsarbetet. Förberedelser, beredning av frågor, agenda. Prioritet och fokus. Mötesledning, föredragande, adjungerade, ersättare. Ordningsregler/spelregler. Beslutsfattande. Vidareinformation. Årsplanering. Koppling till verksamhetsplan, budget och andra cykliska processer. Minnesanteckningar, uppföljning, ”loggbok”. Projektportfölj. Uppföljning/slutförande. Förändringsinitiativ. Hur säkerställer ni hög kvalitet på era samtal i din grupp? Hur många olika format för samtal använder din grupp? Hur anpassas arbetsformerna efter frågans art? Hur säkerställer ni energi, kreativitet och att samtliga medlemmars kunskap och erfaren- het tas tillvara?

25 9. Hantera gränssnitt

26 Interna gränssnitt – exempel på diskussionsfrågor
Inom ledningsgruppen Förberedelseuppgift Vid vårt möte den XX/X kommer vi att prata om våra ”delintressen” och interna gränssnitt inom ledningsgruppen. Syftet är tvåfaldigt: Dels för att fortsätta att lära känna varandra Dels för att identifiera inom vilka områden det finns gränssnitt som antingen är starka eller som kan utvecklas, för att därigenom öka effektiviteten i det gemensamma ledningsarbetet Som en förberedelse ber vi dig att tänka igenom och besvara frågorna till vänster. Använd bifogad mall. Skriv dina svar i rutorna. Printa sedan dokumentet i A3 och ta med dig till den XX/X. 1. Vad är viktigt för mig att ni andra känner till/förstår om ”min verksamhet”? Något som jag är verkligt stolt över? 2. Vad är viktigt för mig att ni andra känner till/förstår om ”min verksamhet” ? Något som jag och mina medarbetare sliter med, som är utmanande? 3. Var har jag och ”min verksamhet” främst gränssnitt inom förvaltningen? Vilka är de främsta styrkorna? Otydligheter? 4. Inom vilka områden bör vi stärka samverkan mellan våra olika funktioner?

27 10. Ta tillvara olikhet

28 Olika källor för olikhet?
Ålder Kön Nationalitet Religion eller annan livsåskådning Utbildningsbakgrund Erfarenhet från olika arbetsplatser och ”branscher” Antal år inom nuvarande verksamhet Chef och ledarerfarenhet Internationell erfarenhet Personlighet Familj och uppväxt Fritidsintressen Civilstånd Etc… Tillgång eller minuspost?