PBS Problembased School Development The Primacy of Everyday Concerns Nätverksträff för skolledare Aronsborg 08-04-02 - 03 Strategier, strukturer och utvecklingskalendarium.

En presentation över ämnet: "PBS Problembased School Development The Primacy of Everyday Concerns Nätverksträff för skolledare Aronsborg 08-04-02 - 03 Strategier, strukturer och utvecklingskalendarium."— Presentationens avskrift:

1 PBS Problembased School Development The Primacy of Everyday Concerns Nätverksträff för skolledare Aronsborg 08-04-02 - 03 Strategier, strukturer och utvecklingskalendarium Hans-Åke Scherp Docent Karlstads Universitet

2 Styrning Ledning Skolutveckling Kvalitet Mätning

3 Styrningsformer Styrning och ledning av första ordningen genom direkt övervakning, Styrning och ledning av andra ordningen genom planer och rutiner samt Styrning och ledning av tredje ordningen består av gemensamma föreställningar och förståelser som medarbetare använder för att förstå en situation och som underlag för beslut och handling. (Perrow)

4 Weick Tredje ordningens styrning och ledning är viktigare som styrform i organisationer som inte kännetecknas av rutinarbete. Decentralisering behöver föregås av centralisering så att medarbetarna i organisationen delar och omfattas av samma helhetsidé och antaganden som grund för decentraliserat och samtidigt koordinerat agerande.

5 Stöd: Varför gör vi det vi gör när det som händer händer Risk: För svårt  Tradition Risk: Traditionella lösningar återskapar problemen  Tips, lösningar eller krav från andra Risk: Passar inte in i det egna undervisnings- mönstret  Meningsskapande och vägledande helhetsidé

6 Helhet Händelse Agerande Helhet

7 Einstein: Vi behöver nya sätt att tänka för att lösa problem som orsakats av gamla sätt att tänka.

8 Ledningsnivåer Visioner Mental modeller, helhetsidéer Systemiska strukturer Handlingsmönster Händelser, enskilda situationer

9 Helhet Händelse Händelse ? Agerande Händelse

10 Verksamhetsidé Löne- kriterier Kvalitets- arbete IUP Utveckling sområde X Verksam hetsidé Kvalitets- arbete IUP Utveckling sområde X Verksam hetsidé Löne- kriterier Handlingsplaner

11 Organisationer som instrument för styrning och kontroll En organisation skapas (av dess huvudmän) och designas som ett instrument för att uppnå vissa bestämda syften Organisationen ses som ett system av resurser, som skall användas så effektivt och rationellt som möjligt för att uppnå nyttomaximering Medveten kalkylering med explicita mål föregår handling. Organisationen måste planeras, styras och kontrolleras, och forskningens roll är att utveckla och utvärdera instrument för detta. Stark fokus på det explicita och konkreta

12 Organisationer som sociala system av mening och innebörd Organisationer är sociala gemenskaper som hålls samman av gemensam förståelse av verksamheten: uppgift, roller och arbetssätt. Myter och moderörelser har betydelse för val av strategier och metoder. Handlingar (inte planer) är centrala. Människor handlar i enlighet med sin förståelse av verkligheten. Överväganden kan föregå handling, men lika viktiga är reflektioner efter handlingen. Att leda och organisera innebär att få till stånd lärprocesser, där de gemensam förståelse utvecklas och förändras. Förtroende ersätter till betydande del kontroll. Fokus på den subjektiva verkligheten

13 Rekommendationer Behovet av en meningsskapande och sammanhållande helhetsidé som skapar kontinuitet –Knyt an till utvecklingshistorien Någon som är idébärare och relaterar delarna till helheten En pedagogisk helhetsidé implementeras inte utan skapas tillsammans

14 Hur blir helhetsidén levande i såväl det egna ledarskapet som i medarbetarnas vardagsarbete och de strukturer och traditioner som skapar stabilitet och kontinuitet i verksamheten?

15 Lönekriterier Förverkligande av uppdraget Bidrag till/ansvar för barn/ elevers lärande, utveckling, och resultat –Bidrag till/ansvar för eget lärande, utveckling och resultat –Bidrag till/ansvar för kollegors lärande och utveckling –Bidrag till/ansvar för det gemensamma lärandet för verksamhetens utveckling Förståelse av uppdraget –Bidrag till/ansvar för att fördjupa sin egen och den gemensamma förståelsen av uppdraget. Kompetens för uppdraget –Didaktisk/pedagogisk kompetens Ledarskapskompetens –Ämnes/InnehållskompetensSocial kompetens

16 Dialogunderlag Mitt arbete tillsammans med arbetslag och kollegor känneteckna av att: Jag lär av andra Jag bidrar till andras lärande Jag bidrar till utmanande möten Jag bidrar aktivt i pedagogiska diskussioner Jag förespråkar reflektion och utvärdering/uppföljning som ett sätt att lära mera Jag är intresserad av hur kollegor ser på sitt uppdrag Jag bidrar med min förståelse av uppdraget Jag bidrar till att skapa samförstånd om mål och grundläggande värderingar Jag bidrar till arbetet med att skapa en helhetssyn inom laget/skolan Jag bidrar till förändrings- och utvecklingsarbete genom att del av forskning och andras utvecklingsarbete Jag bidrar till att erfarenheter och lärdomar sprids på den/det egna skolenheten/skolområdet Jag skapar, bevarar och utvecklar relationerna med kollegor

17 Ledarskapspolicy för rektorer Örnsköldsvik ”Rektors ledarskap förändras från att planera och organisera lärares görande till att leda deras lärande. Rektor behöver därför bidra till en fördjupad förståelse av uppdraget samt skapa möten där medarbetarnas föreställningar om undervisning i relation till elevers lärande och utveckling utmanas. Detta förutsätter ett nära pedagogiskt ledarskap med både engagemang och mod. Drivkraften är att skapa en stimulerande och utvecklande verksamhet för barn, ungdomar och vuxna.”

18 Utvecklingskalendarium Fånga upp angelägna problem: När? Hur? Vem/vilka? Se mönster i form av problem- och utvecklingsområden som kan ligga till grund för lärområden: När? Hur? Vem/vilka? Skapande av lärgrupper: När?Hur? Vem/vilka? Förutsättningar för lärgruppernas lärarbete: När? Hur? Resurser? Utbildning av lärledare: När? Vilken omfattning? Vem/vilka? Kontinuerligt stöd till lärledarna: Vem? Hur ofta ska man träffas? upp? Skapande av ett kollektivt minne: Hur fånga upp lärdomar? Vem/vilka ansvarar för det? Spridning av lärdomar Meningsskapande och vägledande helhetsidé: Hur? Vem? När? Kvalitetsarbete och kvalitetsredovisning: … ……..

19 Inifrånmotivation, inifrånstyrning Utifrånmotivation, utifrånstyrning  Lust att lära  Ökade krav  Arbeta med mer intresseväckande områden genom att knyta an till elevernas föreställningsvärld  Fler centrala prov  Ökad betoning av betyg,  Tydliga betygskriterier  Bygga upp en förtroendefull relation  Ordningsbetyg  Dialog  Ökad kontroll  Förståelsefördjupande lärprocesser  Inspektioner  Deltagande styrning, fördjupad förståelse av hela uppdraget  Uppifrån preciserade mål  Medarbetare som medskapare  Medarbetare som utförare Två helhetsperspektiv

20 Medarbetaren är missnöjd Omvärlden är nöjd Omvärlden är missnöjd Medarbetaren är nöjd Medskapande Tydlig med helhet (Handlingskraftig) (Medskapande) Tydlig med helhet (Föreskrivande) Tydlig med delar Handlingskraftig Föreskrivande Tydlig med delar (Handlingskraftig)