Lean www.scacontainerboard.com.

En presentation över ämnet: "Lean www.scacontainerboard.com."— Presentationens avskrift:

1 Lean

2 Kort introduktion till Lean
1700-talet - Ej värdeskapande tid Cost of inventory Benjamin Franklin LEAN TIMELINE ~ Massproduktion Standardisering Henry Ford “Kaizen”, kontinuerlig förbättring Toyota Production System (TPS) Flow & pull Inbyggd kvalitet i processer TOYOTA Taiichi Ohno MIT Womack, J. et al. “Lean production” (“The Machine That Changed the World”) SCA Packaging Lean Programme

3 Kort introduktion till Lean
Löst sammankopplade principer (best practices) Lean-verktyg och tillvägagångssätt Kundvärden Cash ut Cash in TIDSLINJE (RESURSANVÄNDNING) NY, KORTARE TIDSLINJE REDUCERAT SLÖSERI

4 Lean är en tankeprocess, inte ett verktyg
Vad är Lean? Lean är i grunden en produktionsfilosofi som bygger på att skapa värde ur ett kundperspektiv. Alla aktiviteter man utför delas in i huruvida de är värdeskapande för kunden eller inte. Saker som inte bidrar till att skapa ett värde för kunden är slöseri och ska elimineras systematiskt. Teori; Redogör för innehållet i bilden. Understryk att LEAN är en process där teknik och organisation är av vikt, men där våra tankar, attityder och beteenden är helt centrala! Vi knyter an till detta resonemang i bild 17. Kunden och efterfrågan är i fokus! Fråga; Finns det andra perspektiv? Ex.vis; Ägarperspektivet? Medarbetarperspektivet? Samhällsperspektivet? Kopplingar till ekonomi, arbetsmiljö och miljö Vad händer om de övriga perspektiven försummas? Styrkan hos LEAN är att det är en väl beprövad och studerad filosofi som bevisligen fungerar! Lean är en tankeprocess, inte ett verktyg

5 Vad är Lean? De åtta slöserierna Överproduktion Inte utnyttja
Transport Väntan Lager Överarbete Onödiga rörelser Omarbeta Inte utnyttja medarbetarnas kreativitet Fråga; Vilka ”slöserier” kan ni tänka er? Tänk inte bara i materiella banor, utan sätt även in människan i sammanhanget. Rita en skiss av bilden på whiteboard! Sudda inte ut skissen över värdekedjan och hindren! Vi kommer att återkoppla till denna bild i bild 10! Skriv upp åhörarnas svar vid vid rätt kategori/pil! Resonera kring svaren! Ursprungligen sju slöserier, numera åtta! ”medarbetares kreativitet” eller ”Intellektuellt kapital” lades till senare Lean innebär att vi tänker igenom vad vi gör och försöker se helheten i arbetet, vad händer med ”min produkt” efter att jag lämnar den vidare, hur ser den ut när den kommer till mig.

6 Eliminering av slöseri ökar den värdeskapande andelen av arbetet
Redogör för innehållet i bilden; Cirkeln beskriver fördelningen av den arbetade tiden. Det kan vara ett arbetspass, en arbetsvecka, eller något annat tidsperspektiv. Summan av aktiviteter som är värdeskapande, nödvändiga eller slöseri blir alltså 100% Fråga; Vad ska jag räkna som värdeskapande? För vem är det värdeskapande? För att svara på detta ska man utgå från värdekedjan! Vad gör JAG som tillför VÄRDE till produkten/kunden i NÅGOT steg i värdekedjan? Vad gör JAG som FÖRBÄTTRAR värdekedjan och indirekt tillför värde till Kunden/produkten? Fråga; Vad ska jag räkna som nödvändigt? Utgå även här ifrån värdekedjan! Nödvändigt arbete är det jag gör, som INTE tillför något direkt VÄRDE till kunden/produkten eller förbättrar värdekedjan, men som BEHÖVS eller KRÄVS för att verksamheten som förvaltar värdekedjan ska fungera optimalt. Slöseri; De aktiviteter som inte är värdeskapande eller nödvändiga! Minskat slöseri skapar mer värde Totala arbetstiden Tillför värde för kunden, ex rätt kvalitet enligt spec Ej nödvändigt arbete, exv överarbete, väntetider, omarbete, vissa transporter etc Värde-skapande arbete Syfte Syftet är att ta bort slöseriet och minska det icke nödvändiga arbetet Slöseri Nödvändigt, icke värdeskapande arbete Skapar inget direkt värde för kunden men är nödvändigt för att upprätthålla produktionen på bästa sätt “Muda“ är det japanska ordet för slöseri Eliminering av slöseri ökar den värdeskapande andelen av arbetet

7 Grundläggande struktur
Grundorsaks-analyser Ständig förbättring Ordning och reda (5S) Standardiserat arbete (SOP) Prestation utifrån mål -Nyckeltal -Resultatuppföljning Ledarskap (drive)

8 Lean i Obbola

9 } Varför LEAN? Initiativ från affärsgruppen SCA Packaging, Bryssel
Ett sätt att nå Packagings lönsamhetsmål För Obbolas del ”ett kontinuerligt arbete för att nå vårt mål: angivna ton/dygn” genom att implementera arbetssättet Ständig förbättring

10 Därför arbetar vi med Lean
Fråga1; Varför satsar företaget på Lean? Fråga2; Om du var kund, vem skulle du välja av dessa leverantörer?

11 Därför arbetar vi med Lean
Fråga3; Skulle du välja den ”lysande” leverantören, eller någon av de övriga? Vi behöver sticka ut i konkurrensen! Hela pappersbranschen har tillgång till samma teknologi, det är människorna som kan vara avgörande. Använd Toyota som exempel – Tidigare en i mängden, numera värdsledande biltillverkare. Fördelar även för Obbola inom Packaging; Fråga4; Vem skulle du satsa pengar på/investera i inom Packaging om du satt i ledningen? Den ”lysande” Packaging-enheten, eller någon av de övriga enheterna? Anekdot; Ur artikel i arbetarbadet - Krisbransch? ”På onsdagen kom Holmen med beskedet att Wargöns pappersbruk utanför Vänersborg läggs ned redan före nyår. Drygt 300 jobb försvinner. Tidigare i år har varsel lagts om nedläggning av Stora Ensos massabruk i Norrsundet (325 jobb), Wifstavarvs pappersbruk norr om Sundsvall med cirka 200 anställda, och Rottneros massafabrik i Utansjö, norr om Härnösand, med 140 anställda. Dessutom skär flera bruk ned, däribland Holmens pappersbruk i Hallstavik i Roslagen där 300 jobb försvinner. Flera andra fabriker har det också besvärligt, framförallt bruk som gör massa på mekanisk väg och som förbrukar mycket elenergi. Det kan bland annat handla om Rottneros massafabriker i Rockhammar i Bergslagen och Rottneros i Värmland. Bruk som tillverkar tidningspapper kan också ligga illa till. Där förbrukas mycket el. Det gäller bland andra Ortviken i Ångermanland och Hallstavik i Roslagen. – Det finns ingen tendens att elpriserna faller och vedpriserna kommer snarare att öka med den utveckling vi har nu, säger Christer Larsson. /Arbetarbladet ”

12 Hur? Arbeta med processer inom Lednings- och organisationsstruktur
Beteende och inställning Teknik och processer Representant från företagsledningen ansvarig för de olika processerna Lokalt Lean Champion-stöd / process Arbeta med ”vågor” innehållande aktiviteter, varje våg ca 15 veckor LEAN är en filosofi

13 Beteende och inställning Lednings- och organisationsstruktur
Teknik och processer Företagskultur Ledarskap Grundläggande principer Teori; Redogör för innehållet i bilden. Understryk att LEAN är en process där teknik och organisation är av vikt, men där våra tankar, attityder och beteenden är helt centrala! Vi knyter an till detta resonemang i bild 17. Kunden och efterfrågan är i fokus! Fråga; Finns det andra perspektiv? Ex.vis; Ägarperspektivet? Medarbetarperspektivet? Samhällsperspektivet? Kopplingar till ekonomi, arbetsmiljö och miljö Vad händer om de övriga perspektiven försummas? Styrkan hos LEAN är att det är en väl beprövad och studerad filosofi som bevisligen fungerar! Medarbetarskap RESULTATUPPFÖLJNING SOP 5S GrundOrsaksAnalys Förbättringsaktiviteter

14 Samband mellan principer, metoder och resultat
Reflektera ständigt! Hur gick det? Följer vi upp? Resultat Hur göra? Gör vi rätt? Metoder Tänker vi rätt? Hur tänka? Principer Förbättra ständigt!

15 Strukturerat sunt bondförnuft!
Kunden i fokus Lean innebär ordning och reda Lean innebär att ständigt förbättras och att alla följer det ”bästa sättet” Lean innebär att beslut fattas med eftertanke och i samförstånd Lean innebär att beslut fattas och uppgifter utförs så nära berörd verksamhet som möjligt Strukturerat sunt bondförnuft! Redogör för innehållet i bilden! Resonera kring; Varför är det viktigt…. …med ordning och reda? …med ständig förbättring? …att alla följer ”bästa sättet”? …att beslut fattas med eftertanke och i samförstånd? …att beslut fattas/uppgifter utför nära berörd verksamhet? Knyt an till skisserna från bild 5 och bild 6! Vilka ”hinder” eller ”slöserier” kan vi undvika genom att arbeta enligt ovan? Klicka fram flash; Kan sammanfattas med ”Strukturerat sunt bondförnuft!”

16 Start Intervjuer Utbildning företagsledningen
Kartläggning av flödet i processen, identifierade flaskhalsar. Nuläge Övergripande nyckeltal Framtagande av framtida Önskat Läge för Obbola Så vill vi att företaget ska upplevas – hit vill vi nå!

17 Vad har hänt sedan 2007 ? Team Produktionscykel – 7 dygn
Många sätter likhetstecken mellan Lean och Team Beslut på rätt nivå Förbättrad kommunikation Farhågor att nya murar byggs Produktionscykel – 7 dygn Har förbättrat leveransservicen avsevärt Ökade omställningsförluster Ledarutbildning Gemensam plattform – Chef i Obbola

18 Vad har hänt sedan 2007 ? (forts)
Organisation UH Minskat antal nivåer Returfiberavdelningen Pilot för Team, resultattavla, 5S mm Planering och genomförande av UH-stopp Tydlig och synlig planering och uppföljning Planering och beredning Pilotförsök pågår

19 Vad har hänt sedan 2007 ? (forts)
Supplier of Choice Förbättrad kommunikation med säljkontor och kunder Produktutvecklingsprojekt (Kappa 52, KLI) Hur bemöter vi våra kunder Beteende och inställning Personligt säkerhetstänkande Utvecklingssamtal Enkäter Ordning och reda Tekniska Förbättringsaktiviteter Ökad kommunikation mellan olika discipliner Snabbare beslutsprocess Kappa variationer

20 Några basverktyg för Lean
”Vi ska inte köpa en hammare och leta spikar att slå i. Om vi har spikar som behöver slås i, då köper vi en hammare.” Taichi Ohno Grundaren av Lean Toyota

21 Standardiserade Operativa Processer (SOP)
Minimera variationer Det får bara finnas ett sätt att utföra en uppgift!

22 Om vi inte vet vad som är normen, standarden -
Hur vet vi då hur vi ska agera?

23 SOP = Beskriver det bästa av just nu kända och överenskomna sättet
att utföra ett arbetsmoment, förvara material, etc. Gäller till dess en bättre lösning hittats, Ständig förbättring.

24 GrundOrsaksAnalys (GOA)
Olika problem kräver olika lösningar

25 Problemlösning med GOA
Vi ska; beskriva problemet: vad, var, när, hur ofta på ett enkelt och tydligt sätt hitta bästa lösningen på problemet, gå till botten med problemet, grundorsaken, INTE gå direkt på en tänkbar lösning söka en lösning för varje grundorsak eliminera / minimera inverkan av grundorsakerna skapa en förbättringsplan med tid och ansvarig för varje steg dokumentera/ mäta / följa upp resultatet Vi ska implementera som “best practise”, dela med oss av problemlösningen

26 Sortera Systematisera Städa Standardisera Se till
5S – mer än bara städning Sortera Systematisera Städa Standardisera Se till Välj det område du vill gå igenom. Vad ska utföras inom området / vilka dokument/verktyg / utrustning behövs för genomföra uppgiften. Plocka bort det som inte behövs / används. Var sak på sin plats – en plats för varje sak. Placera föremål i närheten till av var det används. Vid behov – komplettera utrustningen. Märk upp verktygstavlor, golvytor etc - använd tape och etiketter. Städutrustning måste finnas. Rengör hela arbetsplatsen och all utrustning på ett systematiskt och regelbundet sätt. Måla och fräscha upp områden om det behövs. Skapa regler för att upprätthålla ordningen. Planera in 5S i vardagen, följ rutiner och förbättra rutinerna för maskiner, lokaler och utrustning. Se till att vi gör det som vi kommit överens om, ständig förbättring. Vilket ansvar har just DU? Är vi alla engagerade?

27

28 Resultatuppföljning Performance management” är mer än bara uppföljning
Vi måste göra en effektiv uppföljning genom att; visualisera / synliggöra titta på målet / nuläget / avvikelsen planera åtgärder lära oss av det inträffade Mål och nyckeltal skall finnas på alla nivåer. Implementera som ”best practise” dela med oss av lärdomarna

29

30 Nuläge 9:e vågen pågår 2 LEAN-medarbetare, varav en permanent
Fokus på resultatuppföljning, grundorsaksanalys, ledarutveckling, 5S och Tekniska Förbättrings-aktiviteter Arbetet sker i linjen Information genom månadsbrev och månatligt möte, LEAN-sida på intranät, personaltidningen

31 Viktigt ALLA måste engageras, från företagsledningen och vidare ut i organisationen Kommunikationen ska vara anpassad till organisationen Ständigt pådrivande! Extra resurser, både personella samt ekonomiska Synliggöra arbetet Klargöra att ansvaret ligger i linjen – Lokala LEAN-medarbetare är enbart stöd

32 Misstag vi kan lära oss av
Beslut om förändringar fattades på ”fel ställe” i organisationen. Medarbetarna kände sig ej delaktiga Involverade inte linjechefen i tid Inte tillräcklig styrning vid start av nya team (som är en av grundstenarna i vårt arbete) Ej lyckats marknadsföra rollen som Lokal LEAN-medarbetare - medfört svårigheter att rekrytera nya

33 ”Varje dag lite bättre”
När vi alla samtidigt tar ett litet steg mot ett gemensamt mål, så kommer den sammanlagda effekten att bli ett jättekliv! Lean – en resa utan slut! Frågor; Är det realistiskt att få alla att bidra och jobba mot samma mål? Förstår du anledningen och vad det innebär? Kan du se vinsten för dig själv? Trygghet; Jag har en trygg arbetsgivare och en säker arbetsplats! Trivsel; Det är roligt att gå till jobbet! Vi har en positiv stämning och god ordning och reda på alla nivåer! Nytta; Jag känner att jag behövs och kan påverka! Jag har stimulerande arbetsuppgifter och känner mig effektiv utan att behöva stressa! Utveckling; Jag lär mig ständigt nya saker och utvecklas hela tiden. Vad händer om vi inte alla bidrar i Lean-arbetet? Vad ska vi göra med de personer som inte vill bidra? Resonera kring detta!