BUDGET OCH BUDGETERING

En presentation över ämnet: "BUDGET OCH BUDGETERING"— Presentationens avskrift:

1 BUDGET OCH BUDGETERING
Vad är budget? Varför budget? Hur görs budget? Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

2 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

3 Ekonomistyrningens delar
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

4 Kretsloppet i ett företag
Källa: expowera.se Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

5 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
Budget som produkt Definition En budget uttrycker förväntningar för en organisation, om ekonomiska konsekvenser för en kommande period • Förväntningar • Åtaganden • Ekonomiska konsekvenser • Kommande period (årsvis vanligast) • Finansiella och icke-finansiella aspekter Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

6 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
Budgetens syften Ger oss en plan för hela företagets verksamhet under det kommande året (bra överblick för ledningen) Skapar målsättningar för de olika enheterna inom organisationen (decentralisering, intern motivation) Bidrar till samordning och kommunikation (gemensam förståelse för företagets behov) Utgör ett värdefullt uppföljningsunderlag inför kommande periodens löpande styrning Hjälper att utarbeta resultatprognoser Prioritering och resursfördelning i speciella situationer, t.ex. vid perioder med ansträngt ekonomi Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

7 Budgetens syften forts.
Sätter upp ett någorlunda uttalat mål för medarbetare att mäta sina prestationer mot (ökar motivationen?) Ett instrument för fördelning och delegering av ansvar (t.ex. vem/vilken enhet som har ansvaret för en budgetavvikelse) Incitamentssystem i anslutning till budgeten vanligt i USA (t.ex. lönebonus till chefer kopplat till budgetutfallet). Kritiseras i Sverige. Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

8 Budgetens syften forts.
• Planering Vad som är viktigt! • Samordning Få organisationen att dra åt samma håll • Resursallokering Fördela resurser där de gör mest nytta • Dimensionering Matcha resurser med efterfrågan • Ansvarsfördelning ”Yardsticks” för olika ansvarsområden • Uppföljning Management by exceptions • Kommunikation Dialog och utbyte av idéer • Medvetenhet Bild och inblick • Målsättning Sätta ribban eller ange vad som ska uppnås • Motivation Ta ansvar för sitt åtagande eller sin verksamhet • Incitamentssystem Bonus och belöning Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

9 Kritik mot budgetering
Fungerar verkligen budgeten som styrinstrument? -onödig byråkratisering -vilseledande slutsatser -skapar låsningar i organisationen, motverkar förändringar -mycket arbetsamt -kräver detaljerade data som snabbt föråldras -> ännu mer arbete och missvisande bild under en period -bygger på förenklade prognoser och slentrianmässiga framskrivningar om en oförutsedd framtid -ibland onaturlig periodindelning -leder till ansvarstänkande och därmed tvång och maktlöshet -helheten i organisationen går förlorad, varje avdelning ser till sina egna intressen Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

10 Budgetering som process
Definition Budgetering är en metod för ekonomisk styrning som innebär uppställande och användande av budgetar • Budgetuppställande budgetanvändande • Budgetuppföljning och analys  äterkoppling Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

11 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
fokus På budgeten som produkt På budgeteringen som process Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

12 Vilken budgetperiod? kalenderår? månadsvis? sommar till sommar?
olika intensiva säsonger? Välja efter eget styrbehov och kunskapsbelägg - Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

13 De tre huvudbudgetarna
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

14 De tre huvudbudgetarna
BR LB och RB BR2 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

15 De tre huvudbudgetarna
– Resultatbudget • Plan över intäkter och kostnader under en period – Likviditetsbudget • Plan över anskaffning och användning av likvida medel, in- och utbetalningar under en period – Budgeterad balansräkning (s.k. balansbudget) • Plan över tillgångar, skulder och eget kapital vid en viss tidpunkt Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

16 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
Resultatbudget Intäkter + Nettoomsättning Rörelsens kostnader - Varukostnad Bruttoresultat - Personalkostnader - Avskrivningar - Diverse kostnader Rörelseresultat - Räntekostnader + Ränteintäkter Resultat efter finansiella poster Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

17 Intäkter och kostnader i resultaträkningen
Intäkter: skilj på nettoomsättning och bruttoomsättning (moms, skatter o.d.) Varukostnad = ingående lager + inköp – utgående lager Varukostnad = nettoomsättning x (1 – bruttomarginal) Maskin- och inventariekostnad = årets (periodens) avskrivning Personalkostnad = lönekostnad + sociala avgifter = utbetald lön + personalskatt + sociala avgifter Finansiella poster: intjänade ränteintäkter och uppkomna räntekostnader under perioden Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

18 Delbudgetar som grund för resultatbudgeten
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

19 Delbudgetar som grund för resultatbudgeten
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

20 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
Likviditetsbudget Likvida medel Ing. Balans Inbetalningar Försäljning (kontant) Betalda kundfordringar Förskott Nyupplåning Aktieägartillskott Nyemission Summa inbetalningar Utbetalningar Inköp (kontant) av material o.d Betalda leverantörsskulder Löner Nyinvesteringar Amorteringar Ränta Utdelning Skatter och avgifter Summa utbetalningar => Likvida medel Utg. Balans Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

21 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
Likviditetsbudget Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

22 Strömmen av likvida medel (likviditetsbudget) forts.
Försäljning på kredit => kundfordringar på plussidan Inköp på kredit => leverantörsskulder på minussidan Genomsnittliga kundfordringar under året = (nettoomsättning x andel kreditförsäljning)/360 dagar x antalet kreditdagar i genomsnitt Genomsnittliga leverantörsskulder under året = inköp / 360 dagar x antalet kreditdagar i genomsnitt Skillnaden mellan KF vid periodens början och slut Skillnaden mellan LS vid periodens början och slut Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

23 Budgeterad balansräkning
Anläggningstillgångar Eget kapital Fastighet Aktiekapital Maskiner och inventarier Budgeterat resultat Omsättningstillgångar Skulder Varulager Lån Kundfordringar Leverantörsskulder Bankgiro (kassa) Upplupna löner Övriga korta skulder Summa tillgångar Summa eget kapital och skulder Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

24 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
övningsexempel Benny planerar att starta en bilskola och driva den med hjälp av två anställda bilskollärare. Han tror att följande kommer att hända under det första året: Benny satsar kr. Han tar även ett banklån på kr. Elevavgifterna för lektionerna beräknas uppgå till kr. Företaget planerar att köpa tre skolbilar för totalt kr med beräknad ekonomisk livslängd på 4 år. Driftsutgifter för bilarna uppskattas till kr. Löner till bilskollärare beräknas till kr. Hyra för kontors- och undervisningslokaler samt garage på kr. I slutet av året ska Benny betala ränta på banklånet (40000kr) och samtidigt en amortering på kr. Gör en likviditetsbudget, en balansbudget och en resultatbudget för bilskolan. Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

25 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
övningsexempel Ägaren till restaurangen F&F gör en prognos över sitt första verksamhetsår enligt följande: Ägaren satsar kontant kr. Han tar ett banklån på kr. Serveringsinkomster beräknas till kr. Livsmedel kommer att köpas in för kr. Lön till personal med kr. Lokalhyran uppgår till kr. Ränta på lånet betalas med kr. En amortering på banklånet görs med kr. Ägaren tar kontant ut ur rörelsen kr för privat bruk. Lagret av osålda livsmedel vid årets slut kommer att uppgå till kr. Gör en likviditetsbudget, en resultatbudget och en balansbudget. Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

26 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
Sant eller falskt? Budgeten visar vad som kommer att hända nästa år. Samtliga tre budgetarna visar utvecklingen under en viss period. En likviditetsbudget handlar bara om pengar. Eget kapital är lika med värdet på de samlade tillgångarna. Periodens resultat (vinst eller förlust) = eget kapital vid periodens slut – eget kapital vid periodens början. Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

27 Exempel: samband mellan några funktioner i ett tillverkande företag
Inköp  förrådshållning  tillverkning  lagerhållning  försäljning Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

28 Verksamhetsplan Funktionsbudgetar
Försäljningsplan Försäljningsbudget Färdigvarulager Lagerbudget Tillverkningsplan Tillverkningsbudget Förråd Förrådsbudget Inköpsplan Inköpsbudget

29 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
Olika delbudgetar Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

30 Icke-finansiella budgetar
• Komplement till finansiella budgetar • Används för att planera den löpande verksamheten på operativ nivå t.ex. arbetstidsbudget för anställda kundbudget (prognos över vilka kunder och vilka behov de kommer att ha (i timmar, stycken, kronor) Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

31 Budgeteringsprocessen
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

32 Budgeteringsprocessen
Vilka är involverade i budgetuppställandet? – Företagets ledning – Befattningshavare – Medarbetare – Ekonomiavdelning – Budgetkommitté Tillvägagångssätt vid budgetuppställande (exempel) – Budgeteringens utgångspunkt • Nuvarande verksamhet • Marknadssituation – Riktlinjer för budgetprocessen – Budgetförslag – Förhandlingar – Granskning och godkännande av budgetar Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

33 Nedbrytningsmetoden (top-down)
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

34 Nedbrytningsmetoden (top-down)
Utmärkande drag Företagsledningen ger förslag till huvudbudgetar Anvisningar och tidsplaner för budgetarbetet Delbudgetar upprättas utifrån anvisningar och ställs samman till huvudbudgetar Nedbrytningsmetoden tar utgångspunkt i helheten Metoden ställer stora krav på företagsledningen Metoden betraktas ibland som odemokratisk och auktoritär Mindre utrymme för medarbetarnas idéer, mindre motivation och ansvar Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

35 Uppbyggnadsmetoden (bottom-up)
Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

36 Uppbyggnadsmetoden (bottom-up)
Utmärkande drag Företagsledningen anger förutsättningar för budgetarbetet Huvudbudgetar byggs upp underifrån av delbudgetar Ger utrymme för kreativitet och lärande Stärker motivation och åtagande Tidskrävande Metoden kan medföra brist på precision Kan innebära för mycket intern fokus Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

37 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
Den iterativa metoden Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

38 Den iterativa metoden (upprepande)
Utmärkande drag Budgeten omarbetas i flera steg (upprepande) i den organisatoriska hierarkin Användbar metod i: • stora företag där företagsledningen har svårt att överblicka hela företaget • företag med enheter där verksamheternas art väsentligt skiljer sig åt Överordnade mål möter lokala förutsättningar Metoden tar stora resurser i anspråk (t.ex. tid) Kan innebära för mycket intern fokus Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

39 Budgetuppföljning (avräkningar och avvikelseanalys)
* Underlag för nya budgetar (avräkningar från berörda avdelningar, fokus på de viktigaste posterna - materialitetsprincipen) * Underlag för information och diskussion * Analysera avvikelser för framtida åtgärder Avvikelse = budgeterat värde – faktiskt utfall * Utkräva ansvar för avvikelser av dem som ”äger problemet” * Grund för belöningssystem Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

40 Budgetuppföljningsrapport
AB Jåpsnålen Budgetuppföljningsrapport Intäkter Budget Utfall Avvikelse Avvikelse i % Nettoomsättning % Varukostnad % Bruttoresultat % Diverse kostnader ,5% Personalkostnader % Avskrivningar Rörelseresultat Räntekostnader Resultat efter fin. poster %

41 Krav på budgetrapporter
krav med hänsyn till uppföljning – - de ska vara relevanta för användaren - de ska vara begripliga för de som de är till för - informationen skall vara sktuell - de skall innehålla någon form av jämförelsedata - kan kvitteras av dem de är ställda till Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

42 Budgetuppföljningsrapport
utfall avvikelse (siffror och %) förklaring intäkter kostnader resultat Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

43 Soliditet och likviditet
- Mäter företagets finansiella situation Soliditet (i %) = Eget kapital / värdet på de samlade tillgångarna i BR Likviditet (i %)= Likvida medel / värdet på de samlade tillgångarna i BR Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

44 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
Räntabilitet Räntabilitet på totalt kapital (i %) = (Resultat efter finansiella poster + Räntekostnader) / Totalt kapital Räntabilitet på eget kapital före skatt (i %) = Resultat efter finansiella poster / Eget kapital Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

45 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011
Skatter och avgifter Förskottsbetalning: bolagsskatt Efterskottsbetalning: arbetsgivaravgifter, personalskatt, moms Ovanstående påverkar likviditeten Moms är ingen kostnad och påverkar därmed inte resultatet Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

46 Andra typer av budgetar som alternativ till fast budget
Rörlig budget ( anpassas till förändringar i verksamhetsvolym) Reviderad budget (hela budgeten omarbetas med den del av året som återstår, med allt kortare perioder) Rullande budget (rullande budgetperioder, ett nytt år framåt vid varje budgettillfälle) Flexibel budget (verksamhetsvolym jämte andra ändringar) Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

47 Rörlig budget Utmärkande drag
• Budgetar upprättas för olika verksamhetsvolymer. • Uppföljning sker mot den budget som motsvarar den verkliga volymen. Fördelar • Ändamålsenlig trots osäkerhet om verksamhetsvolym • Låser sig ej vid en viss verksamhetsvolym Ansvar kan utkrävas för uppnådd verksamhetsvolym Nackdelar • Kan ej användas som åtagande för en viss verksamhetsvolym • Arbetsam att räkna om

48 Exempel på rörlig budget
Antal enheter (verksamhetsvolym) Nettoomsättning (310 kr/st) - Varukostnad (210 kr/st) - Rörlig omkostnad (8 kr/st) Bruttoresultat - Fasta lönekostnader - Lokaler Nettoresultat

49 Flexibel budget Utmärkande drag • Vidareutveckling av rörlig budget
• Utöver verksamhetsvolymen justeras budgeten även för andra faktorer som antalet order, produktmix och antalet slag av kunder Fördelar • Värden i budgeten anpassa till förändringar i verksamhetsvolym och andra faktorer • Ändamålsenlig trots osäkerhet om verksamhetsvolym • Låser sig ej vid en viss verksamhetsvolym Kan användas som åtagande för uppnådd verksamhetsvolym Nackdelar • Kan ej användas som åtagande för en viss verksamhetsvolym • Arbetsam att räkna om

50 Reviderad budget Utmärkandedrag
• Budgeten revideras (ändras) löpande under budgetperioden • Sluttidpunkten är fast Fördelar • Budgetarna hålls löpande aktuella Förstärker budgetens motiverande roll • Möjligheterna att göra goda bedömningar om kommande period ökar Nackdelar • Budgetens roll som åtagande minskar eftersom det inte finns en fast referenspunkt Svårare att koppla belöningar och sanktioner

51 Exempel på reviderad budget
Budget Ändring Reviderad budget Intäkter Materialkostnad Personalkostnad Avskrivningar Rörelseresultat Räntekostnader Resultat efter fin. poster

52 Rullande budget Utmärkande drag
• Sker exempelvis varje kvartal för 12 månader framåt • Sluttidpunkten flyttas framåt • Budgetering sker löpande under hela året Fördelar • Kan använda andra intervall och tidsperioder än det traditionella räkenskapsåret. • Främjar långsiktighet Skapar aktualitet Mindre budgettaktiskt agerande Ökar medvetenheten och kunskapen om ekonomiska frågor Nackdelar • Den fasta referenspunkten försvinner • Kan uppfattas som om kompletta budgetar skall upprättads flera gånger per år Tidskrävande och därmed kostsam

53 Tertial 1 år 1 Tertial 2 år 1 Tertial 3 år 1 Totalt
Rullande budget Tertial 1 år 1 – Tertial 3 år 1 Tertial 1 år 1 Tertial 2 år 1 Tertial 3 år 1 Totalt Intäkter Materialkostnad Personalkostnad Avskrivningar Rörelseresultat Räntekostnader Resultat ef. fin. poster

54 Tertial 2 år 1 Tertial 3 år 1 Tertial 1 år 2 Totalt
Rullande budget Tertial 2 år 1 – Tertial 1 år 2 Tertial 2 år 1 Tertial 3 år 1 Tertial 1 år 2 Totalt Intäkter Materialkostnad Personalkostnad Avskrivningar Rörelseresultat Räntekostnader Resultat ef. fin. poster

55 Budgetering under utveckling
Argument mot budgetering • Budgetar verkar suboptimerande • Budgetering är en arbetsam och tidskrävande process • Budgetera inger en falsk trygghet • Budgetar är inaktuella • Tidsperspektivet i budgetering Utveckling inom området budgetering • Trenden är att budgeten och budgeteringsprocessens innehåll förändras • Budgeteringsprocessen förenklas och förkortas • Kalenderår frångås • Budgeten ersätts av rullande prognoser • Icke-finansiella aspekter ökar i betydelse Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

56 Budgetering under utveckling
Vad kan företag använda istället för budgetering? • Snabb uppföljning • Benchmarking • Planering på en övergripande nivå (verksamhetsplanering) • Löpande planering • Andra metoder istället för budgetering, t.ex. det balanserade styrkortet Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

57 Budgetering i praktiken
Använder företag budgetar? • Användning av budgetar är utbredd bland större företag. • Användningen är inte lika utbredd bland små och medelstora företag • De flesta börsföretag sammanställer prognoser; många företag kombinerar en fast årsbudget med kvartalsvisa prognoser Vad används budgeteringen till? • Företagsledare anser att budgeten är viktig för styrning • Budgeten används främst för att planera, utvärdera, samordna och fördela resurser • Används i liten omfattning för att motivera anställda • Används i liten omfattning för att implementera strategi Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

58 Budget och/eller prognoser
Begreppet prognos • Förutsägelse om framtida utfall eller förlopp • Ger ej uttryck för målsättning • Uppdateras när ny information indikerar förändringar Skillnad mot budget • Aktivt planerade handlingar • Avspeglar ett organisatoriskt åtagande • Ger uttryck för målsättning Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

59 Budget och/eller prognoser forts.
Prognoser innehåller betydligt mindre detaljer  kräver mindre tid, folk och diskussion MEN är det positivt? Exempel (Bergstrand 2003): rullande prognoser för 12 månader framåt lämnas in vid slutet av varje kvartal och innehålla: Ekonomiska bedömningar av intäkter, kostnader och resultat Bedömningar av marknadsandelar och aktuella marknadssatsningar Bedömningar av de nuvarande produkternas ställning på marknaden och aktuella utvecklingsprojekt Investeringsbehov mot bakgrund av dotterbolagets finansiella ställning beräknad som soliditet och likviditet enligt moderkoncernens regler Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

60 Budget och/eller prognoser forts.
Prognossystemets fördelar Sparar tid och pengar som läggs på en klassisk budget Snabbare anpassning till förändringar i omgivningen Låsningar mellan organisation, budget och beslut bryts upp Mer uppdaterad ställning vid årets slut Eftersom varje enhet gör det vid behov ligger det närmare ”verkligheten” - Mindre formella processer, mer personliga kontakter  roligare och mänskligare? Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

61 Budget och/eller prognoser forts.
Prognossystemets nackdelar Innebär inte alltid mindre planeringsarbete Svårare att markera ansvar och genomföra uppföljning Kan medföra för många ändringar Chefer ses inte alltid som ansvariga för slutresultatet givet alla omarbetningar Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

62 Budgetering under utveckling
Nollbasbudgetering Ändamålsbudgetering Aktivitetsbaserad budgetering (ABB) Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011