Kvalitet 1 RESULTAT AV DET NI GÖR FÖRVÄNTNINGAR

En presentation över ämnet: "Kvalitet 1 RESULTAT AV DET NI GÖR FÖRVÄNTNINGAR"— Presentationens avskrift:

1 Kvalitet 1 RESULTAT AV DET NI GÖR FÖRVÄNTNINGAR
(Sett ur kundens ögon) NE: ”grad av goda egenskaper särsk. hos handelsvara” Kvalitet är ett tings ”braighet”, exempelvis vad gäller hållbarhet. Hög kvalitet är bra, låg kvalitet är dåligt. Kvalitet definieras inom industrin som de egenskaper hos en produkt eller tjänst som uppfyller kundens förväntningar, eller mer formellt "förmågan hos utmärkande kännetecken hos en produkt, system eller process att uppfylla kunder och andra intressenters krav". Denna definition som vuxit fram under andra hälften av 1900-talet bygger på insikten att en användbar definition av kvalitet inte kan göras enbart utifrån produkten/tjänsten i sig, utan även måste bygga på den förväntade rollen hos mottagaren. Alltså skall kvoten: ”RESULTAT AV DET NI GÖR FÖRVÄNTNINGAR” vara = 1 eller lite mera! Kvalitet är också: ”att hålla det man lovar och att inte lova något som man inte kan hålla” eller ”alla sammantagna egenskaper hos ett objekt som ger dess förmåga att tillfredsställa alla – uttryckta eller underförstådda – behov. Även ”Att hålla det man lovar” 0609 EQS Management©

2 Kundens förväntningar
tillfredsställelse Omedvetna behov Uttalade behov Uppfyllelse Underförstådda behov Kundens behov kan vara uttalade, underförstådda eller omedvetna. Uttalade behov från kunden är de som anges t.ex. i beställningen, t.ex. i en order eller som specificeras i ett kontrakt. Om de uppfylls väl blir kundtillfredsställelsen stor och, omvänt, om de inte uppfylls blir kunden missnöjd. Underförstådda behov är sådana som förutsätts uppfyllas utan att uttryckas i ordern, t.ex. att en produkt skall vara hel då den kommer till kunden, att den angivna sittplatsen vid en tågresa finns ledig, att flygplanet inte störtar etc. Om sådana underförstådda självklara förväntningar inte uppfylls påverkas kundtillfredsställelsen starkt negativt men man kan inte öka kundnöjdheten mycket genom att uppfylla dem mer eller mindre. Omedvetna behov hos kunden är viktiga för en leverantör att försöka skaffa sig en uppfattning om. De kan vara sådana egenskaper hos en produkt som kunden inte känner till men som leverantören kan erbjuda genom sin bättre kännedom om den levererade produkten och om vilka möjligheter som finns. Genom att uppfylla sådana omedvetna behov kan man öka kundnöjdheten väsentligt, d v s kvaliteten ökar. Kvalitet är också: ”att hålla det man lovar och att inte lova något som man inte kan hålla” . Kunden förväntar sig att det som man utlovat vid ordern uppfylls. Och att de egenskaper som en produkt eller tjänst hade vid förra leveransen även finns vid nästa och alla framtida. Det är därför viktigt att för att behålla en kund att inte lova mer än man kan hålla på sikt. Källa: Sandholm 0609 EQS Management©

3 Källor till allvarliga missförstånd:
1 Kvalitet betyder lyx Kvalitet betyder högre kostnader 2 Är kvalitet dyrt/billigt ? Ofta definierades kvalitet (förr?) som:  ”Om produkten motsvarar de på förhand uppsatta specifikationerna, då har vi kvalitet”. Med en sådan definition är kvalitet något absolut.  Antingen så är det kvalitet eller så är det inte kvalitet. Vad saknas i denna definitionen?  Jo - två viktiga element saknas:  1) Att kvalitet har med upplevelser att göra, och 2) Att kvalitet kan vara god/dålig på olika nivåer. Detta är en kundorienterad syn på kvalitet. Vi erkänner att det inte är tillräckligt att vi kan beräkna och bevisa att vi levererar kvalitet. Det måste också upplevas. Vi erkänner också att upplevelsen av kvalitet också har något med förväntningarna att göra. Vi lägger därför förväntningsnivån högt när vi sätter som mål att leverera ”den bästa kvaliteten”. Varför kvalitet? Saknad av kvalitet, eller dålig kvalitet är dyrt. Det är dyrt för oss och det är dyrt för våra målgrupper, våra återförsäljare, kunder, arkitekter och sjukgymnaster. Att rätta fel är mycket dyrare än att göra det riktigt första gången. Begreppet RÄTT kvalitet (inte bra kvalitet) - jämför Skoda med Rolls Royce! Kvalitet är lika med produktspecifikation 3 0609 EQS Management©

4 Kvalitetsparametrar Pålitlighet Prestanda Överensstämmelse Varaktighet
Flexibilitet Servicevänlighet Estetik Etc? Varför är det då så viktigt med kvalitet? Avsaknad av kvalitet eller dålig kvalitet är dyrt. Det är dyrt för oss som leverantör och det är dyrt för våra målgrupper, våra återförsäljare, kunder, ingenjörer och sjukgymnaster etc. Att rätta fel är mycket dyrare än att göra det riktigt första gången. Men kvalitet måste ha ett innehåll. Kunden har förväntningar inom olika områden som måste uppfyllas för att man skall ha god kvalitet. Vi kan kalla dessa områden för ”kvalitetsparametrar” . Det kan gälla t.ex. Prestanda - hur fungerar det, vilka resultat får man? Överensstämmelse - med ritningar, specifikationer, krav Pålitlighet – driftsäkerhet, hållbarhet…. Varaktighet – livslängd, trendokänslighet… Flexibilitet – kan det användas för andra ändamål, finns flera funktioner, kan man bygga ut/på användningen? Servicevänlighet – är det lätt att göra underhåll, byta ut delar? Estetik – hur ser det ut, hur uppfattas det? Diskutera: Finns det andra kvalitetsparametrar? 0609 EQS Management©

5 Kvalitetskontroll EFTERÅT SKRÄPHÖG 0609 EQS Management©
Kvalitetskontroll och kvalitetssäkring Hur säkerställer man som leverantör att man har rätt kvalitet på det man säljer? Man kan använda sig av Kvalitetskontroll Kvalitetssäkring Kvalitetskontroll efteråt - ”Det gamla synsättet ” Man måste säkerställa att man kommer att uppfylla kundens förväntningar. Det kan man göra genom att kontrollera att den färdiga varan, tjänsten har de egenskaper som man vet att kunden vill ha. Man kan kontrollera efteråt att man gjort rätt och sortera bort det som inte uppfyller kraven och leverera bara det som är rätt. Man kontrollerar allt eller ett stickprov, beroende på hur ofta man finner fel eller hur allvarliga konsekvenser som felet kan ge upphov till. Om man har haft många fel eller det finns stor risk för fel med stora konsekvenser så väljer man att kontrollera allt eller ett stort stickprov. Om man sällan har fel eller felen har små konsekvenser så kan man nöja sig med ett mindre stickprov. Kvalitetskontroll av stickprov kan tas på flera ställen i den s.k. processen för att ta fram varan eller tjänsten. (Ett annat ord för stickprov är ”sample”). Kvalitetskontroll bara efteråt kan leda till mycket arbete och stort ”spill”: kontrollarbetet kan ta mycket tid, man kan få stora mängder som man måste kassera eller göra om , för det man tvingas göra om - eftersom det inte uppfyllt kraven i kvalitetskontrollen - kan man ha lagt ner mycket tid, material, utrustning och pengar i framställningen. SKRÄPHÖG 0609 EQS Management©

6 Kvalitetssäkring Att göra rätt från början -
- kvalitet byggs in i produkten Kvalitetssäkring innebär att alla gör rätt från början och känner ansvaret för att det skall bli rätt. Därigenom minskar behovet av kontroll efteråt och felen minskar / (”spillet”) minskar. Man får bara en ”liten skräphög”! Kvalitetssäkring innebär också att man har gemensamma arbetssätt som man funnit vara de bästa för att få god kvalitet och att alla gör på detta sätt. Vi kommer att kalla detta verksamhetsstyrning då vi senare talar om ledningssystemen. Kvalitetssäkring innebär också att man genomför kvalitetskontroller successivt i olika skeden under produktens/tjänstens tillkomst – man rättar successivt till ev. fel som man upptäcker. Man kan säga att man ”bygger in kvaliteten” i produkten/tjänsten. Det blir enklare och billigare att göra ev. korrigeringar efterhand istället för att kontrollera efteråt då produkten är färdig och göra nödvändiga korrigeringar då. Men räcker det med kvalitetskontroll och kvalitetssäkring? Bill Crosby är en föregångare inom kvalitet, en s.k.”kvalitetsguru”. Han gör en liknelse (analogi) med bilen och hur man säkerställer rätt kvalitet hos en vara eller tjänst: Kvalitetskontroll liknar han vid instrumentpanelen med alla indikatorer såsom hastighetsmätare, oljetryck, temperatur, osv. Kvalitetssäkring motsvaras då av manualen. Den beskriver alla fordonets delar, och beskriver rutiner för hur man sköter bilen på bästa sätt. Detta är precis vad ISO 9000 gör för en organisation, för övrigt. Kvalitetsledarskap (Quality leadership) liknar han vid filosofin i själva framförandet av fordonet. Man kan köra aggressivt, eller defensivt t.ex. Om en bilförare bestämmer sig för att köra rakt in i lyktstolpar har det ingenting att göra med kvalitetssäkring, eller kvalitetskontroll. De senare rör bara information, de styr inte själva bilen på vägen. LITEN SKRÄPHÖG 0609 EQS Management©

7 Kvalitetsbrist/“Waste”
Kvalitetsbrist = Skillnaden mellan hur saker/förhållanden blev och hur skulle kunna vara. = Skillnaden mellan den aktuella processen och den perfekta processen Kvalitetsbristkostnader (en del av kvalitetskostnaderna) Interna felkostnader Externa felkostnader Kvalitetsbrist och kvalitetsbristkostnader Att inte ha kvalitet kostar! Kvalitetsbristkostnad = ”kostnader som skulle försvinna om ett företags produkter och dess verksamhetsprocesser vore fullkomliga” (Sörqvist) Uppskattningar har gjorts att kvalitetsbristkostnader kan vara ca 20 % av alla kostnader! Interna kvalitetsbristkostnader är t.ex: omarbetningar kassation produktionsstillestånd onödigt arbete onödiga lager förseningar ineffektiva arbetssätt Externa kvalitetsbristkostnader är t.ex. garantiåtaganden kreditering ersättning för störningar hos kund avbokningar, förlorad försäljning 0609 EQS Management©

8 Kvalitetsbristkostnader
Områden: material kapital människors tid försäljning Slag: Traditionella – kassation, omarbetningar, reklamationer, garanti etc. Kan mätas Dolda – fasta löner, produktionskostnader Förlorade intäkter – kund väljer annan Kundens kostnader – ex. driftstopp pga sen leverans Samhällskostnader – miljö, arbetsmiljö Det finns olika slag av kvalitetsbristkostnader: Synliga – kassation, omarbetningar, reklamationer, garanti etc. Kan mätas Dolda – fasta löner, produktionskostnader , t.ex. för merarbete, felanalyser – svåra att mäta Förlorade intäkter – kund väljer annan leverantör, t.ex. beroende på ”bad will” från erfarna kvalitetsbrister eller felleveranser Kundens kostnader – ex. driftstopp på grund av sen leverans Samhällskostnader – miljö, arbetsmiljö etc. Diskutera: Vilka andra kvalitetsbristkostnader finns det? Varför är det viktigt att känna till kvalitetsbristkostnaderna? 0609 EQS Management©

9 Kvalitetskostnader Badwill Returer Klagomål Kreditera Förlora kund
Förebygga/Avhjälpa Kvalitetsbristkostnader Badwill Returer Klagomål Kreditera Förlora kund Kreditera Reparera Rabattera Korrigera Inkurans Inspektera Testa Följa upp Avsaknad av kvalitet, eller dålig kvalitet, är dyrt. Kvalitetskostnaderna kan delas in i: Kostnader för kvalitetsbrist Kostnader för att förhindra kvalitetsbrister Man kan förhindra kvalitetsbrister genom att inspektera: granska stickprov, göra mätningar korrigera fel förebygga: värdera risker och vidta åtgärder, ”göra rätt från början” Kostnaderna för att avhjälpa kvalitetsbrister är interna: i det egna företaget; synliga eller dolda externa: hos kunden, i samhället Det gamla synsättet var att man sparade på insatser för att förhindra vilket ledde till stora kvalitetsbristkostnader. (Bilden ovan). Det är bättre att lägga mera ansträngning, resurser på förebyggande åtgärder som leder till lägre kostnader för att avhjälpa fel eller kotrollera stickprov. Diskutera: Vilka förebyggande insatser kan göras för att undvika kvalitetsbrister? Utbilda Anställa Styra Tid FÖREBYGGA KONTROLLERA KORRIGERA INTERNT KORRIGERA EXTERNT

10 Reklamationer är viktiga
Klagomål sprider sig! Reklamationer är viktiga! Genom reklamationerna kan man få besked inom vilka områden som det är viktigt att genomföra förbättringar Genom att åtgärda en rättelse från en reklamation på ett bra sätt kan man vända en potentiellt missnöjd kund till en nöjd och trogen kund Det är endast få kunder som reklamerar Missnöjda kunder berättar mera ofta om sina leverantörer än de som är nöjda. Man har t.ex. gjort uppskattningen att 1 av 10 missnöjda kunder klagar (reklamerar) en nöjd kund berättar för 3 st en missnöjd kund berättar för 10 Alltså - bakom varje erhållen reklamation döljer sig 100 kunder som känner till att ni har dåliga produkter/tjänster 0609 EQS Management©

11 Ständig förbättring Ständiga förbättringar av kritiska processer
betydande miljöaspekter betydande hälsorisker etc Återkommande process för att uppnå det man föresatt sig t.ex i Policyn ”Demings kvalitetscirkel” – - P D C A Planera Förbättra Genomföra Följa upp Ständig Förbättring Att gradvis bli bättre är en viktig förutsättning för alla organisationer. Alla organisationer lever i en föränderlig värld. Konkurrensutsatta organisationer måsta anpassa sig till ändrade förutsättningar. Intressenternas krav ändras. En grundläggande princip i all verksamhetsledning är därför Ständiga förbättringar som innebär att man efter förmåga skall bli bättre inom de områden som är viktigast för att man skall uppfylla sina åtaganden, d.v.s. att ständigt förbättra betydande aspekter. Ständiga förbättringar uppnås bäst om man sätter mål för sin verksamhet (sina betydande aspekter), utformar program för att uppnå dem och sedan följer upp för att besluta om nya mål. Deming var statistiker på 50-talet från USA, som fick stort genomslag i Japan. ”Made in Japan” är idag kvalitet (inte på 60-talet då det var synonymt med engångsleksaker och andra lågkvalitetsprodukter). "Deming"-cirkeln "Plan-Do-Check-Act” är grunden för förbättringsarbetet i all verksamhetsledning. Deming-cirkelns grundprinciper för ständiga förbättringar: Planera, Genomföra, Följa upp och Förbättra utgör också huvudstrukturen för ISO-standarderna för kvalitets- och miljöledning, ISO 9001/14001 – samt även för systematisk arbetsmiljöledning Planera: upprätta mål och åtgärder för att skapa resultat som stämmer överens med åtaganden i policyn Genomföra: genomföra åtgärderna enligt planerna Följa upp: övervaka och mäta åtgärderna mot policyn, satta mål, legala krav, kundkrav o a krav Förbättra : analysera resultat, följs upp om förbättringar haft avsedd verkan, föreslå åtgärder för att ytterligare förbättra verksamhetens prestanda (ökad kundtillfredsställelse, minskad miljöpåverkan etc.) Principen bygger på att tänka efter före och följa upp efter: Planera Genomföra Om man lägger mer tid på planeringen så går genomförandet smidigare 0609 EQS Management©

12 Ständiga förbättringar
Delaktighet Miljöprestanda Förbättring A P Styrning C D Lednings- system Lagkrav, normer Ständiga förbättringar - Continual Improvements Förändringar i små steg - "Kaizen"- många, omfattar alla i organisationen Förbättringar i stora steg -"Break-throughs/Genombrott" - få, ledningsstyrda. Ständiga förbättringar drivs av organisationens inneboende kraft/förmåga/ /kunskap/engagemang tillämpning av P D CA-metodiken Ständig förbättring i ett verksamhetsledningssystem sker genom att arbeta med att uppfylla satta mål och program för bättre prestanda av de betydande aspekterna men också genom att ständigt förbättra sitt arbetssätt för att bedriva verksamheten. Då man funnit ett bra sätt som fungerar standardiserar man arbetssättet i en rutin (praxis) för att alla skall arbeta på samma sätt. Sedan följer man upp att rutinen fungerar och undersöker nya möjligheter till förbättringar. Då man funnit en förbättrad metod att arbeta efter, reviderar man rutinen och standardiserar på nytt - och följer upp och förbättrar och standardiserar o.s. v. Tid 0609 EQS Management©

13 Ständiga förbättringar - problemlösning
P Planera: samla data prioritera analysera orsaker utveckla lösning (-ar) D Gör: genomför lösningen C Studera, följ upp : att lösningen införts att resultatet blev det förväntade A Lär: så att inte problemet uppstår igen A P C D Förbättringsarbetet (både för stora eller små förändringar) enligt P D C A innebär att man på ett strukturerat sätt tillämpar faserna: Planera – då man analyserar orsakerna till ett problem (bättre ord är ”förbättringsmöjlighet”), identifierar möjliga åtgärder, beräknar kostnader och konsekvenser, fattar beslut om åtgärder samt planerar insatserna. Det är lämpligt att använda stukturerade arbetssätt och metoder, t.ex. något eller några av ” De 7 Förbättringsverktygen”: Datainsamling Paretodiagram - för prioriteringar Uppdelning - för att bryta ner i detaljer Styrdiagram - visa variationer i tiden Histogram - visa data Ishikawa-diagram - analysera orsaker Sambandsdiagram - relatera till andra egenskaper, möjligheter Do = Gör: Genomföra de planerade åtgärderna enligt uppgjorda planer i medverkan med alla som är, blir berörda Check = Studera: Följ upp att de genomförda åtgärderna har införts och om de haft avsedd effekt – och gör ev. tillägg, korrigeringar. Använd Förbättringsverktygen igen då det är tillämpligt Act = Agera =Lär: Vidta ev. åtgärder på annat ställe så att liknande problem inte inträffar igen, följ upp hur förbättringsarbetet gick, skaffa erfarenheter för andra liknande situationer, sprid kunskapen i organisationen etc. Använd verktygen för planering och förbättringar (”7 management tools”) 0609 EQS Management©

14 8 Grundläggande kvalitetsprinciper
= Total Quality Management Kund- fokuserad organisation Ledarskap Engagerad Ömsesidigt personal utbyte för Åtta grundläggande ledningsprinciper för kvalitetsarbete ligger till grund för kraven på ledningssystem för kvalitet enligt ISO 9001:2000. De har stor samstämmighet med tankarna med TQM, Total Quality Management. Kundfokuserad organisation: Organisationen är beroende av sina kunder och bör därför förstå kunders behov, infria deras krav och försöka att överträffa deras förväntningar. Ledarskap: Ledare bestämmer syfte, inriktning och företagsklimatet. De skapar omgivningen för de anställda, involverar sig för att infria organisationens mål Involvering av medarbetarna: Människor på alla nivåer utgör en organisation och deras fulla engagemang gör det möjligt att tillvarata deras egenskaper i företagets tjänst Processorientering: Ett önskat resultat uppnås mer effektivt när resurserna och aktiviteterna styrs som en process Ledningssystem: Att identifiera, förstå och leda ett system av samman-hängande processer bidrar till en effektiv organisation Faktabaserade beslut: Effektiva avgöranden är baserade på både en logisk och intuitiv analys av data och information Ständig förbättring: Ständig förbättring är ett övergripande mål för organisationen Ömsesidigt fördelaktigt leverantörssamarbete: Ömsesidigt fördelaktiga relationer mellan organisationen och dess leverantörer kommer att förbättra båda organisationernas förmåga till att skapa värde. partners TQM Process- Fakta syn baserade besluts- System- processer Ständiga metodik för förbättringar ledning 0609 EQS Management©

15 Processtyrd organisation – i harmoni med omvärlden
Kunder / omvärld Leverantörer / omvärld En organisation består av ett stort antal och komplexa arbetsuppgifter som utförs av människor som förväntas fungera effektivt tillsammans i ett system. Uppgifterna går igenom olika organisatoriska enheter, - vi kallar dem funktioner, avdelningar, processer etc. funktioner. De har tidssamband, d v s de hänger ihop i tiden, vissa ska utföras innan andra kan starta o.s.v. Det är svårt att beskriva dessa komplexa samband. Beskrivningar sker ofta i ett hierarkiskt system med avdelningar. Verkligheten är ofta sådan att att det finns oklara gränser mellan de olika enheterna. Det blir oklart vem som gör vad. Verksamheten styrs å andra sidan av dessa oklara beskrivningar: information stannar inom enheterna, samband och gemensamma lösningar utvecklas ofta inte. Det blir svårt att få kontroll över kostnader. Det uppstår ineffektivitet, ”organisational slack” och “siloeffekter”, t.ex. att utbyte av information mest sker inom de traditionella enheterna i organisationen och inte emellan dem – informationsutbytet måsta följa hierarkin i organisationen. Ett sätt att undanröja dessa problem är att beskriva organisationen som ett ”system av processer”. De moderna systemen för ledning av kvalitet, yttre miljö och arbetsmiljö bygger på en processorientering av verksamheten. 0609 EQS Management©

16 Process En grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall Aktivitet Aktivitet Verksamhetens resultat produceras inte av organisationen, av datasystem, i processerna av kunskaperna – det är av individerna i processerna som arbetetet och resultatet skapas. En process är :En grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall (Definition ur ISO 9001:2000) Processerna kan jämföras med bilmotorn: de syns inte från utsidan, de bestämmer inte vart bilen skall gå, de ser inta vackra ut (utom för specialisterna). Emellertid utan den skulle du inte komma någon vart, ju effektivare mororn är ju fortare och säkrare kör du! (fritt från A. P. Brache) Insats Utfall 0609 EQS Management©

17 Kund-, leverantörskedjan
SLUTFÖRBRIKARE KUND LEVERANTÖR LEVERANTÖR KUND TJÄNST A TJÄNST B LEVERANTÖR TJÄNST C All verksamhet i en organisation är en del av ett större sammanhang (förhoppningsvis!) Man kan se alla verksamhet som en serie av leveranser av produkter /tjänster från en avsändare (= leverantör) till en mottagare (= kund). En kund för en tjänst/produkt kan - efter en vidare bearbetning av tjänsten/produkten - bli en leverantör till en ny kund. Inom organisationen bedrivs verksamheten i ett stort antal sådana flöden av information och produkter mellan INTERNA kunder och leverantörer. Huvudkunden är den EXTERNA kunden, den som utanför organisationen tar emot den slutprodukt/tjänst som organisationen levererar. All verksamhet i organisationen skall ha den externa kunden i åtanke, skall ha ett syfte att bidra till att uppfylla den externa kundens förväntningar (= kvalitet) . Emellertid – för att detta skall kunna uppnås måste ett antal interna kunders förväntningar uppfyllas genom att produkter/tjänster levereras från ett stort antal interna leverantörer till intern kunder. 0609 EQS Management©

18 Process, delprocesser, aktiviteter
Kundtillfreds- ställelse Kundbehov Planera Förbehandla Tillverka. Lager Huvud- processer Delprocesser För att åskådliggöra innehåll och samband kan processerna brytas ner till mindre komponenter: Huvudprocess Högsta nivån på ett företags processkarta Delprocess En huvudprocess kan bestå av flera delprocesser Aktivitet En väl avgränsad enskild arbetsuppgift som ingår i en process Aktiviteter 0609 EQS Management©

19 Huvud-, stöd-, styrprocesser
Styrning Huvud- process Utfall Insats Bästa kundnytta En vanligt förekommande distinktion av olika slags processer härstammar från Michael Porters teori om ”värdeskapande processer”. En huvud process är direkt kopplad till den externa kunden genom att vara en del av värdekedjan för att tillfredsställa den externa kundens krav/ för-väntningar. Exempel: Marknad/Försäljning Produktutveckling Produktion Logistik Styrande processer/ möjliggör, planerar, tillför resurser, kontrollerar Strategisk planering Resursfördelning Lagar och krav öp Stödprocesser ger stöd till huvudprocesserna. Underhåll Ekonomi Personal Inköp Minsta bieffekter Stöd 0609 EQS Management©

20 Vad kräver processen? 1 Definierad Standard = 2 Rutiner 5. Mätning
förväntat resultat 2 Rutiner = arbetssätt 5. Mätning Insats Utfall Effektiva processer kräver att man definierar vad den skall utföra, t.ex. kriterier för outputen, förväntat resultat enligt (den interna/externa) kundens förväntningar. Man kan kalla detta för att sätta en standard för processen. Detta kan uttryckas t. ex. i en produktspecifikation, ritning, beställning, order etc. att man fastställer det mest lämpliga sättet för hur processen skall utföras för att det förväntade resultatet skall uppnås, t.ex. genom en manual, rutin, arbetsbeskrivning, checklista att det finns lämpliga hjälpmedel, utrustning, verktyg för att det förväntade resultatet skall uppnås och att det finns tillräckliga kunskaper och erfarenheter hos dem som skall utföra arbetet i processen att mätning sker av utfallet, d v s man jämför utfallet mot det önskade resultatet, de kriterier man satt upp för utfallet eller för den styrning som man angett för processen samt för ständig förbättring - att man ger ”feed back”, man anger hur processen skall förbättras, det finns mål för vad man vill uppnå och handlingsplaner har upprättats (”allt kan bli bättre”). Dock – man kan inte förbättra alla processer samtidigt eftersom det alltid finns brist på resurser och man måste prioritera! 3 Utrustning och verktyg 4 Utbildning och kunskap 6 Feedback Mål 0609 EQS Management©

21 Samverkan, Återkoppling
KUND KUND LEVERANTÖR LEVERANTÖR Process B Process A LEVERANTÖR Process C SLUTKUND Att förstå kundens verkliga behov, hur dessa kan tillgodoses, samt hur bra man lyckas är nödvändiga frågor för framgångsrik processledning. För att förstå kundernas verkliga behov är det sällan tillräckligt att nöja sig med att fråga kunden. Istället krävs aktiv samverkan med kunden där man sätter sig in i hur det egna resultatet används och vad kunden vill uppnå. För att sedan få underlag för att kunna utveckla processen krävs någon form av regelbunden återkoppling på hur väl man har lyckats att tillgodose kundernas behov. Motsvarande gäller för leverantörssidan (Rentzhog) Åter- koppling Åter- koppling Åter- koppling Åter- koppling Åter- koppling Åter- koppling 0609 EQS Management©

22 Relationsschema CEO Product development Manufacturing Marketing &
Customers and users Research Manufact. Plant Ett exempel på relationer i en traditionell organisation för verksamhetens processer. Före utformning av ett blockschema med processerna i en organisation kan det vara lämpligt att börja med att konstruera ett ”relationsschema” som visar samband (information, material) mellan de traditionella organisationsenheterna/avdelningarna/funktionerna. Product Develop- ment Manufact. Plant Sales Product development Manufacturing Marketing & Sales 0609 EQS Management©

23 Processkarta - exempel med funktionell organisation
Kund Aktivitet A Avd A Output/ Input ? Avd B Rutin” ” Output/Input Avd C Ett vanligt sätt att åskådliggöra processer är att rita ”blockscheman” där rutorna symboliserar aktiviteter pilarna visar input respektive output organisationen med avdelningar/funktioner visas i horisontella fält i vilka berörda aktiviteter tillhörande processen redovisas hänvisning kan ske till stödprocesser, databaser etc. hänvisning kan ske till dokument i ledningssystem för styrning/mätning av aktiviteter Aktivitet B Dokument xy Mål/Mätning Avd D Stöd Databas 0609 EQS Management©

24 Funktionell organisation
Chef fokuserar på eget funktionellt område Otydliga processer som sällan mäts Chef Avd A Avd B Avd C Avd D Kund Behov Produkt Vanligen åskådliggörs en organisation ”hierarkiskt” med ”rutor” som representerar avdelningar, funktioner o.d. och som är sammankopplade med pilar vilka representerar kommunikationsvägar. Kommunikationen mellan avdelningarna/rutorna gåt via den närmast gemensamma chefen. Verksamheten bedrivs (t.ex. utveckling, framställning och försäljning av en produkt) emellertid ofta genom medverkan av flera av dessa avdelningar/”rutor”. Denna organisationsform har flera brister: Chef fokuserar ofta på eget funktionellt område Barriärer uppstår mellan avdelningarna som försvårar kommunikationen Ingen äger hela processen, den genomförs ofta i små delar som sedan sammanförs i slutprodukten, det uppstår dubbelarbete och ”suboptimeringar” Otydliga processer skapas som sällan mäts Ingen ”äger” hela processen Barriärer mellan avdelningar 0609 EQS Management©

25 Processanpassad organisation
Mätning av process- nyckeltal Processägare för processerna VD Avd B Avd A Avd B Avd C Avd D Tillverkningsprocess I Produkt Kund Behov Tillverkningsprocess II I en ”processanpassad” organisation finns: Avdelningarna/funktionerna med de traditionella kommunikationsvägarna Funktionella processer - avdelningens processer som pågår inom dessa Tvär-funktionella processer - processer som löper tvärs igenom två eller flera avdelning Individuella processer - kedjor av aktiviteter som medarbetarna utför om och om igen. Den processanpassade organisationen medför fördelarna att: det finns processägare som säkerställer att hela kedjan av delprocesser /aktiviteter som pågår inom flera avdelningar/funktioner fungerar enligt de krav som ställts på processen det blir enklare med kommunikationen mellan avdelningar/funktioner som är berörda i en process (”to manage the White Space in the organization”) det blir enklare att mäta och följa upp processens prestanda genom nyckeltal arbetena utförs i ”processteam” där man kan skapa större samhörighet, engagemang och därigenom även effektivitet än i den traditionella organisationen resurser för processen tillförs av avdelning/funktion och för vilka samråd måste ske med processägarna (se ff) Produkt Stödprocess n Stödprocess n+1 Arbete i kundfokuserade team Linjechef tillför resurs och kunnande 0609 EQS Management©

26 Mätning, Mål Mätning, mål för att genomföra strategin
engagera organisationen göra prioriteringar genomföra förbättringar Eftersom omvärlden förändras i allt snabbare takt ändras också förutsättningarna för verksamheten. Konkurrenstrycket ökar, marknadernas prioritweringar ändras. Detta innebär att strategin måste vara utformad så att organisationen snabbt kan anpassa sig. Företaget måste ständigt utvecklas. Att sätta mål för verksamheten diver utvecklingsarbetet framåt. Mål är något man skall kunna uppnå och är motorn till förändringar - till skillnad från önskemål, förväntningar som ofta inte är realistiska och har andra syften än att driva förbättringsarbete. Målen har många olika syften: Det viktigaste är att de skall bidra till att visa om man uppnår de viktigaste elementen i strategin, d v s de omfattar områden som marknad, försäljning, ekonomiska resultat, kundtillfredsställelse, miljöpåverkan, personalens välbefinnande etc Genom att upprätta mål för hela företaget som kan brytas ner till delar av organisationen och – om lämpligt – till enskilda individer kan man få ett ökat engagemang och delaktighet i förändringsarbetet Genom uppföljning av mål för olika delar av strategin kan man få underlag för prioriteingar. (Källa: A. P. Brache) 0609 EQS Management©

27 Mätning, Mål Mätning, mål på flera ställen i organisationen
strategiska mål, för hela organisationen affärsmål processmål funktions-, avdelningsmål grupp-, individmål Eftersom förändringsarbetet måste pågå i hela organisationen måste mätning av framsteg ske på olika ställen och mål sättas för olika delar av organisationen och för olika aspekter av verksamheten. För att delaktighet i förbättringsarbetet skall målen brytas ner till delar i organisationen – och även till individuella mål då det är lämpligt. Mål kan t.ex. utgöras av Stategiska mål – för att följa upp hur man följer den inriktning av verksamheten som fastlagts i strategin, t.ex. ekonomiska och finansiella mål, marknadsandelar, andel nya produkter etc Operationella affärsmål - som är mera kopplade till den dagliga verksamheten men avser hela företaget och inte kan kallas strategiska, t.ex. orderstock, personalomsättning, kundreklamationer etc. Men de kan i flera fall vara samma som processmål nedan (och hos andra uppfattas som strategiska mål) Processmål- som visar hur de olika verksamhetsprocesserna drivs och hur de uppfyller sina mål, t.ex. försäljningsresultat, produktionsvolym, nyutveckling, orderhantering etc. Processmål skall brytas ner till mål för delprocesser, aktiviteter (se ff avsnitt) . Avdelningsmål – När flera avdelningar bidrar till processresultat (se ff avsnitt), t.ex. miljömål Gruppmål, individuella mål – för att få full delaktighet av alla berörda i förbättringsarbetet (Källa: A. P. Brache) 0609 EQS Management©

28 Mätning, Mål Vanliga fel: mäter fel sak oklart formulerat
svårt att mäta, för mycket datainsamling bara interna förhållanden ej på relevanta nivåer av aktivitet, inte resultat för många uppföljning sker inte I processen att sätta mål och att organisera mätning och uppföljning av målen är det viktigt att tänka på att målen verkligen täcker det som man anser är viktigt att förbättra och följa upp, d v s att målen och mätningen hanterar rätt parametrar. Det kan vara bra att mäta flera olika inverkande parametrar – och ev. ge dem olika ”vikter” beroende på deras relativa betydelse, ”Balanced Scorecard”, ”Balanserade styrkort” är en metod som används frekvent. målen formuleras så att det tydligt framgår vad som avses, att de inte är öppna för tolkningar att det fordaras för mycket datainsamling för att de skall kunna följas upp, helst skall tillgängliga data användas och inte speciella insamlingsystem skapas, byråkrati skall undvikas man även riktar uppmärksamheten utanför företaget, d v s man mäter framsteg i förhållande till omvärlden, t.ex. marknadandelar, jämför med andra organisationers prestanda (”benchmarking”) man btyter ner målen så att även de som direkt blir berörda kan följa upp sitt bidrag till målens uppfyllande, skapar engagemang och delaktighet i förbättringsarbetet att man har så många mål att man tappar bort det som är viktigast att mäta, att uppföljningen uppfattas som alltför arbetssam att det saknas disciplin för att följa upp hur målen uppfyllas, t.ex. beroende på att uppföljningen uppfattas som byråkratisk, att resultatet inte kommuniceras eller diskuteras, att målen anses orealistiska att uppnå etc. 0609 EQS Management©

29 Mätning, Mål Målen skall vara specifika, underlag för åtgärder
vara mätbara (och mätas) ansträngande – men uppnåbara mäta det som är viktigt (relevanta) tidsatta d v s SMARTa Målen skall vara specifika d.v.s omfatta det som man anser vara viktigt att förbättra eller mäta, vara formulerat så att man kan använda målet som underlag för åtgärder, d vs brytas ner i handlingsplaner för dem som kan påverka resultatet vara mätbara d v s formulerade så att man kan ange något konkret mätetal och så att man enkelt kan samla in data för att bedöma om målet uppfylls och mätas d v s det finns en god disciplin i förtaget att följa upp målen – och att kommunicera resultaten – även då målen inte uppfylls ansträngande – men uppnåbara. Ett mål skall ange en riktning som man skall röra sig emot, någonting som man skall kunna uppnå. Det skall inte beskriva det nuvarande tillståndet, det skall vara formulerat på ett sådant sätt att det skall krävas en ”ansträngning” för att det skall uppnås, t.ex. i form av nya arbetssätt, ökad prestation, ny teknik etc. Målen skall å andra sidan inte heller vara orealistiska att uppnå – t.ex. så att de kan riskeras att påverkas av attityden ”det är i alla fall inte möjligt att uppnå, så varför göra några ansträngningar överhuvudtaget?” mäta det som är viktigt (vara relevanta) – tänk efter vad är det som är viktigt att följa upp och mäta i verksamheten! Skall man mäta totala effekten eller skall man man sätta den i relation till något, t.ex. tidsenhet, produktionsvolym, konkurrents prestanda etc. ? tidsatta – d v s man skall kunna se när målet skall vara uppfyllt, d v s målen skall inte vara ”flytande”, d v s bara ange en riktning eller ett önskat läge men utan att ange när eller var. alltså vara SMARTa 0609 EQS Management©

30 Mätning, Mål Målprocess Identifiera vad som är viktigt i processen
Ange hur det som är viktigt skall kunna mätas Utveckla mål (förbättring, vad som skall uppnås) Förankra mål i organisationen Fastställ målen Utveckla program för att uppnå målen (vem, hur, när, resurser?) Utforma uppföljning (när, hur, av vem?) Korrigera (planer, resurser, mål) Målen och hur de skall följas upp (mätningen) utvecklas som en gradvis framväxande , som en ”process” med flera steg eller aktiviteter, t.ex Identifiera vad som är viktigt i processen/organisationen/verksamheten att mäta och förbättra, relaterat till organisationens prioriteringar så som de uttryckts i t.ex. strategin och olika policies (t.ex. miljö-, kvalitet-, personal-, diskriminering etc) Ange hur det som är viktigt skall kunna mätas – med inte för omfattande datainsamling, med absoluta eller relativa mått, över tiden/ackumulerat eller enskilt Utveckla mål d v s ange den önskade förbättringen, vad det är som skall uppnås. Kanske som en stegvis process där man utvecklar förslag som diskuteras och efterhand omformuleras – med inblandning av de som kommer att bli berörda (jfr nedan) Förankra mål i organisationen, d v s att målen som sätts ”uppifrån” av ledningen, processägare diskuteras med dem som kommer att omfattas och att acceptans erhålls. Eller att mål ”som kommer underifrån” bedöms av relevant ledning så att de är i samstämmighet med övriga mål och att resurser för förverkligande finns. Fastställ målen, d v s besluta om ordalydelse, när det skall vara uppfyllt, hur det skall mätas, vem som har ansvar för målet Utveckla program för att uppnå målen , d v s vem skall göra vad, hur skall det ske, när skall det vara genomfört, vilka resurser krävs i form av pengar och/eller mantimmar? Utforma uppföljning d v s när/med vilken frekvens, hur skall data samlas in, av vem? Korrigera efterhand som uppföljning sker, t.ex. av resurser om man ser att målet inte uppfylls, organisation d vs även andra enheter involveras, ev. även tidsplan t.ex att man skjuter på eller tidigarelägger tid då målet skall vara uppfyllt eller att målet omformuleras om det visar sig inte vara ändamålsenligt 0609 EQS Management©

31 Verksamhetsledning VERKSAMHETSLEDNINGEN/LEDNINGSSYSTEMET
KAN SES SOM TRAFIKREGLER I FÖRETAGET VARA TILLRÄCKLIGT FÖR ATT ALLA SKALL VETA VAD SOM SKALL GÖRAS EJ MER DETALJERAT ÄN ATT VAR OCH EN FORTFARANDE FÅR TÄNKA SJÄLV Varje organisation behöver handlingsregler för verksamheten ( vi kan likna dem vid "ledstänger”) Ledningssystemet är företagets övergripande styrsystem. Det skall vara dokumenterat. Det är ofta uppdelat på olika områden. Men integrering är ofta möjlig – lättare för vissa områden än andra. Verksamhetsledning finns för t.ex. kvalitet miljö som skall behandlas i denna kurs, men också för t.ex. arbetsmiljö ekonomi personal produktionsplanering investeringsplanering etc. Ledningssystemet skall hjälpa och får ej upplevas byråkratiskt (= hinder). Diskutera: Hur skall man få ett ledningssystem som inte uppfattas som byråkratiskt? 0609 EQS Management©

32 Verksamhetsledning 3 Tre viktiga komponenter i ledningen Styrning
Förbättring En frisk människa kräver bl.a. att enskilda organ fungerar (armar, lungor etc. - anatomin) att de enskilda organen interagerar och fungerar tillsammans (fysiologi, psykologi) På samma sätt är ”organisatorisk hälsa” beroende av att man känner till och styr känsliga komponenter som skall må bra, gradvis förbättras efter hand som förutsättningar ändras och som skall fungera tillsammans som en helhet. I verksamhetsledningen hanterar man de aspekter som är betydande för verksamheten. Aspekter kan vara i kvalitetsledningen processer, komponenter som är viktiga för att uppfylla kundkrav i miljöledningen delar av verksamheten och produkter som kan påverka miljön i arbetsmiljöledningen risker för ohälsa Eftersom man inte kan arbeta med allt samtidigt är det nödvändigt att prioritera , att identifiera betydande aspekter Verksamhetsledningen består i huvudsak av att gradvis förbättra de betydande aspekterna (för ökad kvalitet, minskad miljöpåverkan, minskade risker för ohälsa) genom att upprätta, genomföra och följa upp mål och program styra arbetet så att det utförs effektivt och säkert. Genom verksamhetsstyrning ser man till att man arbetar på ett sådant sätt som man i förväg bestämt vara det riktiga, t.ex. i - miljöledningen så att påverkan på miljön från de betydande miljöaspekterna kontrolleras och är inom de värden som man i förväg bestämt sig för - i kvalitetsledningen så att de delar i verksamheten som påverkar kvaliteten utförs så att resultatet blir det man planerat Betydande aspekter 0609 EQS Management©

33 ISO -standarder 0609 EQS Management©
Standarder skapas för flera olika områden, inte bara ledningssystem. Svenska företag och organisationer kan vara med och påverka utvecklingen av standarder på sina respektive marknader. Detta sker genom SIS som är centrum för arbetet med standarder i Sverige, och samarbetspartner med de europeiska och globala nätverken, CEN och ISO. Tillsammans har man under de senaste fem åren tagit fram över standarder som gäller internationellt. Standarder utvecklas för många områden, t.ex. bygg och anläggning, hälso- och sjukvård, konsumentprodukter, ledningssystem, materialteknik, mekanteknik, miljö och säkerhet. Mest bekanta är kanske standarderna ISO 9000, som gäller kvalitet, och ISO som gäller miljö. SIS är en medlemsbaserad, ideell förening med ca företag och organisationer medlemmar och ett kansli i –Sverige. SIS har två helägda dotterbolag: SIS Förlag AB, som ger ut och säljer information om våra standarder. Databasen innehåller över sökbara produkter. SIS Forum AB, som erbjuder utbildning och konsultation inom standardområdet . ISO-standarderna utvecklas av internationella arbetsgrupper SC/TC med representanter från några länder. Nationella arbetsgrupper som leds av representant från det lokala standardiseringsorganet (i Sverige SIS) med representanter från företag, andra intresserade och kunniga personer utvecklar nationella ståndpunkter till de internationella SC/TC. SC = Standard Committee, TC = Technical Comittee 0609 EQS Management©

34 Ständig förbättring av kvalitetsledningssystemet
U N D Ledningens ansvar K U N D K R A V Hantering av resurser Mätning, analys & förbättring Innehåll i ISO 9001:2000 Omfattning 2 Normativ hänvisning 3 Termer och definitioner 4 Ledningssystem för kvalitet 5 Ledningens ansvar 6 Hantering av resurser 7 Produktframtagning 8 Mätning, analys och förbättring Avsnitten 4-8 innehåller kraven på ledningssystemet. Är utformade som ett antal ”skall-krav” som måste uppfyllas. Kraven följer i princip PDCA-cirkeln: Hantering av resurser = Planera Produktframtagning = Do, genomföra Mätning etc = Check, kontolllera Ledningens ansvar = Act, agera, förbättra Insats Produkt- framtagning Utfall Kvalitetssystem 0609 EQS Management©

35 4 Ledningsssystem för kvalitet 4.1 Allmänna krav
Upprätta, dokumentera, införa och underhålla ett kvalitetssystem och ständigt förbättra systemets verkan Organisationen skall: Identifiera processer och deras tillämpning Fastställa samverkan mellan processerna Kriterier så processerna är verkningsfulla Säkerställa nödvändiga resurser och information Utvärdera processerna Åstadkomma planerade resultat och ständig förbättring av processerna Tolkningar Ett fungerande system. Ständig förbättring innebär krav på utveckling, ansträngning att vara bättre än konkurrenter, även om man är framgångsrik nu. Förbättring - inte produktspecifikation, fokus är att förbättra organisationens förmåga att ständigt leverera i enlighet med kundkrav på ett effektivt och produktivt sätt (produkter och processer). Ständigt = stegvis, inte alltid. a) Identifiera processer – processkarta av affärsprocesser: - Viktiga affärsprocesser för organisationen, vare sig de är kritiska för kvalitet eller inte - Stödprocesser som är kritiska för kvalitet och ständig förbättring av systemet - Ledningsprocesser enligt krav i standarden - Köpta (Outsourced) processer kan inkluderas Hur de tillämpas i organisationen: - Syfte av processen, hur den bidrar till verksamheten - Beskrivning av hur den utförs - Vilka input som är nödvändiga för framgångsrika processer - Hur processernas effektivitet övervakas b) Fastställa ordningsföljd Nödvändigt att ange input och output Dynamik från samverkan av processer Samband/kopplingar framåt och bakåt i processflödet c) Verkningsfulla? - Insamling och analys av data krävs - Input, output och i olika processteg Identifierade mätsystem d) Resurser: t.ex. personal, infrastruktur, verksamhetsmiljö e) Övervakning i flera steg, inte bara output f) Också processer som uppnår planerade resultat skall vara föremål för ständiga förbättringar! Om leverantörer anlitas för processer, säkerställ styrning i ledningssystemet 0609 EQS Management©

36 4.2 Dokumentation Kvalitetsmanual
Kvalitetspolicy, systemets processer och deras samverkan Styrning av specificerande dokument Redovisande dokument för att visa att kraven uppfyllts och att kvalitetssystemet fungerar Tolkningar Intentionerna i kvalitetespolicyn skall genomföras genom målen, målen är ”förlängda armen” till policyn. Behöver inte vara en del av kvalitetsmanualen Kvalitetsmanual bör visa huvuddragen av kvalitetssystemet för Anställda för att få översikt, för utbildning eller för driften - om manualen innehåller all dokumentation Kunder om de behöver verifikation av kvalitetsledningen Allmänheten Certifieringsorgan Endast 6 specificerande rutiner som uttryckligen krävs dokumenterade i standarden: (4.2.3 Dokumentstyrning, Styrning av redovisande dokument, Interna revisioner, 8.3 Avvikande produkter, Korrigerande åtgärder, Förebyggande åtgärder). Rutiner = verksamhetstyrning för kritiska processer/aktiviteter, speciellt för 7 Produktframtagning. Processer som inte är kontrollerade, med avbrott, förseningar, o.a. avvikelser kräver rutiner - som korrigerande åtgärder. De enda dokument som specifikt krävs i tillägg är Policyn, Mål, Manualen Redovisande dokument är många fler än specificerande dokument (17 st anges) 0609 EQS Management©

37 5 Ledningens ansvar 5.1 Ledningens åtagande 5.2 Kundfokus
5.3 Kvalitetspolicy 5.4 Mål. Planering 5.5 Ansvar, befogenheter och kommunikation 5.6 Ledningens genomgång Tolkningar Ledningens åtagande beskrivs även i 5.3, 5.4.1, 5.6, 6.1 Kundfokus: Högsta ledningen skall ta en aktiv och ledande roll. Kan uppfyllas genom noggranna Ledningens genomgångar, deltagande i säljmöten, deltagande i viktig kundkommunikation, personalkontakt, nyckeltal. Kundkrav kan vara inom produktutformning/egenskaper, leverans, kommunikation, förpackning, service, slutanvändning, krav från omvärlden. Kvalitetspolicy: Policyn skall beskriva organisationens övergripande mening och inriktning. Skall vara lätt att förstå. Måste ange att man uppfyller krav och att man ständigt förbättrar KLS . Planering: Ledningen skall utveckla mål som skall uttryckas mera specificerat än i policyn men skall vara i överensstämmelse. Kommunikation är viktigt. Alla skall förstå policyn och dess inverkan på arbetet. Ledningen måste säkerställa de viktigaste delarna av policyn har förståtts. Kommunicera: utbyte av information. I Ledningens genomgång prövas hur kvalitetsledningssystemet uppfyller policyns intentioner och att policyn är fortsatt lämplig. Lämpligheten kan inte mätas men kan bedömas utgående från hur policyn behandlar kritiska områden för organisationen hur policyn förstås av organisationen om den visar på kritiska områden som omfattas av mål för förbättringar 0609 EQS Management©

38 6 Resurser Personal - kompetent baserat på utbildning erfarenhet
Infrastruktur - för att uppfylla produktkrav: byggnader, arbetsplats utrustning, hårdvara och mjukvara stödtjänster Verksamhetsmiljö för att uppfylla produktkrav Tolkningar Personal: Innan man utser personal bör minimikrav på kompetens anges – för alla befattningar som kan påverka kvalitet, inkl. ledning. Kompetenskrav kan anges i t.ex. arbetsbeskrivningar. De flesta i organisationen berörs. Kompetens hos individer skall överensstämma eller överträffa kraven. Kompetensgap kan fyllas genom utbildningar, arbetsrotation, fadderskap, anställning. En lämplig metod för utvärdering av att utbildningsgapen har fyllts bör finnas. Har inte kraven fyllts skall ytterligare åtgärder vidtas. Infrastruktur: Systematisk undersökning skall ske av vilken infrastruktur som är nödvändig för verksamheten. T.ex. som del av högsta ledningens beslut om resurser (planerings- budgetprocessen). Men även för förmågan att uppfylla enskilda order, kundkontrakt.Infrastruktur skall underhållas (ej formellt krav på förebyggande underhåll) Infrastuktur är t.ex. lokaler, IT, utrustning, system, verktyg, transport, lager, service. Verksamhetsmiljö: Att bestämma vilken effekt verksamhetsmiljön kan ha på förmågan att uppfylla krav i kvalitetspolicy, kundkrav. Både miljö med direkt påverkan på produkten, t.ex. ljus, damm, fukt, statisk el och indirekt och arbetsmiljö som kan inverka på produktkvalitet genom att t.ex. personalen gör ett dåligt arbete som kan påverka kvalitet. Ej samma som krav på ledningssystem för hälsa och säkerhet som har syftet att skydda personalen. 0609 EQS Management©

39 7 Produktframtagning 7.1 Planering av produktframtagning
7.2 Kundanknutna processer 7.3 Konstruktion och utveckling 7.4 Inköp 7.5 Produktion av varor och tjänster 7.6 Behandling av mät- och övervakningsutrustning Tolkning. När produktframtagning planeras ska organisationen fastställa kvalitetsmål för produkter, behov att utforma processer och styrande dokument, ange hur resurser, mätning/övervakning, verifiering, validering sker samt acceptanskriterier, nödvändiga redovisande dokument, planeringsresultatet i lämplig form. Kan även kallas kvalitetsplan. Konstruktion och utveckling: Organisationen ska planera och styra sin utveckling. Planerna ska fastställa etapper i utvecklingsprocessen, granskning, verifiering och validering samt ansvar/befogenhet gällande utveckling. Gränssnitt skall styras för att säkerställa effektiv kommunikation. Planerna ska uppdateras under arbetet. Underlag ska definieras och dokumenteras m a p: krav på funktion och prestanda, legala krav/erfarenhet från tidigare liknande konstruktioner etc. Resultaten från konstruktion och utveckling skall omfatta uppfyllda krav i underlaget, information för inköp och produktion, hänvisning till acceptanskriterier, väsentliga egenskaper för säker och riktig användning. Systematiska genomgångar ska genomföras enligt planerna och omfatta utvärdering av förmågan att uppfylla krav samt att identifiera problem och förslag till lösningar. Berörda funktioner utöver utveckling ska deltaga. Resultat av genomgångarna ska dokumenteras. 0609 EQS Management©

40 8 Mätning, analys & förbättring
8.1 Allmänt 8.2 Övervakning och mätning 8.3 Behandling av avvikande produkter 8.4 Analys av information 8.5 Förbättring Tolkningar: Organisationen ska planera och införa processer som erfordras för att visa överensstämmelse med produktkrav, säkerställa överensstämmelse med krav på ledningssystemet och ständigt förbättra funktionen av ledningssystemet. Organisationen fastställa behov av lämpliga metoder, inklusive statistiska. Planera” innebär att det måste finnas någon aktivitet för planering av nedanstående krav a) metod måste kunna påvisas, dokumenterad rutin kan behövas. Kriterium måste finnas. b) att de kritiska processerna är stabila och utförs i enlighet med de kriterier som fastställts. Man måste visa att man bedömt användning av relevanta statistiska metoder. 0609 EQS Management©

41 Certifiering - parter SWEDAC Certifieringsorgan Företaget Ackrediterar
certifieringsföretaget (granskar och godkänner resurser, personal, arbetssätt). Myndighet Reviderar, utfärdar certifikat Ex. DNV, Lloyds, Bureau Veritas, SP. SFK etc Ledningssystem enl. ISO-krav Får certifikat att ledningssystem är infört och uppfyller ISO-krav 0609 EQS Management©

42 Certifieringsprocssen
(Förrevision) Certifierings- revision Åtgärdar Utfärdar certifikat Periodisk revision Åtgärdar Inför ls enl. ISO Frivilligt, bedömer om ”det finns något att revidera ” Granskar om ls uppfyller ISO, är verkningsfullt. Anger avvikelser Korrigerar avvikelser Giltigt i 3 år 2 ggr/år Anger avvikelser Korrigerar avvikelser Förnyelse- revision o.s.v. Efter 3år 0609 EQS Management©

43 Hörnstenar i ”Six Sigma”
Resultatorienterat ledarskap Metodisk problemlösning Infrastruktur, kompetens Resultatorienterat ledarskap: För framgångsrikt Six Sigma krävs att ledningen är engagerad och deltar aktivt, att förbättringsarbetet är tydligt kopplat till arbetet med strategier och affärsmål samt att det följs upp systematiskt under och efter projektfasen. Infrastruktur och kompetens: Förbättringsarbetet sker i projekt med tilldelade resurser och efter omfattande kompetensutveckling av personer i organisationen för olika roller, t.ex. Förbättringsansvariga, ”sponsorer” - Champions Kvalitetsledare - Master black belts Förbättringsledare- Black belts Förbättringssamordnare, medarbetare- Green belts Problemlösningsmetodik: Arbetet med Six Sigma projekt bör ske med i förväg fastställd systematik, faktabaserad problemlösning och användning av lämpliga ”förbättringsverktyg (t.ex. 7 Management Tools, 7 Improvement Tools Man arbetar ofta med 6 Faser i Sex Sigma – projekt som överensstämmer principerna i ”Demings kvalitetscirkel PDCA” – men med utgångspunkt i datainsamling (C) Definiera - kartläggning av den eller de processer som kan ha medverkat till att resultatet eller utfallet är behäftat med brister eller fel Mäta - hur bra de utvalda processerna är på att ge önskat resultat Analysera - hur bra eller hur dålig varje berörd process är, klarlägga orsakerna till problem Förbättra - åtgärder som leder till en förbättring av processen genomförs och följs upp Styra - När processen har förbättrats ska den styras på ett sådant sätt att eventuella förändringar snabbt observeras och korrigeras . Styra Definiera 6o För-bättra Mäta Analysera 0609 EQS Management©

44 Lean Viktiga Principer (Toyota´s Production System):
Långsiktigt tänkande (i st. f. kortsiktiga ekonomiska mål) Skapa tydliga processflöden, visualisera Efterfrågan styra produktionen, ej överproduktion Jämna ut arbetsbelastning Rätt från början, stoppa processerna för att lösa problem Standardisera arbetena, ger förbättringar och delaktighet Visualisera – dölj inte problemen Använd utprövad teknik Ledare som förstår arbetet och som är föregångare Medarbetare som följer företagets filosofi Utveckla partners och leverantörer som delar av organisationen Se med egna ögon för att förstå problemen Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt En lärande organisation genom ständig utvärdering och förbättring Fordonstillverkaren Toyota lämnade för många år sedan massproduktionens logik och har skapat ett smidigt och resurssnålt system vars resultat överträffar alla andra biltillverkares. Det som kommit att kallas för Lean produktion sprider sig idag snabbt till alla typer av varu- och tjänsteproducerande verksamheter. Lean innebär att se helheten och att få ett system att fungera optimalt. Det handlar om att i praktisk handling omsätta resurseffektiva tankesätt och principer. Att skapa värde, eliminera slöseri i alla former, skapa engagemang och lagarbete, tillämpa standardiserade arbetssätt och att skapa en förbrukningsstyrd produktion i ett dragande system. Att producera kvalitet i varje led och att arbeta med ständiga förbättringar. (Sandholm) Kartläggning och förbättring av processers och produktfamiljers värdeflöden är centralt inom Lean produktion. Nuvarande tillstånd studeras med avseende t.ex. på genomloppstider, omställningstider, mellanlager och pålitlighet i processer. Potentialen för förbättringar brukar ofta vara stor. En viktig lean-princip är att dela upp tid och resurser i en värdeskapande och en icke-värdeskapande del. Genom att eliminera det som inte är värdeskapande frigörs tid och resurser för offensiva satsningar. Med hjälp av handlingsplaner förverkligas ständigt ett nästa bättre framtida tillstånd. 0609 EQS Management©

45 Integrerad verksamhetsledning
Ledningssystem för miljö, kvalitet samt hälsa och säkerhet kan alltid samordnas och i varierande utsträckning integreras. Genom att införa processorienterad ledning underlättas integreringen av verksamhetsstyrningen. Med beaktande av de skilda syftena (minskad yttre miljöpåverkan, uppfyllda kundkrav, säker arbetsmiljö) kan förbättringsarbetet samordnas 0609 EQS Management©