Relation to Past Present and Future

En presentation över ämnet: "Relation to Past Present and Future"— Presentationens avskrift:

1 Relation to Past Present and Future
There is a range of futures, not just one. Enterprises’ perception of time are different, Some put more emphasis on the past and the present, others see the future as being more important. This is illustrated in Cottle’s (1976) circle test which ascertained how people relate to the past, present and future. Figure 6 shows the different ‘circles’ for a large and medium-sized construction enterprise

2 World Economic Development
Impact on Procurement Context (omgivning) World Economic Development Company Behaviour Customers Policy CSR Values Culture Purchasing Goals Policy Suppliers Supplier markets Culture Goals Cost Risk Value Behaviour Goals Stakeholders Values Political Development Global Warming

3 Strategi för inköp på kort och lång sikt
Mål och KPI Logistik IT Supply Strategier Personal Nuläge 2012 2013 Långsiktiga mål Process och rutiner Avtal Lev. marknad Önskad position Etablera Implementera Upprätta och implementera Kartlägg och beskriv Mät och följ upp Utveckla leverantörer Definiera och fastställ Omförhandla System utveckling Sätt mål Genomgång mallar Utred behov Utbilda och rekrytera

4 Strategiska hjälpmedel
Teoretiska Affärsmodeller PORTER Generic Classic 5 Forces KRALJIC

5 Strategiska hjälpmedel
Verktyg Spend analys DuPont SWOT Mer finns på EFFSO Tool box (Freeware)

6 Porters generiska Van Weele 297-298
Generiska strategier De generiska strategierna fungerar som en grund till valet av en framtida strategi. Det finns tre generiska strategier; kostnadsledarskap, differentiering, och fokusering. De här strategierna kan användas för att utveckla den framtida strategin. Om man följer kostnadsledarskapsstrategin så betyder det i grund och botten att du erbjuder dina produkter till ett lägre pris än konkurrenterna. Det kräver att den totala kostnadsnivån hålls på ett minimum. Kostnadsledare som du säkert hört talas om är företag som IKEA och Wal-Mart. Med differentiering erbjuder man en unik produkt där märket eller tillhörande service gör produkten unik. De här två strategierna går oftast inte att kombinera. Fokusering handlar om att fokusera på ett enstaka segment eller marknad. Den här strategin kan kombineras med de andra två vilket då öppnar upp för fokuserat kostnadsledarskap eller fokuserad differentiering. Kostnadsledarskap huvudfokus: kontinuerlig sänkning av slutproduktens tillverkningskostnader. Differentiering syftar till att marknadsföra produkter som uppfattas av kunden som unika Fokusstrategi syftar till tjäna flera, tydligt definierade kundgrupper på bästa möjliga sätt Van Weele sid Van Weele

7 Identity & Image Much for your $ IKEA H&M Clas Ohlson Skoda Gant,
Strategic advantage Unique advantages according to customer Low cost- position Much for your $ IKEA H&M Clas Ohlson Skoda Gant, Peak Performance Bang Olufsen BMW Whole industry Total kostnads- överlägsenhet Differentiering Strategic Target group Plattforms- byggare* HD – Bikes Breitling, Rolex Ferrari Niche- segment Plagiarism Fokusering

8 Porter’s Klassiska affärs modell
företagets ”värdekedja” (Michael Porter, Competetive Advantage, 1985) för att skapa oss en bild över vilka processer i verksamheten som är värdeskapande och vilka som inte är värdeskapande för kunden. Efter ett tag kom vi in i diskussionen – vad efterfrågar kunden?

9 Förutsättningar för strategiutveckling
Spendanalys Sortimentsomfattning Komplexitet Ledtid Det ekonomiska värdet Lev. marknadsanalys Konkurrenstrycket / priskänslighet Makt vs. beroende Lokal / regional / global Marknadsposition Etableringshinder Kapacitetsberoende Kritiska framgångs-faktorer Kostnadseffektivitet Lev. tid / -säkerhet Kvalitet Teknisk prestanda / unikitet vs. helhetssyn Service

10 Marknadslivcykeln Lansering Tillväxt Mättnad Nedgång
Textil Kemikalier Kläder Livsmedel Lädervaror/skor Gummi, plast Stål Bilindustri Skeppsbyggnad Maskinbyggnation Datorer Konkurrenssituationen förändras drastiskt för företag i Väst Europa. Marknadsstrukturen inom EU är mättad eller på nedgång. Få EU företag är starka på tillväxt-marknader. Inköps roll varierar beroende på var i cykeln produkten befinner sig – forskning och utveckling i början och rationalisering i slutändan (outsourcing) Van Weele kapitel 9 sid Telekommunikation Läkemedel Medicinsk utrustning Optik Biokemi Van Weele

11 Strategitriangeln Kunder Marknadsföring Företag Jämförelse
Från marknadsdrivna marknadsföringsstrategier till strategitriangeln. Man ”benchmakar” med konkurrenter och leverantörer – global sourcing för lägre priser. Använder leverantörer för produktutveckling leveranssäkerhet, JIT gentemot kunder. Kopplat till marknadslivscykeln har traditionella produkter relativt lång livscykel men innovativa produkter kan ha osäker efterfrågan och kort livscykel. Jämförelse konkurrenskraft Sourcing Konkurrenter Leverantörer

12 4 modeller för en framgångsrik inköpsstrategi
Spendanalys Five forces SWOT Kraljic Identifiera och analysera företagets leverantörsstruktur, företagets kundstruktur samt dess övriga intressenter. Använd t ex Spendanalys av leverantörsreskontran samt Porters Femkraftsmodell och en SWOT-analys som utgångspunkt. Fastställ hur dina produkter och tjänster påverkas utifrån olika kort- och långsiktiga händelser i leverantörsbasen. För detta ändamål görs en analys med hjälp av Kraljics-matris. Som komplement till detta upprättas leverantörsprofiler för de mest kritiska lev.

13 Från vilka leverantörer köper vi?
Spendanalys Five forces SWOT Kraljic Vad köper vi? Hur mycket köper vi för? Från vilka leverantörer köper vi? Hur köper vi? Vem köper? Spendanalys kan sägas vara ett sätt att rita upp sin inköpskarta, som sedan används som hjälpmedel för att formulera inköpsstrategier, både allmänt och för specifika inköpskategorier. Spendanalysen är en viktig grund i arbetet med kategoristyrning. Syftet med en spendanalys är att förstå det historiska inköpsmönstret och exempelvis se vilka företagets stora inköpskategorier är, graden av avtalstrohet, vilka delar av organisationen som köper från de olika leverantörerna och mycket annat. Därifrån kan man sedan ta avstamp inför framtiden och tex göra förutsägelser om framtida volymer, lägga budgetar, planera inköpsprojekt och så vidare. Lite förenklat kan man säga att en spendanalys är ett utdrag ur leverantörsreskontran som man sedan analyserar utifrån en inköpares ögon snarare än en ekonoms. Följande frågor bör kunna besvaras av en spendanalys: Vad köper vi? Hur mycket köper vi för? Från vilka leverantörer köper vi? Hur köper vi? Vem köper?

14 Metod för ABC-analys Dela in produkterna efter exempelvis volymvärde.
Efter denna indelning finns flera vägar att gå. För de olika ABC-grupperna väljer man differentierad materialförsörjnings-, lager- planeringsstrategi samt försäljningsstrategi. Huvudinsatsen skall göras på A-sortimentet medan C-sortimentet automatiseras i möjligaste mån. Nästa steg kan vara att gruppera sortimentet efter produkttillhörighet, varugrupp eller liknande för att ytterligare differentiera sortimentet. Steg 1 Steg 2 Spendanalys processen Spendanalys är en process som innehåller ungefär följande delsteg: Datainsamling Datatvätt, rensning Kategorisering Rapportering, visualisering Steg 3

15 Spendanalys Vad gör man när man får en sådan dump från systemet?
Datatvätt, rensning Skatter och sånt inköp inte kan påverka tas bort Dessutom brukar det finnas en hel del leverantörer som man köper från för väldigt lite pengar Varför är det onödigt?

16 ABC-analys Ofta gäller 80/20 regeln - 20 procent av artiklarna svarar
för 80% av omsättningen % av omsättning 100% 80% Ackumulerar man volymvärdet brukar det visa att cirka 80% av volymen kommer från cirka 20% av leverantörerna. Dessutom brukar det finnas en hel del leverantörer som man köper från för väldigt lite pengar. Min erfarenhet är att man oftast finner att 80/20 regeln gäller när man analyserar sina inköp. Genom detta blir det väldigt tydligt vilka produkter / leverantörer man bör fokusera på. A B C % av antal produkter 20% 100%

17 VARUGRUPPSSTRATEGI Fastigheter Konsulter IS / IT Mekanik Elektronik
Försäkringar Resor Etc…. Ansvarar för genomförande av varugruppsstrategi Alla kostnader inom ett företag som är relaterade till externa parter grupperas vanligtvis i varugrupper av inköpsfunktionen. Exempel på varugrupper är fastigheter, konsulter, IS/IT, mekanik, elektronik, försäkringar, resor, transporter, entreprenad, marknadsföring, etc. Varje varugrupp bryts ned i delar även kallat under varugrupper. Varje varugrupp har olika karaktär beroende på marknadens uppbyggnad och hur viktig (avseende värde och konkurrenskraft) varugruppen är för det köpande företaget. Varugruppens karaktär bestämmer vilken strategi som företaget skall ha för varugruppen tex en konkurrenspräglad eller samarbetespräglad strategi, långa korta avtal, leverantörernas geografiska lokalisering, etc, etc. Det ligger å den taktiska inköparen att tolka övergripande företagsstrategier och omvandla dem till en varugruppsstrategi med hänsyn till dess karaktär.

18 SPENDTRÄD Inköpsfamilj Kod Spend Inköpskategori Underkategori - Sortiment Elektronik A 31868 Produktionsmaterial AA 19085 Legotillverkade kretskort AAA 3429 ODM-system AAB 7483 Diskreta komponenter AAC 8173 Produktionsutrustning AB 10085 Styrsystem ABA 9264 Ställverk ABC 821 Reservdelar AC 530 Batterier ACA 284 Säkringar ACB 12 LED ACC 234 Lab & test AD 2168 Instrument ADA 2145 Testmaterial ADB 23 Konsulter B 21307 Kompetenskonsulter BA 19653 Teknisk konstruktion BAA 17842 Data/IT BAB 873 Management BAC 938 Resurskonsulter BB 1654 Produktionspersonal BBA 1283 Montörer BBB 371 Finansiella tjänster C 3906 CA Revision, redovisning CAA 34 Finansiell rådgivning CAB 3872 Transporttjänster D 5519 Leverans av produktionsmaterial DA 4200 Vägtransport DAA 3032 Flygtransport DAB 934 Båttransport DAC Posttjänster DB 669 Postbefordran DBA 345 Kurirbefordran DBB 324 Transport av produktionsutrustning DC 650 Tunga lyft DCA 325 Eskorterad transport DCB Facilities management E 8276 Drift av byggnader EA 7963 Byggnadsunderhåll EAA 365 Byggnadsinvesteringar EAB 7256 Städservice EAC 75 Hyresavtal 267 Personalomsorg EB 207 Mat, kaffe EBA 142 Kontorsmaterial EBB 65 Lösa inventarier EC 106 Kopiering, fax ECA 32 Möbler ECB 74 TOTALT 70876 Lägg till två tomma kolumner: ”Kategori” och ”Kommentar”. Minimera sedan ointressanta kolumner så att du ser alla intressanta på samma skärm utan att behöva scrolla. De intressanta är: Leverantör Kontonamn Belopp Kategori Kommentar Mer om spendträd finns på Effso´s hemsida

19 Pivot-tabell För att kunna arbeta med datamängden gör man till sist en pivot-tabell med hjälp av Excel. Det är i den man kan vrida och vända på informationen nästan hur man vill. En bra första vy brukar vara att se kategorierna och deras spend i fallande ordning. Man kan också göra diagram för att tydligare se mönster och visa materialet i powerpoint. I dokumentlistan till höger finns ett exempel på hur en Excel-fil med spenddata och en pivot-tabell kan se ut.

20 Nedbrutet på en varugrupp och på vilka som är under kontrakt och vilka som inte

21 Grupparbete 45 min Gör en spendanalys på utdelat material ABC, Grafisk presentation, strategi per ABC klass Gör en kategoriindelning (spendträd) och en strategi/kategori Lista medlemmar i grupperna ni bildade för Bilprovnings grupparbeten

22 Spendanalys Five forces SWOT Kraljic
Kunders förhandlingsstyrka Leverantörers förhandlingsstyrka Finns det potentiella substitut? Lätt att starta konkurrerande verksamhet Konkurrens mellan befintliga aktörer Porters femkraftsmodell, på engelska Porter's five forces (också Porter's five competitive forces), är en modell utvecklad av Michael Porter som beskriver hur attraktiv en viss bransch är att verka i. Vid högt tryck från de fem krafterna pressas lönsamheten enligt teorin. Enligt Porter inverkar följande fem krafter:

23 Competitive forces New entrants Rivalry Customers Suppliers Substitute
1. Hur stark är kundernas förhandlingsposition? Om det finns många andra ställen att handla samma sak från påverkas lönsamheten negativt och tvärtom. 2. Hur stark är leverantörernas position? Om det finns få leverantörer påverkar det lönsamheten negativt och tvärtom. 3. Vad finns det för ersättningsvaror/tjänster? Om det är lätt att byta ut varan/tjänsten mot något annat påverkar det lönsamheten negativt och tvärtom. 4. Hur lätt är det för konkurrenter att kliva in på marknaden? Om det är lätt påverkar det verksamheten negativt och tvärtom. Saker som kan påverka är storleken på volymer (som kan göra det svårt för nykomlingar att etablera sig), patent är en annan faktor som kan hålla konkurrenter borta. 5. Hur stor konkurrens är det mellan de företag som verkar i branschen just nu? På en tillväxtmarknad är det lättare både för gamla och nya aktörer att hitta en plats. Är tillväxten låg kan det ändå vara så att gamla aktörer fortsätter eftersom de har investerat mycket pengar i produktionssystem som bara kan användas till en sak. Substitute Source: Porter, Competitive advantage 1985

24 Opportunities - Möjligheter
Spendanalys Five forces SWOT Kraljic Strengths - Styrkor Weakness - Svagheter Opportunities - Möjligheter Threats - Hot Ett sätt att göra en leverantörsbedömning eller leverantörsvärdering på en övergripande nivå är att göra en SWOT-analys, analysen kan göras på både potentiella och befintliga leverantörer. För att få fram hur företaget eventuellt skulle kunna motverka att hoten blir verklighet eller hjälpa dem att utveckla sina svagheter till styrkor. En positiv aspekt med SWOT-analysen är att det ofta krävs ett ganska litet arbete bakom för att får reda på så mycket fakta som den faktiskt ger. En negativ aspekt med analysen är att den endast är på en övergripande nivå. För att få fram hur stor risk det är med denna leverantör används sedan en Jonsson modell som du kommer att få jobba med senare i kursen.

25 SWOT analys Strengths What do you do well? What unique resources can you draw on? What do others see as your strengths? Weaknesses What could you improve? Where do you have fewer resources than others? What are others likely to see as weaknesses? Opportunities What opportunities are open to you? What trends could you take advantage of? How can you turn your strengths into opportunities? Threats What threats could harm you? What is your competition doing? What threats do your weaknesses expose you to? Exempel på hur en SWOT-analys kan se ut: Vi jobbar som inköpare på företaget Hennes & Mauritz (H & M) och skall nu göra en på SWOT-analys av en befintlig leverantör som levererar träningskläder för att få en övergripande koll. Styrkor: Leveransprecision och erfarenhet Svagheter: Utveckling av produkterna har stått still länge Möjligeter: Utveckla sortimentet Hot: Konkurrans från företag med mer utvecklat sortiment

26 Hävstång Strategiska Icke kritiska Flaskhals Spendanalys Five forces
SWOT Kraljic Hävstång Strategiska Icke kritiska Flaskhals Kraljic matris kan användas för att till exempel kunna bedöma hur stor risk en produkt eller leverantör har, där företaget utgår ifrån betydelse och risk. Vilken betydelse har leverantören för företaget och slutprodukten? Vilken risk innebär det att anlita leverantören? Hävstång – de leverantörer som hamnar i detta område har stor betydelse för företaget i den betydelsen att de stor vinstpåverkan. Dessa leverantörer kan relativt lätt bytas ut och som företag läggs fokus på att förhandla fram bra priser på produkterna. Strategisk – Dessa leverantörer är svåra ett ersätta då de står för en mycket stor betydelse för företaget och dess verksamhet eller resultat. I denna kategori är det bra att ha en djup relation med leverantören för att motverka risker med leverantören. Under denna kategori lägger företaget ner stor vikt på samarbete med leverantörerna. Icke kritiska - det finns ett stort utbud av leverantörer och produkterna har en låg vinstpåverkan för företaget. De leverantörerna i denna kategori har företaget oftast en kortsiktig relation med. Varken produkterna eller leverantörerna får inte kosta för mycket pengar för företaget. Produkter som ofta levereras under denna kategori är till exempel förnödenheter och kontorsmaterial. Flaskhals - Denna leverantör levererar specifika produkter och komponenter till företaget och är av stor betydelse för företaget. De leverantörer som hamnar i detta område har en mindre betydelse ekonomiskt för företaget. Eftersom flaskhalsleverantörerna levererar nödvändiga produkter, exempelvis reservdelar krävs det att företaget har en reservplan om något oförutsägbart skulle hända.

27 Fyra grundläggande leverantörsstrategier
Partnerskap (Överst till höger): Mycket pengar och när det finns få leverantörer Målet, avsikten: Skapa långa relationer och på lika villkor samt jobba mot kostnadsreduktion tillsammans med leverantörer. Vilken typ av produkter passar det: Strategiska produkter t ex växellådor, motorer, Aktiviteter: - Prognoser – Leverantörsriskanalys - Försiktigt leverantörsurval - ”Vad får det kosta”- Rullande materialschema – Effektiv orderprocedur - Säljaren ranking/värde Tävlingsinriktad budgivning (Överst till vänster): Används då man handlar med mycket pengar och det finns många leverantörer på marknaden Vilken typ av produkter passar det: Hävstångsprodukter som t ex råvaror, datorer Aktiviteter: - Förbättra produkt- ,marknadskunskapen - alternativa produkter Lev. – Omfördela volymer - Optimera orderkvantiteten - Målprissättning Säkra leveranser (Underst till höger): Flaskhalsprodukter som t ex telefonstolpar, naturliga aromämnen, vitaminer, pigment(färg) Aktiviteter: -Prognoser - Leverantörsriskanalys - Bestämma rangordningen av leverantörernas kundlista (är jag viktig eller oviktig för leverantören) - Utveckla förebyggande åtgärder som t ex buffertlager och avsändarlager – Leta alternativ Administrativ effektivitet och e-lösningar för upphandling (Underst till vänster): Rutinprodukter som t ex förnödenheter, förbrukningsvaror, kontorsmaterial Aktiviteter: - Underleverantör per produktgrupp - Standardisera produktsortiment - Designa ett effektivt inre/intern beställningssystem för leverans och fakturering - Delegera orderhantering till interna användare.

28 Kraljics matris Bijouterier Basplagg
Exempel: Vi arbetar som inköpare på företaget Hennes & Mauritz AB (H & M) och ska nu klassificera leverantörer med hjälp av Kraljic’s matris Icke kritiska: Leverantörer som levererar bijouterier, dessa finns det många av och produkterna är inte speciellt dyra. Hävstångsleverantörer: Här klassificera vi in basplaggsleverantörer, dessa produkter har stor finansiell påverkan men det finns många leverantörer. Flaskhalsleverantörer: Leverantören som levererar H & M’s egna sminkmärke anser vi vara en flaskhalsleverantör. Då detta sortiment beräknas finnas i butikerna men det finns endast en leverantör och den finansiella påverkan är relativet låg. Strategiska leverantörer: Leverantörer som har en begränsad kollektion till exempel från kända designers. För att kunna sälja dessa produkter krävs ett nära samarbete med leverantören och den finansiella påverkan är hög. Kända designers Eget smink

29 Kraljics matris Kända designers Basplagg
Exempel: Vi arbetar som inköpare på företaget Hennes & Mauritz AB (H & M) och ska nu klassificera leverantörer med hjälp av Kraljic’s matris Icke kritiska: Leverantörer som levererar bijouterier, dessa finns det många av och produkterna är inte speciellt dyra. Hävstångsleverantörer: Här klassificera vi in basplaggsleverantörer, dessa produkter har stor finansiell påverkan men det finns många leverantörer. Flaskhalsleverantörer: Leverantören som levererar H & M’s egna sminkmärke anser vi vara en flaskhalsleverantör. Då detta sortiment beräknas finnas i butikerna men det finns endast en leverantör och den finansiella påverkan är relativet låg. Strategiska leverantörer: Leverantörer som har en begränsad kollektion till exempel från kända designers. För att kunna sälja dessa produkter krävs ett nära samarbete med leverantören och den finansiella påverkan är hög. Eget smink Bijouterier

30 Inköpsproduktportfölj
Hävstångsprodukter alternativa leveranskällor finns utbyte möjligt Konkurrensutsatt budgivning Strategiska produkter kritiskt för produktens tillverkningskostnad beroende av leverantören Resultatorienterat partnerskap Rutinprodukter stor produktvariation stor logistisk komplexitet arbetsintensiv Systemkontraktering + e-handelslösningar Flaskhalsprodukter monopol stora inträdeshinder Säkra leveranser + leta efter alternativ Hög Van Weele Inköpens inverkan på ekonomiskt resultat Köpar eller säljardominerat segment där det gäller att hitta balans Låg Låg Leveransrisk Hög

31 Leverantörsportfölj Hävstångsleverantörer Strategiska leverantörer
Hög Hävstångsleverantörer många konkurrenter råvaror Köpardominerat segment Strategiska leverantörer marknadsledare särskilt know-how Maktbalansen kan skifta mellan köpare och leverantör Rutinleverantörer stort utbud många leverantörer med beroendeposition Minska antalet leverantörer Flaskhalsleverantörer ledande teknik få, om några, alternativa leverantörer Leverantörsdominerat segment Van Weele Leverantörs- påverkan på ekonomiskt resultat Gäller att hitta en balanserad relation till leverantören med gemensamma intressen som kan leda till ”partnerskapsrelation”. Låg Låg Leveransrisk Hög

32 Inköpsstrategier för alla plan
Köpa / tillverka Insourcing / outsourcing Utveckla en handelsvarustrategi Upprätta en förstaklassig leverantörsbas Utveckla och förvalta leverantörsrelationer Inköpsstrategier för alla plan Insourcing/ outsourcing: Man bestämmer vilka aktiviteter som man själv är bra på och kan utföra själv samt vilka aktiviteter som man själv är mindre bra på och kan låta någon annan göra. Utveckla en handelsvarustrategi: Utveckla en tydlig och detaljerad bild av inköp och gör en handelsvarustrategi/ varugruppsstrategi. Upprätta en förstaklassig leverantörsbas: Det handlar om hur många leverantörer man kommer ha för en viss vara, vilka villkor man vill att leverantörerna ska uppfylla och hur man väljer leverantörer. Utveckla och förvalta leverantörsrelationer: Leverantörerna grupperas i distinkta kategorier som t ex kommersiella leverantörer, leverantörspartner och leverantörer som man föredrar före andra. Stimulera den egna leverantörsbasen så att den följer det egna företagets utveckling

33 Styrka-intressent-matrisen
Hög Hålls tillfredställda Nyckelspelare Intressentinflytande Låg Minimal konsultation Informeras Låg Hög Intressenivå

34 Tidig leverantörsinvolvering (ESI)
Armlängdsutveckling (leverantören utvecklar på uppdrag) Strategisk utveckling (kund-leverantörs- Samarbet) Hög Leverantörsansvar Rutinutveckling (utförs av den som för Stunden är bäst lämpad) Kritisk utveckling (’in house’) Låg Låg Hög Utvecklingsrisk Källa: Wynstra, Ten Pierick, Management of supplier involvement in new product development, Europepan Journal of Purchasing and Supply Management, Vol 6, 2000, sid

35 Bygga strategier Utgångsläge! Beskrivning av ”As-Is”
Vart? Beskrivning av ”To-Be” Hur? Beskrivning av ”How”

36 Strategy - Analyze and build
Problem/Challenge definition Problem/Challenge analyze Vision/Goal Strategy building Tactics Operational / Actions

37 Purchasing and Supply development
Effectiveness/ Cumulative savings Retailers DECENTRALISED CENTER-LED Automotive Consumer electronics FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS Food & beverages Telecom Financial services Public utilities Pharma Time Transactional orientation Commercial orientation Purchasing coordination Internal integration External integration Value chain integration Focus Activities Dilemmas Serve the Factory Clerial Order processing Initial purchasing Control of purchasing expenditure Reduce cost Commercial Tendering Negotiating Approved suppliers list Supplier base management Savings though synergy Commercial Contracting Global sourcing Contract management Ethics Total cost of ownership Cross functional buying teams Systems integration Vendor rating Performance based contracts Communication and information infrastructure Supply chain optimization Outsourcing EDI/Internet E-commmerce Cost models Social resistance Total Customer Satisfaction Customer driven activities Contract manufacturing Supplier development Global supplier network Internationlaization HRM Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

38 Grupparbete 45 min Analysera kategoriindelningen och diskutera vilka kategorier som är strategiska-, hävstångs, flaskhals och standardprodukter. Global sourcing blir allt mer populärt. Diskutera och skriv en strategi för kategorierna ur ett global sourcing perspektiv. Lista medlemmar i grupperna ni bildade för Bilprovnings grupparbeten

39 Om ’purchasing excellence’
3. Etablera och framhäv en leverantörsbas av världsklass 4. Utveckla och hantera leverantörs- relationer 2. Utveckla strategier för inköpskategorier 1. Insourcing eller outsourcing (Köpa/tillverka) Integrerad, anpassad och global 5. Integrera leveran-törer i processen för utveckling av nya produkter 6. Integrera leveran-törer i order-hanteringsprocessen 8. Strategisk styrning av kostnader i hela värdekedjan 7. Leverantörs-utveckling och kvalitetsstyrning Kritiska och i försörjningskedjan integrerade processer Källa: Robert M. Monczka, Ph.D.

40 Stödprocesser Integrerade, anpassade och globala
2. Utveckla strategier för organisation och team 3. Etablera globalisering 1. Etablera strategier och planer för inköp och försörjning 4. Utveckla mätning av inköp och värde- kedjan Integrerade, anpassade och globala 6. Etablera kompetensutveckling och utbildning 5. Utveckla och implementera IS/IT-system Källa: Robert M. Monczka, Ph.D.