Hållbara chefer – hållbara arbetsplatser? Robert Holmberg Institutionen för psykologi Lunds universitet.

En presentation över ämnet: "Hållbara chefer – hållbara arbetsplatser? Robert Holmberg Institutionen för psykologi Lunds universitet."— Presentationens avskrift:

1 Hållbara chefer – hållbara arbetsplatser? Robert Holmberg robert.holmberg@psychology.lu.se Institutionen för psykologi Lunds universitet

2 Disposition Hållbara arbetsplatser, vad är det? Utmaningar för chefer och medarbetare Exempel på hur vi kan utveckla chefer och medarbetare Konsekvenser för framtiden

3 Sustainable development "...development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs” ( World Commission on Environment and Development, 1987 )

4 Hållbara arbetsplatser… …bygger på utveckling och förnyelse av mänskliga och sociala resurser. …konsumerar inte resurser utan tillåter dem växa. Medarbetare är inte hänvisade till intensiva och meningslösa sysslor utan ges möjligheter till lärande och utveckling genom att använda sin intelligens och kreativitet i samarbete och delaktighet. (översatt från Docherty, Forslin & Shani, 2002, s. 2)

5 möjligheter till lärande och utveckling genom att använda….intelligens och kreativitet i samarbete och delaktighet ???? Hur är det egentligen? Vilket utrymme finns för detta?

6 Hierarki och byråkrati - Krångel Långa beslutsvägar Inflexibilitet Formellt Specialisering Svårt med nytänkande ”Kväver” personligheten + Ansvar och befogenheter följs åt tydligt Ansvarsutkrävande möjligt Arbetsfördelning tydlig Förutsägbarhet

7 Vad kommer istället? Projekt, processer, matriser plattare organisationer, team + Plattare organisationer ger snabbare beslutvägar Nytänkande Lärande Anpassning till kundens förväntningar/situationens krav Personen får mer plats flexibilitet - Chefer har fler medarbetare Närhet till chef ersätts med ekonomiska styrsystem, cockpit-vision Oförutsägbarhet, intensifiering Få stödjande strukturer Gränslöshet Nya roller med ansvar utan befogenheter, samordnare osv

8 Förändrade principer för organisation Yttre stödjande strukturer behöver kompletteras med INRE stödjande strukturer…

9 Exempel på vad cheferna säger ”Företaget som jag arbetar för har sedan ett par månader blivit uppköpt…. Som ansvarig för x har jag nu ansvar för att den löpande verksamheten och personal fungerar på samma sätt som tidigare samtidigt som jag ansvarar för att forma en ny organisation med fler medarbetare, nya system, nya krav i ett framtida bolag där det just nu inte finns en bra struktur eller ordning. Känns frustrerande”

10 ”…ständiga omorganisationer, personalens oro…arbete outsourcas till utlandet, svårt att förmedla arbetsglädje och framtidstro när budskapet från ledningen ovanför endast signalerar " mer profit" och kostnadsjakt trots att vi går bra på avdelningen. Företaget uppfattas som hårt, speciellt …ledningskulturen…”

11 ”…Nya arbetskamrater med nya kvalifikationer och kompetenser som inspirerar... vi genomför en expansion av min enhet med nästan 50% på outforskad mark, vilket fått till följd att min tid måste få nya prioriteringar. nya medarbetare, nya utmaningar”.

12 Paradoxer och utmaningar för chefer Begränsad erfarenhet och relativt stor komplexitet Kontinuerlig drift, och strukturera, och lära Behov av reflektion/orientering – lite tid

13 För att klara detta verkar vissa saker öka i betydelse Inre motivation Förstå sig på egna och andras känslor Social kompetens Kunna ta nya roller Förhandla och leda i oklara lägen

14 Engagemang För att verksamheter skall utvecklas krävs engagerade, motiverade, proaktiva, ansvarstagande och involverade medarbetare… Det räcker inte att förebygga utbrändhet, det är nödvändigt att gå längre och skapa engagemang (Översatt från Schaufeli, Leiter and Maslach, 2009, s. 216)

15 Hur har ni det med ERA chefer?

16 Enkätundersökning med 130 svenska mellanchefer 2009 Fördelar din närmaste chef arbetet på opartiskt och rättvist sätt? Ganska ofta/alltid = 62% Behandlar din närmaste chef de anställda på ett rättvist och jämlikt sätt? Ganska ofta/alltid = 31% Är förhållandet mellan dig och din närmaste chef en orsak till stress? Ganska ofta/alltid = 75%

17 Nyberg, 2009 Chefens betydelse för medarbetarnas hälsa? Positivt aktivt destruktiva beteenden (t.ex. att agera diktatoriskt, vara oärlig och ovänlig) passivt destruktiva beteenden (att dra sig undan från medarbetare). Negativt förutsättningar att utföra sitt arbete (ge information, befogenheter och tydlighet), uppmuntra medarbetare att delta i utvecklingen av arbetsplatsen, visa integritet (rättvisa) och underlätta laganda

18 Kan vi utveckla chefer och arbetsplatser för att möta framtidens utmaningar? Ett exempel: Utvärdering av ett ledarutvecklingsprogram som syftade till att utveckla hållbara chefer

19 Projektets utgångspunkter I inbjudan till Hållbara Chefer formulerades det övergripande målet som: ”…att ge förutsättningar för en hälsosam ledarskapsroll och därmed skapa möjlighet att utöva ett ledarskap som bidrar till bättre verksamhetsresultat” (Bliwa Stiftelsen, 2007). Hållbara chefer definieras som: ”En chef som långsiktigt kan och vill verka som chef” (Bliwa Stiftelsen, 2009).

20 Ledarutvecklingsprogrammet Ledarskapets förutsättningar, 3 dagar, Mitt ledarskap, 3 dagar, Verka i förändring, 2 dagar, Lika och olika, 2 dagar, Den viktiga balansen, 2 dagar. Kontura International, 2009

21 Upplägg Enkät före och efter programmet till deltagare och en matchad jämförelsegrupp som inte deltog i programmet (drygt ett år mellan enkäterna) Intervjuer med 10 deltagare före, under och efter programmet, Intervjuer med dessas chefer

22 Tre typer av interventioner för att arbeta med hälsa i arbetslivet Tertiära = personer som drabbats av ohälsa, hälso och sjukvård. Sekundära = insatser för personer som är i riskzonen, stress-hantering, fysisk träning, utbildning mm Handlar om att påverka individuella aspekter, programmet HÅLLBARA CHEFER är ett exempel Primära = insatser för att minimera negativa aspekter av fysisk och psykosocial miljö Handlar om förutsättningar

23 Utvärderingens hypoteser Förutsättningar på arbetsplatsen har samband med hållbarhet Individuella aspekter (t ex självförtroende) har samband med hållbarhet Programmet leder till förändringar i individuella aspekter och därigenom till ökad hållbarhet

24 Hypoteser Förutsättningar Hållbarhet hos chefer Individuella aspekter av chefsrollen Programmet Efter Holmberg, Larsson och Bäckström (2009)

25 Chefers hållbarhet Förutsättningar Rimlig kravnivå Högt inflytande Högt stöd från chef och kollegor Utvecklande och rättvist ledarskap Uppmuntran från egen chef Positivt socialt klimat Innovationsklimat Låg ojämlikhet Hög personalinriktning Hållbarhet hos chefer Psykiskt välbefinnande Låg utmattning, cynism och ineffektivitet Hög energi, engagemang och flow Mastery/måluppfyllelse KASAM God allmänhälsa Inga negativa effekter på privatliv Vilja att fortsätta som chef Individuella aspekter av chefsrollen Self-efficacy - identifiera förändringsbehov och sätta upp mål - få med sig medarbetare - lösa problem Social kompetens - etablera nätverk - social skicklighet - påverka andra

26 Hypoteser Förutsättningar Rimlig kravnivå Högt inflytande Högt stöd från chef och kollegor Utvecklande och rättvist ledarskap Uppmuntran från egen chef Positivt socialt klimat Innovationsklimat Låg ojämlikhet Hög personalinriktning Hållbarhet hos chefer Psykiskt välbefinnande Låg utmattning, cynism och ineffektivitet Mastery/måluppfyllelse Hög energi, engagemang och flow God allmänhälsa KASAM Inga negativa effekter på privatliv Vilja att fortsätta som chef Individuella aspekter av chefsrollen Self-efficacy - identifiera förändringsbehov och sätta upp mål - få med sig medarbetare - lösa problem Social kompetens - etablera nätverk - social skicklighet - påverka andra Programmet Sekundär intervention, dvs med fokus på individer som löper risk att utveckla symptom - Kunskaper - Färdigheter Ledarutveckling: fokus på färdigheter och att tydliggöra chefsroll

27 Effekter Förutsättningar Rimlig kravnivå Högt inflytande Högt stöd från chef och kollegor Utvecklande och rättvist ledarskap Uppmuntran från egen chef Positivt socialt klimat Innovationsklimat Låg ojämlikhet Hög personalinriktning Hållbarhet hos chefer Psykiskt välbefinnande Låg utmattning, cynism och ineffektivitet Hög energi, engagemang och flow Mastery/måluppfyllelse KASAM God allmänhälsa Inga negativa effekter på privatliv Vilja att fortsätta som chef Individuella aspekter av chefsrollen Self-efficacy - identifiera förändringsbehov och sätta upp mål - få med sig medarbetare - lösa problem Social kompetens - etablera nätverk - social skicklighet - påverka andra Programmet Sekundär intervention, dvs med fokus på individer som löper risk att utveckla symptom - Kunskaper - Färdigheter Ledarutveckling: fokus på färdigheter och att tydliggöra chefsroll

28 Vad visar studien? Både förutsättningar och individuella aspekter har betydelse för hållbarhet Program av denna typ bidrar i någon utsträckning till hälsosamma ledarskapsroller (och i förlängningen till hållbarhet) Kan vi göra mer?

29 Kan vi tänka på samma sätt om medarbetarna på arbetsplatsen?

30 Hållbara arbetsplatser Förutsättningar God arbetsmiljö Utvecklande arbeten Stöd från chef Hållbarhet hos medarbetare Psykiskt välbefinnande Låg utmattning, cynism och ineffektivitet Hög energi, engagemang och flow Mastery/måluppfyllelse KASAM God allmänhälsa Inga negativa effekter på privatliv Vilja att fortsätta i företaget Individuella färdigheter Självförtroende Social kompetens Osv…

31 Kan man påverka personalens hälsa genom att arbeta med cheferna?

32 Ett ledarutvecklingsprogram för att påverka personalens hälsa Theorell, Emdad, Arnetz & Weingarten (2001). Employee effects of an educational program for managers at an insurance company. Psychosomatics, 63, 724-733 Utbildningsdag 1 Utbildningsdag 2 Två (2) timmar varannan vecka under ett år Struktur 30 minuters föreläsning följt av gruppdiskussion med samtalsledare Tema 1. Individuella faktorer, hälsa 2. Gruppdynamik 3. Socialpsykologi 4. Organisationsförändring

33 Resultat

34 Säkerhet Effektivitet Hälsa Engagemang Önskvärt MålÅterkopplingReflektion/lärandeStrategier

35 Nycklar till utveckling Förståelse Självförtroende och mod Tillit MålÅterkopplingReflektion/lärandeStrategier

36 Tack för mig!

37 Lästips Allvin, M., Wiklund, P., Härenstam, A., & Aronsson, G. (1999). Frikopplad eller frånkopplad. Om innebörder och konsekvenser av gränslösa arbeten. Solna: Arbetslivsinstitutet. Antonovsky, A. (1987). Unravelling the mystery of health. How people manage stress and stay well. San-Francisco: Jossey-Bass. Bandura, A. (1991). Social cognitive theory of self-regulation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 248-281. Bandura, A. (1997). Self-efficacy. The exercise of control. New York: Freeman. Brödner, P., & Forslin, J. (2002). O tempora, O mores. Work intensity – why again an issue? I P. Docherty, J. Forslin & A.B. Shani (red.) (2002). Creating sustainable work systems. Emerging perspectives and practice (s. 15-25). London: Routledge. Hirschhorn, L. (2000). Reworking authority. Leading and following in the post-modern organization. Cambridge: MIT Press. Holmberg, R., Larsson, M., & Bäckström, M. (2009). Utvärdering av projektet hållbara chefer 2006-2009. Rapport. Lund University Commissioned Education. Kira, M. (2002). Moving from consuming to regenerative work. I P. Docherty, J. Forslin & A.B. Shani (red.) (2002). Creating sustainable work systems. Emerging perspectives and practice (s. 29-39). London: Routledge. Kontura International (2009). Hållbara chefer – Nästa generations chefsutveckling är här. Rapport från Kontura International. Bromma. Nyberg, A. (2009). The impact of managerial leadership among employees. Dissertation. Department of Public Health Sciences. NASP – National Prevention of Suicide and Mental Health. Karolinska Institutet, Stockholm. Sandahl, C., Falkenström, E. & von Knorring, M. (2010). Chef med känsla och förnuft. Om professionalism och etik i ledarskapet. Stockholm: Natur & Kultur. Skakon, J., Nielsen, C., Borg, V. & Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, 24(2), 107-139. Theorell, T., Emdad, R., Arnetz, B. & Weingarten (2001). Employee effects of an educational program for managers at an insurance company. Psychosom Med., 63, 724–33.