Framgångsfaktorer och hinder för en lyckad implementering

En presentation över ämnet: "Framgångsfaktorer och hinder för en lyckad implementering"— Presentationens avskrift:

1 Framgångsfaktorer och hinder för en lyckad implementering
Björn Trägårdh, docent Handelshögskolan vid Göteborgs universitet

2 ”Temporära organisationer för permanenta problem”
Skrifter från Temagruppen Unga i arbetslivet, 2012:1 I studien granskas sju ESF-projekt ( ) vilka riktades mot ”unga vuxna långt från arbetsmarknaden”. Utvärderingar visade att projekten lyckades rätt bra. Men de implementerades inte – metoder och arbetssätt togs inte över i ordinarie verksamheter. Huvudsyftet är att beskriva och analysera varför det blev så och diskutera alternativ.

3 Projekt som ingått i studien:
KomPaRe, Piteå och Skellefteå Jobbcoach, Ale Mellan Rum, Ale Navigator- Center, Göteborg Uppstartsintervju med Tema Unga 14 mars Intervju med företrädare för Tema Unga Intervju med företrädare för ESF-rådet Intervju med företrädare för samordningsförbund Utredningar kopplade till uppdraget och delprojekten Nuevo, Uppsala Tusen nya ungdomsjobb, Luleå Nuevo, Västerås

4 Detta tänkte jag prata om
Projekt och implementering – några utgångspunkter Varför blev det (nästan) ingen implementering? Eller varför blev det (lite) implementering? Hur organisera så att implementering inte blir ett problem?

5 Projektens 4 T Transition Team Time Task
(Lundin& Söderholm, 1995) Team: projektgrupper samverkar över organisationsgränser. Time: 2-3 år. Task: samverka och utveckla metoder och som bryter deltagarnas utanförskap. Transition: vid goda resultat – ordinarie verksamheter implementerar.

6 Två grundläggande utmaningar vid utvecklingsprojekt:
1. Utveckla det vi behöver i projektform 2. Implementera det vi har utvecklat 2. Avslutnings- och överlämningsfas 1c) Genom- förandefas 1 a) Idéfas 1b) Planerings- fas

7 En avgörande fråga för permanenta organisationer
$ Alternativa metoder/arbetssätt prövas Löser eller skapar projektutvecklade metoder och arbetssätt problem i ordinarie verksamhet? Projekt som lösning; Särkoppling Problem Ordinarie verksamhet/kontinuitet

8 Projekt är beroende part i ett större system A. Policyorganisationer
ESF-rådet A. Policyorganisationer Tar initiativ till projekt Sätter regler och ramar Temagruppen unga i arbetslivet AF nationellt Kommun- styrelsen B. Permanenta organisationer Agerar projektägare Tillsätter styrgrupp Implementerar Lokal arbets- förmedling Kommunens socialtjänst Projekt är beroende part i ett större system C. Temporära organisationer Projekt Projekt Genomför projekt

9 Implementering är särskilt problematiskt i samverkansprojekt
Huvudman 1 ? Samverkansprojekt ? Huvudman 2

10 Mål och ansvar Effektmål Projekt mål ESF-direktiv Projektledar- ansvar
1. Coacha projekt- deltagare ESF-direktiv Ge projektdirektiv 2. Utveckla metoder och arbetssätt Implementera lyckade projektmetoder/-arbetssätt Sprida erfarenheter 3. Samverka i projektet Projektledar- ansvar Projektägar- ansvar

11 Resultat – fjäderlätt implementering
I projekten samverkade man, prövade metoder och arbetssätt för att få deltagare i jobb/studier. Projekten rapporterade goda resultat. Alltså borde permanenta organisationer implementera metoderna och arbetssätten. Styrgrupper/ordinarie verksamheter måste bestämma sig – vad gör vi nu? Implementeringsfrågan hanterades genom a och/eller b: a) införa en liten (billig) del av projektets metod/arbetssätt/samverkan b) söka medel för nya projekt. Att starta nya projekt är betydligt enklare än att fullt ut implementera projektutvecklade metoder, arbetssätt och samverkan i ordinarie strukturer. Varför? Om projektet ska implementeras ”måste” målgruppen bli ”ny verksamhet”, dvs. ökad specialisering, kanske i Samordningsförbund?

12 Varför bara svag implementering?
1. Ingen tar ansvar för att nå effektmål Projekt mål ESF-projektet Implementera lyckade projektmetoder/-arbetssätt

13 Varför bara svag implementering?
2. Två världar - särkoppling mellan permanent och temporär organisering Metod/arbetssätt i projektet enligt plan Parallella men olika processer Olika identiteter Olika slags lärande Metod/arbetssätt i ordinarie verksamhet efter politiska villkor

14 Varför bara svag implementering?
3. Externa medel möjliggör stabila projekt, men ökar förändringskrav i ordinarie strukturer Entusiastiska eldsjälar i stabila projekt $ Ja tack! Implementering kanske lönar sig på sikt, men blir dyrt direkt! Nej tack! Ordinarie verksamhet i ständig förändring ”Den grå vardagen”

15 Varför svag implementering - en sammanfattning
$ Ja tack! Projekt 1. Ingen tar effektmålsansvar 2. Särkoppling – olika villkor, processer och lärande 3. Fördyrande på kort sikt Ordinarie verksamhet/kontinuitet Nej tack!

16 Tre åtgärder för att underlätta implementering
Utveckla implementeringsvänliga metoder och arbetssätt (”lean projects”) $ Ja tack! Styrningen - fokus på effektmål Minska särkopplingen: - kontinuerlig dialog Ja tack! Permanenta organisationer

17 Fyra sätt att organisera samverkan
Organisatorisk lösning Temporär (projekt) Permanent organisation 1. Tvåstegsstrategin (från samverkansprojekt till löpande verksamhet) 3. Huvudmanna- strategin Implementering (en huvudman/organisation har ansvaret) Organisatoriskt problem 2. Pärlbandsstrategin (från projekt till projekt) 4. Strategi för permanent samverkan Hållbar utveckling (Samordningsförbund )

18 1. Tvåstegsstrategin (Först utveckla i projekt och sedan implementera i permanent(a) organisation(er)) Poänger Ger möjlighet att pröva nya saker Anpassad till finansiärers utvecklingslogik Projektmål nås ofta Problem Implementeringsfientliga lösningar Projekt utgår inte från realia i permanenta organisationer Effektmål nås sällan Motsättningar bildas mellan projekt och ordinarie struktur Det som utvecklats blir ofta svårt att implementera

19 2. Pärlbandsstrategin Poänger Problem
Lätt att få projektpengar och samverka i projektform Fokus på projektmål – stort stöd till projektdeltagare Stör inte löpande verksamhet Problem Stick i stäv med finansiärens intentioner Bara för projektdeltagare - effektmål utesluts Ingen utveckling av löpande verksamhet Det som utvecklats implementeras inte Ryckigt för målgruppen

20 3. Huvudmannastrategin Problem Poäng
Ansvarig huvudman har inte mandat att styra andra huvudmän = fortsatta implementeringsproblem Poäng En permanent organisation får ansvar och mandat att hantera ett permanent problem Motsättningen mellan projekt och ordinarie struktur förskjuts till motsättning mellan ordinarie strukturer

21 4. Strategi för permanent samverkan
Poänger Permanent organisation hanterar permanenta (samordnings)problem En huvudman för målgruppen Implementering undviks Problem Samordningsförbunden har svag ställning ”Stuprör” och ”hängrännor ” separeras = former stelnar och lärande begränsas Huvudmännen outsourcar samverkansuppgifter, men avsätts makt och medel för hållbar utveckling?

22 Några råd om Tvåstegsstrategin fortsätter att vara officiell huvudstrategi:
Permanent organisation: Specificera villkoren för implementering under projektplaneringen. Avsätt resurser för implementering (pengar, tid, kompetens, uppmärksamhet …). Löpande dialog med temporär organisation om implementering. Temporär organisation: Designa projekten ”implementeringsvänligt” – anpassa till rådande villkor i ordinarie verksamheter. Fastställ, mät och värdera vad som varit framgångsrikt. Löpande dialog med permanenta organisationer om implementering.