Workshop: Möt rekryteringsutmaningen

Inledning Syfte och mål med workshop Agenda Presentationsrunda …..

2. Rekryteringsbehovet – ett nationellt och lokalt perspektiv

Rekryteringsbehoven – ett nationellt perspektiv Procentuell förändring av antalet personer i olika åldersgrupper, 2018–2028 Fram till 2028 ökar antalet yngre och äldre markant mycket mer än de som befinner sig i arbetsför ålder. De som är i arbetsför ålder ökar inte alls i samma takt. Antalet barn och unga ökar, framför allt de i gymnasieåldern 16-18 år blir fler. Antalet över 80 år ökar med hela 47 procent. Samtidigt ökar antalet i arbetsför ålder endast med blygsamma 5 procent. Källa: SCB Befolkningsprognos Välfärden, och den övriga arbetsmarknaden, står inför en rekryteringsutmaning!

Rekryteringsbehoven – ett nationellt perspektiv Förändring av antalet invånare 2018–2028 i olika åldersgrupper, efter län Befolkningssammansättningen skiljer sig mellan olika delar av landet redan idag. Även utvecklingen framåt ser olika ut. Den här bilden visar hur antalet unga (0-19 år), antalet i arbetsför ålder (20-67 år) samt antalet över 80 år förändras per län fram till år 2028. Stockholm är den region där antalet i arbetsför ålder ökar mest, med12-13 %. I åtta län minskar andelen i arbetsför ålder. Uppsala är den region där antalet 80+ ökar mest, med över 60 %. Ökningen av andelen över 80 år varierar mellan drygt 30-50 % i olika län under perioden. Det innebär att rekryteringsutmaningen är olika stor i olika delar av landet!

Rekryteringsbehoven – ett nationellt perspektiv Procentuell förändring av antalet personer under perioden 2018–2028, efter län Befolkningssammansättningen skiljer sig mellan olika delar av landet redan idag. Även utvecklingen framåt ser olika ut. Den här bilden visar hur antalet unga (0-19 år), antalet i arbetsför ålder (20-67 år) samt antalet över 80 år förändras per län fram till år 2028. Stockholm är den region där antalet i arbetsför ålder ökar mest, med12-13 %. I åtta län minskar andelen i arbetsför ålder. Uppsala är den region där antalet 80+ ökar mest, med över 60 %. Ökningen av andelen över 80 år varierar mellan drygt 30-50 % i olika län under perioden. Det innebär att rekryteringsutmaningen är olika stor i olika delar av landet!

Rekryteringsbehoven – ett nationellt perspektiv Rekryteringsprognosen Om inga förändringar görs behöver antalet anställda i välfärdstjänsterna öka med knappt 20 000 personer årligen fram till 2026 Samtidigt går ca 30 000 personer i pension årligen fram till 2026 Källa: SKL Rekryteringsrapport 2018

Rekryteringsbehoven – ett nationellt perspektiv Förändring av behov av antal anställda efter verksamhet fram till 2026 Här ser ni hur ökningen av behoven av antal anställda ser ut i olika verksamhetsområden (vänster axel) och procentuell förändring (höger axel). Det följer samma mönster som utvecklingen av olika åldersgrupper. Inom äldre- och funktionsnedsatta ökar behovet av anställda med 24 %, dvs 67 000 personer Inom gymnasieskolan är den procentuella ökningen större, 26 % men mätt i antal personer är en ökning med ungefär 13 000 personer. Inom hälso- och sjukvård ligger ökningen på 15 %.

Rekryteringsbehoven – hur ser det ut hos oss? Hur ser rekryteringsbehoven ut hos oss? Lägg in siffror/bilder om era lokala behov.

Hur möter vi rekryteringsutmaningen idag? Vad gör vi idag för att minska rekryteringsbehovet – lägg in information om era lokala projekt och initiativ

3. Nio strategier för att möta rekryteringsutmaningen

SKL har tagit fram nio rekryteringstrategier SKL har tagit fram nio rekryteringstrategier. Syftet med strategierna är att ge våra medlemmar stöd i hur de kan arbeta för att möta rekryteringsutmaningen. Det pågår redan mycket arbete i kommuner och regioner inom ramen för strategierna. Att arbeta utifrån strategierna kan både minska rekryteringsbehovet och öka arbetsgivarens attraktionskraft. Att jobba med strategierna kan också innebära att utmana det traditionella och genomföra omfattande förändringar. Ett gott ledarskap och en god arbetsmiljö är viktiga förutsättningar för att nå framgång med samtliga strategier, de ligger som ett raster över samtliga istället för att vara egna strategier. Något förenklat kan man dela in strategierna i tre delar: Arbetsgivarnas attraktivitet: - Visa karriärmöjligheter - Underlätta lönekarriär - Marknadsför jobben - Skapa engagemang/arbetsmiljö Arbetssätt och arbetsorganisation: - Använd kompetensen rätt - Utnyttja ny teknik - Bredda rekryteringen Minska rekryteringsbehovet: - Fler arbetar mer - Förläng arbetslivet - Utnyttja teknik I SKL:s Rekryteringsrapport från 2018 finns scenarioberäkningar på tre av dessa strategier.

Film: 9 strategier för att möta rekryteringsutmaningen Film om nio strategier. Länken till filmen aktiveras när du klickar på bilden. För att få snabbast uppkoppling, använd wi-fi. Länken till filmen om den inte fungerar https://www.youtube.com/watch?time_continue=2&v=dE1IfgYYMNI

Använd kompetens rätt Det innebär att utveckla organisationen och skapa nya lösningar som bidrar till att lösa kompetensutmaningen se över vem som gör vad och fördela arbetsuppgifter på ett effektivt sätt helt nya yrken kan också vara en del av lösningen på kompetensförsörjningsutmaningen När det är svårt att rekrytera vissa yrkesgrupper förändrar många medlemmar arbetsorganisationen och hittar nya lösningar utifrån verksamhetens behov. Det behövs ett nytänkande om vem som gör vad och därför behöver arbetsfördelningen utvecklas mellan olika yrkesgrupper. Rätt kompetens på rätt plats kan skapa högre kvalitet i verksamheten. Gränser för vem som gör vad kan behöva omprövas. Medarbetarnas kompetens ska tas tillvara och utvecklas på bästa sätt. Vissa befintliga yrkesgrupper kan få mer kvalificerade arbetsuppgifter. När nya uppgifter läggs till kan det också vara nödvändigt att släppa andra uppgifter. Uppgifter som kan bli nya och utvecklande utmaningar för någon annan – om de fortfarande behöver utföras. Helt nya yrken kan också vara en del av lösningen på kompetensförsörjningsutmaningen. Nästa bild visar ex på nya yrken inom olika verksamhetsområden Vem ska göra vad, och på vilket sätt? Att använda kompetensen rätt handlar egentligen om att skapa en ändamålsenlig organisation. Oavsett bör man inleda med att kartlägga vad olika yrkesgrupper gör. Då får man en bild av om det finns arbetsuppgifter eller ansvarsområden som kan lämnas över till andra grupper. Målet med kartläggningen är helt enkelt att tydliggöra vad olika yrkesgrupper gör, eller vilka arbetsuppgifter som bara vissa yrkesgrupper FÅR utföra. Att se över vem som gör vad och fördela arbetsuppgifter och roller på ett nytt sätt mellan olika yrkesgrupper eller att skapa nya yrken kan benämnas olika: uppgiftsväxling eller ”task shifting” . Ibland kan det kräva att man överför kompetens till en annan eller ny grupp, då talar man om kompetensväxling. Kompetensmix eller ”skill” mix handlar om att ha rätt samling av kompetenser fördelade på olika yrkeskategorier i förhållande till uppdraget. Läs mer om strategin på SKL:s hemsida https://skl.se/arbetsgivarekollektivavtal/personalochkompetensforsorjning/rekryteringsstrategierforvalfardsjobben/anvandkompetensenratt.13447.html

Använd kompetens rätt Exempel på nya yrken Skolan: Elevkoordinator och lärarassistenter som bistår lärare Individ- och familjeomsorg: Administratörer som bistår socialsekreterare Hälso- och sjukvård: ”Vårdnära service” som förskjuter arbetsuppgifter från vårdpersonal, undersköterska med specialistinriktning förskjuter uppgifter från sjuksköterskor Äldreomsorg: Undersköterska med specialistinriktning och andra former av handledarkompetenser eller ”teamledare”, tydligare roll för hur vårdbiträden kan komplettera övriga yrkesgrupper Det finns flera kommuner som arbetar med att använda kompetensen rätt inom skolan. Både att omfördela arbetsuppgifter mellan nuvarande yrkesgrupper och skapa nya yrken. De nya yrkena kan ha olika benämningar. I Malmö kallas t ex de nya yrkena: - Elevkoordinator: gör mentorsuppdrag på individ- och gruppnivå och verkar för en god lärarandemiljö för eleverna (Högskoleutbildade) - Lärarassistent: t ex elevsocialt uppdrag med administrativa inslag (gymnasienivå). Yrkeshögskolan startar 2018 även YH-utbildningar till lärarassistenter (Linköping, Stockholm och Vänersborg). Dessutom finns det utbildningar till lärarassistenter inom Folkhögskolan Inom individ- och familjeomsorgen har det tillkommit nya administratörer som avlastar socialsekreterare. Sedan 2018 finns det en utbildning för administratörer inom socialtjänsten inom yrkeshögskolan (Vänersborg och Sollefteå). Inom hälso- och sjukvård arbetar flera regioner med vårdnära service-konceptet för att undersöka möjligheterna att låta kompetent servicepersonal bli en del av lösningen med att klara bemanningen. Vårdnära service är de arbetsuppgifter som utförs på vårdenheten och som är kopplade till den service som levereras. Exakt vilka arbetsuppgifter som ingår varierar utifrån behovet på olika vårdenheter men följande fyra serviceområden är vanliga: lokalvård på patientnära ytor, måltidshantering, förrådshantering på avdelningen, transporter av patienter och prover. Tidigare har de här arbetsuppgifterna framförallt utförts av personal med vårdutbildning. De vårdnära service-koncepten syftar till att renodla dessa arbetsuppgifter. Mer info i skriften Vårdnära service - en viktig del i framtidens sjukvård på SKL:s webbshop. Läs mer om strategin på SKL:s hemsida https://skl.se/arbetsgivarekollektivavtal/personalochkompetensforsorjning/rekryteringsstrategierforvalfardsjobben/anvandkompetensenratt.13447.html

Bredda rekryteringen Det innebär att: rekrytera från grupper som i dagsläget är underrepresenterade i kommuner och regioner se kompetensen före eventuell funktionsnedsättning skapa fler vägar in för nyanlända Strategin ”Använd kompetensen rätt” kan användas för att identifiera vilka arbetsuppgifter som kan utföras även av de som står långt från arbetsmarknaden. Kommuner och regioner behöver rekrytera bredare. För att klara rekryteringsutmaningen behöver kommuner och regioner attrahera och rekrytera: fler män till välfärdsyrkena. De flesta yrken inom kommuner, landsting och regioner är kraftigt kvinnodominerade. Genom att attrahera fler män att arbeta i välfärdsyrkena breddas rekryteringen. från grupper som idag står utanför arbetsmarknaden och se kompetens före eventuell funktionsnedsättning. skapa fler vägar in för nyanlända. Genom att ”Använda kompetensen rätt”, skapas nya lösningar där förmåga och kompetens hos de som idag står utanför arbetsmarknaden kan tas tillvara.   Läs mer om strategin på SKL:s hemsida: https://skl.se/arbetsgivarekollektivavtal/personalochkompetensforsorjning/rekryteringsstrategierforvalfardsjobben/breddarekryteringen.11424.html

Visa karriärmöjligheter Det innebär att: synliggöra de karriärvägar som redan finns skapa nya karriärvägar förbättra verksamheten genom att utveckla medarbetarnas kompetens Tydliga karriärvägar ökar attraktiviteten för yrkena samtidigt som kvaliteten i verksamheten förbättras. Synen på kompetens och karriär kan se olika ut beroende på vem man talar med och den personens förväntningar. Därför behövs flera typer av karriärvägar inom en organisation. En bredare syn på karriär ger medarbetare chansen att utveckla både sig själva och verksamheten, samtidigt blir yrkena mer attraktiva. Kommuner och regioner behöver bli bättre på att både synliggöra de karriärvägar som finns och att skapa nya. Det finns många goda exempel inom olika verksamheter. Synliggör de karriärvägar som finns och skapa nya – tillräcklig information från chefen om vilka karriärmöjligheter som finns, hur man premierar medarbetares utveckling och lön efter prestation, är delar av en framgångsrik arbetsgivarpolitik. Organisationen behöver kommunicera vilka möjligheter som finns för att attrahera framtida medarbetare. Tydliga karriärvägar ökar attraktiviteten för yrkena. Med strukturerade modeller för kompetens- och karriärutveckling finns det en struktur för hur alla medarbetare kan utveckla sin kompetens. Förbättra verksamheten genom att utveckla medarbetarnas kompetens Kompetensutveckling gör det möjligt för medarbetare att utvecklas och få nya eller förändrade arbetsuppgifter, ansvar eller roller. Kompetens som utvecklas och används rätt förbättrar verksamheten.

Underlätta lönekarriär Det innebär att sätta lönen lokalt och individuellt så att lönesättningen bidrar till att verksamhetens mål uppnås sammankoppla lön och hur arbetet utförs på ett tydligt sätt – dialog mellan chef och medarbetare viktig skapa lokala modeller för karriärutveckling som kan öka möjligheter till lönekarriär och bidra till ökad lönespridning samtidigt som fler medarbetare stannar kvar Lönerna ska sättas lokalt och individuellt. SKLs uppdrag är att förhandla avtal som ger största möjliga utrymme för lokal lönebildning istället för avtal som styr detaljer i form av nivå och individgarantier. Behoven av löneökningar (både på verksamhets och individnivå) ska avgöras lokalt hos respektive arbetsgivare. Bra prestationer ska belönas. Genom att premiera medarbetare som bidrar till goda resultat kan lönesättningen bidra till att verksamheten utvecklas. Det ska vara motiverande att arbeta mot de mål som politikerna har satt upp för de olika verksamheterna. Genom att skapa en tydligare koppling mellan det arbete som utförs och den lön som medarbetare har så ökar incitamenten och möjligheterna till utveckling av prestationer och lön. Kommunernas/regionernas förväntningar på medarbetaren ska vara tydliga, och lönesättningen ska visa arbetsgivarens värderingar om vad som belönas. När sådan lönesättning fungerar kommer också lönespridningen att öka och bättre spegla de olikheter som finns i medarbetares uppdrag och sätt att utföra arbetet. Möjligheten att utvecklas i rollen inom sitt yrke och att göra lönekarriär utan att byta arbetsuppgifter eller yrke hänger delvis på lönestrukturen hos arbetsgivaren. Är lönespridningen god finns möjlighet för både arbetsuppgifter och lön att utvecklas. Lönekarriär hänger också på hur möjligheten ser ut att utvecklas i sin yrkesroll i form av ansvar, specialisering och omfång på arbetsuppgifter, d.v.s. möjligheten att göra karriär inom sin profession. Med lokal lönebildning kommer ett stort ansvar för arbetsgivaren att hantera lönesättning och lönebildningsfrågor. Arbetsgivarna behöver utveckla sina lönebildningsprocesser och chefernas kunskap om lön och lönesamtal behöver stärkas. Lönefrågan kräver särskild uppmärksamhet när konkurrensen om arbetskraften är hård. Lokala modeller för karriärutveckling hänger samman med arbetet i strategin Visa karriärmöjligheter.   Läs mer om strategin på SKL:s hemsida: https://skl.se/arbetsgivarekollektivavtal/personalochkompetensforsorjning/rekryteringsstrategierforvalfardsjobben/underlattalonekarriar.13464.html

Fler jobbar mer Det innebär att heltidsarbete ska vara norm inom välfärdstjänsterna nyanställda anställs på heltid deltidsanställda erbjuds heltidsarbete När fler jobbar heltid minskar rekryteringsbehovet. Det handlar om att heltidsarbete ska vara norm i alla verksamheter. Det räcker alltså inte att vara anställd på heltid, för att minska rekryteringsbehovet behöver fler också arbeta på heltid. Idag är det 78 % i kommunerna och 88 % i regioner som är anställda på heltid. Men det är endast 67 % respektive 69 % som faktiskt arbetar heltid. Det handlar om ta tillvara befintlig kompetens. Heltid som norm stärker jämställdheten och bidrar till ekonomisk trygghet och självständighet. Både andelen heltidsarbetande och heltidsanställda har ökat i kommuner och regioner de senaste tio åren. Andelen heltidsanställda är högre i regionerna, men skillnaden är betydligt mindre när det gäller heltidsarbetande. I kommunerna har andelen heltidsarbetande ökat med en procentenhet per år de senaste åren, i regioner nästan lika mycket. SKL och Kommunal har ett partsgemensamt projekt (Heltidsresan) som stöttar medlemmarna. Bland annat med workshops och verktyg. Läs mer på www.heltid.nu. Sedan 1/1 2018 har alla kommuner och regioner en lokal handlingsplan för att öka heltidsarbetet. SKL har också nätverk för ledare av heltidsprojekt.   Läs mer om strategin på SKL:s hemsida: https://skl.se/arbetsgivarekollektivavtal/personalochkompetensforsorjning/rekryteringsstrategierforvalfardsjobben/flerjobbarmer.13413.html

Allt fler arbetar heltid Kontinuerlig ökning av antalet heltidsarbetande 86 000 fler heltidsarbetande 2015-2018 Källa: SKL, personalstatistik, nov 2009-2018. Population: Månadsavlönade, HÖK Det krävs ett stort mått av långsiktighet, men också en vilja till förändring för att förändra en norm. Kommunals och SKL:s gemensamma arbete med heltidsfrågan ger konkret resultat. Antalet medarbetare som faktiskt arbetar heltid ökar kontinuerligt. Men än vi är inte nöjda. Andelen heltidsarbetande inom välfärden är fortfarande för få. Förtroendevalda, arbetsgivare och fackliga företrädare måste fortsätta driva frågan och berätta om fördelarna med att arbeta heltid.

Fler jobbar mer – stor potential inom vård och omsorg Andel heltidsarbetande inom olika verksamheter, nov 2017, månadsavlönade Andelen heltidsarbete är lägst inom vård och omsorg inom kommunerna samt primärvården inom regionerna.

Utnyttja tekniken Det innebär att automatisera, robotisera eller digitalisera vissa arbetsmoment så att rekryteringsbehovet minskar skapa smarta stöd för medarbetare så att de kan fokusera på det värdeskapande inom sitt uppdrag förbättra den fysiska och kognitiva arbetsmiljön genom att använda ny teknik Ny teknik är ett viktigt verktyg för att klara kompetensutmaningen Att införa ny teknik innebär att utmana det traditionella och genomföra omfattande förändringar, vilket ställer höga krav på delaktighet och ledarskapet.   Såväl medarbetare som chefer behöver ha rätt kompetens för att kunna hantera en digitaliserad arbetsplats. Tekniken kan minska rekryteringsbehovet totalt sett, även om vi samtidigt ser att efterfrågan på teknisk kompetens kommer att öka. En av flera utmaningar välfärden brottas med är den digitala arbetsmiljön och den administrativa börda som ligger på många verksamheter. Att låta välfungerande teknik ersätta vissa arbetsmoment kommer frigöra tid för medarbetare och bidra positivt till kompetensförsörjningen.  

Förläng arbetslivet Det innebär att börja arbeta tidigare – få in unga i arbetslivet tidigt stanna kvar längre i arbetslivet och ta tillvara äldres kompetens skapa en hållbar arbetsmiljö och livslångt lärande för alla medarbetare I takt med att vi lever allt längre kommer också arbetslivet att förlängas, vilket är en förutsättning för att klara rekryteringsutmaningen. Det handlar om att öka antalet år i arbetslivet; både att unga ska komma in tidigare i arbetslivet men framför allt att förlänga arbetslivet och ta tillvara äldres kompetens. Arbetet behöver organiseras så att fler väljer att stanna kvar, det behövs olika kompetensutvecklingsinsatser. Strategin ”Visa karriärmöjligheter” med modeller för karriärutveckling skapar förutsättningar för livslångt lärande på arbetsplatsen. Även i strategin ”använd kompetensen rätt” förekommer insatser i syfte att skapa förutsättningar för att använda människors kompetens långsiktigt och hållbart. Det är svårt att exakt dra en gräns för vad som är ett arbetsmiljöarbete ur ett åldersperspektiv då arbetsmiljöåtgärder är bra för alla medarbetare oavsett ålder. Ett förlängt arbetsliv förutsätter att åldersperspektivet beaktas i det systematiska arbetsmiljöarbetet och det oavsett om det gäller yngre eller äldre medarbetare. Arbetsmiljöåtgärderna bör inrikta sig på både organisatorisk-, grupp- och individnivå men åtgärderna i sig kan komma att vara olika beroende om de är riktade mot yngre eller äldre medarbetare. Äldre medarbetare kan exempelvis behöva anpassning för att minska den fysiska belastningen medan yngre medarbetare kan behöva en introduktion om arbetsmiljörisker och hur dessa ska hanteras. Att göra arbetsmiljöronder med åldersperspektiv kan vara ett bra sätt att identifiera både arbetsmiljörisker och åtgärder på. Företagshälsovården kan vara en resurs för arbetsgivaren i detta arbete. Läs mer om strategin på SKL:s hemsida: https://skl.se/arbetsgivarekollektivavtal/personalochkompetensforsorjning/rekryteringsstrategierforvalfardsjobben/forlangarbetslivet.13414.html

Skapa engagemang Det innebär att utveckla det engagemang som kommer av att jobba med meningsfulla arbetsuppgifter som betyder mycket för andra människor och för välfärden medarbetare utvecklas och motiveras utifrån verksamhetens mål och uppdrag ta tillvara kreativa idéer och förädla dem tillsammans med medarbetarna Förutom att attrahera nya medarbetare är det viktigt att se de medarbetare som redan finns och att se till att dessa ges förutsättningar att komma till sin rätt fullt ut. Att bedriva ett ledarskap som bygger på att tillvarata och skapa ett starkt medarbetarengagemang är avgörande för att klara välfärden nu och i framtiden. Alla vill göra ett bra jobb! Medarbetare vill att deras arbete ska bidra till något positivt, både i form av eget välbefinnande och i form av god verksamhet. Det är helt enkelt viktigt att se att det arbete man utför är till nytta på det sätt det är tänkt. En stor del av det engagemang och den motivation medarbetare känner i sitt arbete grundar sig i just detta. För att främja och tillvarata medarbetarengagemang i kommuner och regioner bör man som arbetsgivare arbeta med att skapa förståelse och inspirera medarbetarna utifrån verksamhetens mål och uppdrag. Det vill säga bidra till att ge medarbetarna ett djup och en trygghet i sitt och organisationens arbete och uppmuntra ett väl utvecklat medarbetarskap. Ett starkt engagemang bland medarbetarna i kommuner och regioner skapar goda förutsättningar för att nå framgång i verksamheten. Skapa engagemang genom samverkan (Avtal om samverkan och arbetsmiljö) exempelvis genom att använda arbetsplatsträffar, APT, för bra delaktighet kring verksamhetsutveckling och arbetsmiljö. Ta tillvara förbättringsförslag och återkoppla till medarbetarna. Att fokusera på resultat och kvalitet i kärnverksamheten är inte bara en förutsättning för god verksamhet och engagerade medarbetare, det bidrar också till attraktivitet som arbetsgivare. Medarbetare vill generellt sett arbeta i en organisation som är framgångsrik inom sitt område! Arbetsgivare som vill attrahera de bästa medarbetarna ska alltså fokusera på att bli riktigt bra på det de gör. Kolla upp ert Hållbart medarbetarengagemang (HME) - HME-enkäten har funnits sedan 2011 och används av de flesta kommuner och regioner. Resultaten finns i Kolada: https://www.kolada.se/?_p=index Läs mer om strategin på SKL:s hemsida: https://skl.se/arbetsgivarekollektivavtal/personalochkompetensforsorjning/rekryteringsstrategierforvalfardsjobben/skapaengagemang.13416.html

Marknadsför jobben Det innebär att berätta att välfärdsjobben gör skillnad lyft fram det som är bra i svensk välfärd ge unga, studerande, nyanlända och andra potentiella medarbetare chansen att prova på jobben Arbetsmiljöundersökningen (som visar de fysiska och psykosociala arbetsmiljöförhållandena och hur de ändrats över tid, genomförs årligen av Arbetsmiljöverket och SCB) visar att mer än fyra av fem anställda inom kommuner och regioner anser att man har ett mycket meningsfullt arbete. Det är fler än i någon annan del av arbetsmarknaden. Det är inte så konstigt. Medarbetare i välfärden jobbar med de viktigaste frågorna i livet. Allt från att barn föds, växer upp, utbildas och har aktiviteter på sin fritid, till att samhällsplanering och miljö fungerar liksom vård och omsorg när vi blir sjuka eller gamla. Undersökningen görs regelbundet av SCB på uppdrag av Arbetsmiljöverket för att ta reda på hur samtliga anställda i Sverige upplever sin arbetsmiljö. Det intressanta med just den undersökningen är att vi kan se hur utvecklingen har sett ut över tid, den redovisar utvecklingen så långt tillbaka som 26 år. Mer information om undersökningen https://www.scb.se/hitta-statistik/statistik-efter-amne/arbetsmarknad/arbetsmiljo/arbetsmiljoundersokningen/ Mediabilden om svensk välfärd är ibland väldigt negativ. Det är klart att det finns problem och utmaningar, men det finns också mycket som är bra och positivt som inte kommer fram. Vi måste alla hjälpas åt att också lyfta det som är bra. Berätta om vad som är bra i svensk välfärd och ge många chansen att prova på jobben så att de kan bilda sig en egen uppfattning om välfärdsjobben. Läs mer om strategin på SKL:s hemsida: https://skl.se/arbetsgivarekollektivavtal/personalochkompetensforsorjning/rekryteringsstrategierforvalfardsjobben/marknadsforjobben.13463.html

Marknadsför jobben Marknadsför med hjälp av: praktik, trainee, prao och feriejobb rekryteringsmässor och arbetsmarknadsdagar ambassadörer studentmedarbetare och examensjobb yrkestävlingar inom vård- och omsorg Praktik, prao, feriejobb Prao, praktik och feriejobben är för många ungdomar den första kontakten med arbetslivet. Därför är det viktigt att ge de unga en positiv arbetslivserfarenhet. Rekryteringsmässor och arbetsmarknadsdagar Marknadsför välfärdsjobben mot unga på rekryteringsmässor och arbetsmarknadsdagar. Ambassadörer En god ambassadör är en medarbetare som kan prata om jobbet på riktigt – och samtidigt förklara varför just hen tycker att jobbet känns t ex meningsfullt. Att låta ambassadörer finnas med på rekryteringsmässor och arbetsmarknadsdagar är ett effektivt sätt att marknadsföra jobben. Ambassadörer kan även prata om jobben på skolor och andra mötesplatser Studentmedarbetare och examensjobb Studentmedarbetaravtalet ger studenter möjligheten att arbeta i välfärdssektorn under studietiden vilket ger dem relevant arbetslivserfarenhet. Arbetsgivarna får möjligheten att visa upp sig som attraktiva arbetsgivare Yrkestävlingar inom vård- och omsorg är ett sätt att visa upp undersköterskeyrket och öka kunskap om vad yrket innebär och attraktionskraften för det äs mer om strategin på SKL:s hemsida: https://skl.se/arbetsgivarekollektivavtal/personalochkompetensforsorjning/rekryteringsstrategierforvalfardsjobben/marknadsforjobben.13463.html

4. Fyrfältsövning i smågrupp – vilken/vilka strategier är mest prioriterade? Stor potential Lätt att genomföra Svårt att genomföra Liten potential

5. Fördjupning av strategier – dialog i grupp Förslag på diskussionsfrågor: Hur arbetar vi idag med ”den valda strategin”? Vilken potential ser vi i den här strategin? Vad kan vi börja med att göra? Vilka förändringar ser vi framöver?

6. Redovisning av slutsatser Gemensam diskussion: Vilken potential ser vi i den här strategin? Vad ska vi börja med?

6. Summering och avslut .... Vad händer nu? Vad ska vi arbeta vidare med? Vem/vilka är ansvariga? Vad är tidplanen? Utcheckning! ....