Strategiskt inköp Svante Axelsson Mobil:

En presentation över ämnet: "Strategiskt inköp Svante Axelsson Mobil:"— Presentationens avskrift:

1

2 Strategiskt inköp Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59
tisdag den 20 november 2018

3 Kursens upplägg 31/8 Introduktion samt grundläggande om
Företagsstrategi och inköpsstrategi – Bygga strategier Affärer och andra modeller 2/9 Risk o CSR i strategiskt perspektiv samt Leverantörsmarknad och leverantörsutvärdering 9/9 Kompetens Uppsummering av teori & repetition. tisdag den 20 november 2018

4 Kurslitteratur Category Management in Purchasing, Jonathan O’Brian
ISBN Purchasing and Supply Chain Management, Adrian J van Weele ISBN tisdag den 20 november 2018

5 Kompletterande litteratur
Professionellt inköp, Lars-Erik Gadde och Håkan Håkanson. Studentlitteratur ISBN Developing Sourcing Capabilities, Björn Axelssson, Frank Rozemeijer, Finn Wynstra ISBN Det dynamiska företaget, Abrahamsson och Karlöf ISBN tisdag den 20 november 2018

6 Dagens agenda Företagsstrategi och inköpsstrategi
Men hur kommer man fram till en strategi? Affärer och affärsmodeller tisdag den 20 november 2018

7 The purchasing proces on two levels.
Determine Sourcing strategy Identification of the need Functional specification Draft and conclude contract Order Receive Define evaluation criteria Negotiate Pay Receipt invoice Evaluate bids Repeat if needed Invite bids. Identify Potential suppliers Select suppliers

8 World Economic Development Context
Impact on Procurement World Economic Development Context Company Behaviour Customers Policy CSR Values Culture Purchasing Policy Goals Suppliers Supplier markets Culture Goals Cost Risk Value Behaviour Goals Stakeholders Values Political Development Global Warming

9 Visionen handlar om framtiden
Affärsidén styr dagens verksamhet och ligger till grund för strategier och planer Strategier och planer styr hur funktioner och projekt inriktar sina aktiviteter Affärsidén ska ge svaret på varför kunderna ska välja just vårt företag Exempel på affärsidéer: IKEA en bättre vardag Vår affärsidé är att erbjuda ett brett sortiment, form- och funktionsriktiga heminredningsartiklar till så låga priser att så många som möjligt får råd att köpa dem! Silfs affärsidé – att med hjälp av den bästa utbildningen inom inköps- och logistikprocesser höja kundernas kompetens så att deras affärsprocesser blir mer lönsamma.

10 Affärsidé Vilka marknader/målgrupper vänder sig företaget till?
Vilka behov hos kunderna avser företaget att fylla? Säga något om produkterna/tjänsterna som ska fylla det angivna behovet Tala om hur företaget tänker gå tillväga för att uppfylla de tre föregående punkter Distinkt – rakt på sak. Inte innehålla plattityder och flummigt allmängods Svar: Vilka marknader/målgrupper vänder sig företaget till? Vilka behov hos kunderna avser företaget att fylla? Säga något om produkterna/tjänsterna som ska fylla det angivna behovet Tala om hur företaget tänker gå tillväga för att uppfylla de tre föregående punkter Distinkt – rakt på sak. Inte innehålla plattityder och flummigt allmängods

11 Vision Håll alltid målet i sikte Identifiera hindren och hantera dem
Sätt upp delmål och kontrollera att ni är på rätt väg Vision Vision, något man vill uppnå. En vision uttrycks oftas som ett framtida tillstånd som man vill uppnå, och behöver inte uppfylla formella krav på realism, tidsbundenhet eller mätbarhet. IKEAs vision är ”Att skapa en bättre vardag för de många människorna”. Silfs vision är Väx med oss! "Silf Competence tjänster får kunderna att växa, med ökad kompetens, vilket genererar högre lönsamhet.”

12 (Purchasing) strategy
A strategy is a plan of action designed to achieve a particular goal. Strategy is profoundly different from tactics. In military terms, tactics is concerned with the conduct of an engagement while strategy is concerned with how different engagements are linked. In other words, how a battle is fought is a matter of tactics: whether it should be fought at all is a matter of strategy. Strategy is relevant to many areas of life, from getting the right date for the school disco to running a business. For example, the goal of a company may be to increase profits: the strategy chosen might be to undertake an advertising campaign; invest in a new computer system; or adjust pricing. Source: Wikipedia

13 Vad är en strategi? Vision utgör en framtidsbild av hur man vill att
Från boken ”Strategi” av G Roos, von Krogh J Roos Vision utgör en framtidsbild av hur man vill att företaget skall utvecklas (en ledstjärna). Affärsidé är i större utsträckning relaterad till företaget och hur det vill särskilja sig i förhållande till andra och liknande verksamheter. Mål säger något om vad som är viktigt att uppnå. Strategi är knutet till en överordnad samordning av företagets viktigaste mål, riktlinjer och aktiviteter Knyta ihop kedjan med vision ………….. Vision ofta en kortare text med ett tydligt budskap att relatera till. Vad kommer först? Strategi eller vision?? Allt är ett resultat tidigare erfarenheter och kunskaper. tisdag den 20 november 2018

14 Vad är en strategi? Från boken ”Strategi” av G Roos, von Krogh J Roos ”Strategi är ett medvetet sökande efter en handlingsplan som utvecklar och förstärker företagets konkurrensfördelar. För varje företag är ett sådant sökande en återkommande process som börjar med ett erkännande av var företaget står idag och vad företaget står inför. De farligaste konkurrenterna är de som är mest lika det egna företaget”. - Bruce Henderson, BCC En intressant syn på strategi Till och med en bok om strategi säger att det finns någon enkel och allmänt accepterad definition av strategi. tisdag den 20 november 2018

15 Strategic tools Theory PORTER Generic Classic 5 Forces KRALJIC
Business models

16 Strategic tools Tools Spend analyze (fact and figures)
DuPont (fact and figures) SWOT (analyze) And more in EFFSO Tool box (Freeware)

17 Strategi Det sätt man tar sig till/mot målet Med hänsyn tagen till
Förutsättningarna Begränsningar Hinder Resurser

18 Strategi Det sätt man tar sig till/mot målet Med hänsyn tagen till
Förutsättningarna - Porter, Affärside, Org. Begränsningar – Lagar, Policy Hinder – Motstånd, Kostnad, Kultur Resurser – Ekonomi, Kompetens

19 Porters’ generic strategy
Strategic position Unique advantages According to customer Low cost position Differentiation Total Market Total cost superior position Differentiation Strategic target customer group Unique segment Differentiation Focus Cost Focus

20 Porter (1980) Three basic strategies leading to a distinguished market position
Cost leadership main focus: continously reducing the cost price of the final product Differentiation aims at marketing products which are perceived by the customer as being unique Focus strategy aims at serving a particular, clearly defined group of customers in an optimal way The consequence of not making a choice between the strategic alternatives is that the company will be unable to build up a sustainable competitive advantage in the end-user market

21 Identity & Image Much for your $ IKEA H&M Clas Ohlson Skoda Gant,
Strategic advantage Unique advantages according to customer Low cost- position Much for your $ IKEA H&M Clas Ohlson Skoda Gant, Peak Performance Bang Olufsen BMW Whole industry Total kostnads- överlägsenhet Differentiering Strategic Target group HD – Bikes Breitling, Rolex Ferrari Niche- segment Plagiarism Fokusering

22 Identity & Image Much for your $ IKEA H&M Clas Ohlson Skoda Gant,
Strategic advantage Unique advantages according to customer Low cost- position Much for your $ IKEA H&M Clas Ohlson Skoda Gant, Peak Performance Bang Olufsen BMW Whole industry Total kostnads- överlägsenhet Differentiering Strategic Target group Plattforms- byggare* HD – Bikes Breitling, Rolex Ferrari Niche- segment Plagiarism Fokusering

23 Porters femkraftsmodell
Hot från nya etablerare Kundens köpkraft Leverantörens köpkraft Leverantörer Kunder Konkurrens inom branschen Hot från substitut Källa: Porter ME; Competitive Strategy: Techniques for Analysing indsutier & competitors; 1980 Inköpsmodeller 25 25

24 Porter’s Classic business model

25 e chain is adding value ! Idea by Professor Sicco Santema
Infrastructure Human Resource Management Margin Margin Inbound/Outbound Logistics Marketing and Sales Supply Network Mgt design/engin. Operations Services Margin Margin Idea by Professor Sicco Santema e chain is adding value !

26 Modeller Strategic Triangel van Weele sid. 188 Strategic Square SRM
Cost Costumer service

27 Strategier Generic Lean Leverantörsbas strategi Struktur
Singel, dual, mulipel Geografi Teknologi etc

28 Monczka – Purchasing Strategic Processes
In – outsourcing Commodity strategy (Category Management) Organization of Supplier base SRM Integration of Supplier in Product development Integration of Supplier in order fullfillment Supplier development Cost management

29 Monczka – Enabling Processes
Integrating Globally Strategy and Plans Organization and team strategy Globalization strategy Measuring IS/IT HR – development and training

30 Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy
High Competitive procurement Leverage items Partnership Strategic items Financial impact System agreement + e-business solution Standard items Reliable supply + search alternative Bottleneck items Low Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002

31 SWOT- Analysis Strengths Threats Weaknesses SWOT- analysis
Opportunities

32 SWOT Strengths and Weaknesses Opportunities and Threats

33 SWOT analys Identifiera nyckeldrivkrafter. Dela upp dem i Identifiera
Starka drivkrafter (i linje med egna drivkrafter) Svaga drivkrafter (motverkar egna drivkrafter) Identifiera Möjligheter att åtgärda svaga drivkrafter Möjligheter att stärka starka drivkrafter. Hot mot starka drivkrafter. tisdag den 20 november 2018

34 Inköpsstyrning

35 Strategi för inköpsutveckling
Strategi för inköp på kort och lång sikt Mål och KPI Logistik IT Supply Strategier Personal Nuläge 2012 2013 Långsiktiga mål Process och rutiner Avtal Lev. marknad Wanted Önskad position Etablera Implementera Upprätta och implementera Kartlägg och beskriv Mät och följ upp Utveckla leverantörer Definiera och fastställ Omförhandla System utveckling Sätt mål Genomgång mallar Utbilda och rekrytera Utred behov

36 CEO/CFO – Map, The DuPont model
Interest- Income Revenue + Cost of purchased goods Net income before depreciation - Net profit after depreciation Total Cost of sold products -  Profit margin + Cost for salary Depreciation Revenue + Other costs x ROI Store + GIP + Revenue Capital Turn over Current assets Receivables  Capital employed + + Fixed assets Cash

37 Freeware Toolboxes A set of templates, examples and info
Lean is to use what is already there (In English) (in Swedish)

38 Förutsättningar för strategiutveckling
Spendanalys Sortimentsomfattning Komplexitet Ledtid Det ekonomiska värdet Lev. marknadsanalys Konkurrenstrycket / priskänslighet Makt vs. beroende Lokal / regional / global Marknadsposition Etableringshinder Kapacitetsberoende Kritiska framgångs-faktorer Kostnadseffektivitet Lev. tid / -säkerhet Kvalitet Teknisk prestanda / unikitet vs. helhetssyn Service

39 Strategies Cascade Company Context Porters Generic strategies
Porter 5 Forces Company Goal & General strategies CPO Purchasing Goal & General strategies Business Unit Context Business Unit Goal & General strategies Business Unit CPO Purchasing Goal & General strategies Category Management (Kraljic Analyze) Category Strategies (4 or more) Product area Strategy Product Strategy

40 Strategi, taktiskt och operativt.
Vision / affärsidé 5 år (eller ”någon gång i framtiden”) Strategi 1-5 år (långsiktigt) Taktiskt ca 1 år (6 månader till ett år) Operativt 0-6 månader (kortsiktigt, ”det dagliga”) Tidshorisont är branschspecifik, jmf; NASA och Sony. tisdag den 20 november 2018

41 Bygga strategier Utgångsläge! Beskrivning av ”As-Is”
Vart? Beskrivning av ”To-Be” Hur? Beskrivning av ”How”

42 Strategier Leverantörbas strategi Leverantörsrelations strategi
Strategi för kompetensutveckling Leverantörsutvecklingsstrategi etc

43 Strategy - Case: “Cables for Telia”
Problem/Challenge definition Problem analyze Vision/Goal Strategy Tactics Operational / Actions Obstacles and Work around

44 Strategy - Case: “Cables for Telia”
High Prices need cost reduction Oligopoly Acceptable Prices (Down 20 % on 50 M$/Y)) Pretend new entries on market Update present suppliers (New behaviour & DEMO) To get someone to understand that you have to invest and then send order to remote supplier Problem/Challenge definition Problem analyze Vision/Goal Strategy Tactics Operational / Actions Obstacles and Work around

45 Av Nigel Slack och Michael Lewis
Operation strategy Av Nigel Slack och Michael Lewis tisdag den 20 november 2018

46 Genom strategin förlikas företagets resurser och leverans med marknadens krav
Operation strategy Marknads- Krav tisdag den 20 november 2018

47 Marknadens krav – vad är det?
Kund Behov Målbild förmåga Marknads position Konkurrent åtgärder Nödvändig förmåga Marknadskunskap tisdag den 20 november 2018

48 Målbild – förmåga. Kvalitet. Speed of delivery, Speed to market.
Dependability. Flexibility. Cost Målbild förmåga Konkurrent åtgärder Marknads position Kund Behov tisdag den 20 november 2018

49 Exempel; målbild - förmåga
Mortgage Service Associated competitive factors include… Performance objectives: Steel plant Professionalism of staff. Friendliness of staff. Accuracy of information. Ability to change details in future. Quality Percentage of products conforming to their specification Usefulness of technical advice Time for call centre to respond. Prompt advice response Fast loan decisions. Fast availability of funds Speed Lead.-time from enquiry to quotation. Lead-time from order to delivery. Lead-time for technical advice. Reliability of original promise date. Customers kept informed. Dependability Percentage of deliveries” on time in full”. Customers kept informed of delivery dates. Customisation of terms (duration). Cope with changes in circumstances (as demand). Flexibility Range of sizes, gauges, coatings, etc. possible. Rate of new product introduction. Ability to change quantity, composition and timing of an order Interest rate charged. Arrangement charges. Insurance charges Cost Price of products. Price of technical advice. Discounts available. Payment terms. tisdag den 20 november 2018

50 Genom strategin förlikas företagets resurser med marknadens krav
Operation strategy Marknads- Krav tisdag den 20 november 2018

51 Företagets resurser – vad är det?
Processer (aktiviteter) Kunskaper Strategiska beslutsområden Kännedom om resurser och processer Strategiska beslut. tisdag den 20 november 2018

52 Genom strategin förlikas företagets resurser med marknadens krav
Kund Behov Strategiska beslutsområden Kunskaper Målbild förmåga Marknads position Konkurrent åtgärder Processer (aktiviteter) Kännedom om resurser och processer Strategiska beslut. Nödvändig förmåga Marknadskunskap tisdag den 20 november 2018

53 Affärer Vad är att göra affärer?

54 Affären Vad är att göra affärer? Vilka gör affärer? Affärsformat

55 4 kritiska resursområden
Människorna – Humankapitalet Organisationen – Strukturkapitalet Nätverket – Leverantörskapitalet Finanser – Traditionella ”kapitalet”

56 5 kritiska resursområden
Människorna – Humankapitalet Organisationen – Strukturkapitalet Nätverket – Leverantörskapitalet Finanser – Traditionella ”kapitalet” Kulturen - ”Så här gör vi”

57 Andra affärsmodeller

58 Bostonmatrisen Hög Problembarn Stjärnor Tillväxthastighet Låg Byrackor
Mjölkkossor Liten Stor Marknadsandel

59 Ansoffs matris Existerande produkter Nya produkter Skydda, bygg upp,
marknadspenetration Existerande marknader Produktutveckling Nya marknader Marknadsutveckling Diversifiering Källa: Ansoff HI; Implementing Strategic management; Prentice Hall International; 1984

60 Innovationsspridningsmatrisen
Latent Dynamisk Hög Leverantörsmarknad konkurrensutsatthet Låg Statisk Protektionistisk Liten Stor Spridning

61 Styrka-intressent-matrisen
Hög Hålls tillfredställda Nyckelspelare Intressentinflytande Låg Minimal konsultation Informeras Låg Hög Intressenivå

62 Tidig leverantörsinvolvering (ESI)
Armlängdsutveckling (leverantören utvecklar på uppdrag) Strategisk utveckling (kund-leverantörs- Samarbet) Hög Leverantörsansvar Rutinutveckling (utförs av den som för Stunden är bäst lämpad) Kritisk utveckling (’in house’) Låg Låg Hög Utvecklingsrisk Källa: Wynstra, Ten Pierick, Management of supplier involvement in new product development, Europepan Journal of Purchasing and Supply Management, Vol 6, 2000, sid

63 Nätverksanalys Design 60 dagar Anbudsgivning 45 dagar Byggnation
Exteriör 20 dagar Överlämnande 1 dag Elentreprenad 10 dagar Målning 15 dagar Markarbeten 30 dagar

64 Mönster för strategisk utveckling
Källa: Johnson & Scholes 2002

65 Mönster för strategisk utveckling
Kontinuerliga förbättringar Strategiskt utveckling Set back pga misstag Sedan bättre pga ”learning by doing”

66 Företagsstrategi blir Inköpsstrategi
Organisationsstruktur Strategi typ Verksamhets- ledning Målstrategier/Org.strategier T ex genomföra en omläggning. Affärsstrategier T ex introduktion av en ny produkt Funktionella strategier Rekrytering av nyckelpersonal Köpa/tillverka beslut. Leverantörsval / lokalisering senhet Det kan finnas inköpsstrategi på alla nivåer men med olika innebörd. Inköpsstrategi är funktionen inköps strategi som skall möte företagets mål. Funktions område tisdag den 20 november 2018

67 Inköpsstrategi – 3 dimensioner
Att fastställa vad som skall tillverkas/skapas/utvecklas internt och vad som skall köpas från extern leverantör. (In-Outsourcing) Att organisera leverantörsbasen med avseende på olika aspekter och kopplingar mellan de olika förbindelserna. Att utforma lämpliga förbindelser med enskilda leverantörer mot bakgrund av vad man vill uppnå. (SRM) tisdag den 20 november 2018

68 Leverantörskartläggning
Ekonomi – trend (nivå & jmf) Nysatsningar – R&D (F&U), produktionsanl., nya marknader – geografi & typ av kund, personal, köp av ftg. Teknikskiften Performance Kvalité Produktutveckling Kundbas analys Pris o volymutveckling Ägare – förändringar, omsättning Ledning – och organisation

69 Inköpspolicy

70 Strategisk utveckling (PCA-modellen)
position Strategisk Implemen- tation Strategiska val Källa: Johnson, Scholes, Whittington; Exploring Corporate Strateg: Text and Cases; 2005

71 PESTLE-analys P E S T L E Politisk miljö Ekonomisk miljö
Social & kulturell miljö T Teknologisk miljö L Lagstiftande miljö E Ekologisk miljö

72 Produktlivscykel Introduktion Avmattning Tillväxt Mognad

73 Inköpslivscykeln Identifiera behov Kravspeci- Avyttra fikation
Köpa eller tillverka-beslut Konsumera Inköpslivs- cykeln Identifiera leverantörer (prekvalificera) Hantera avtal Leverantörs kvalificering Leverans & betalning Förhandla avtal

74 Thomas Kilmanns konflikttypsinstrument
Hög Tävlande Samarbetande Självsäkerhet Kompromissande Tillmötesgående Låg Undvikande Låg Hög Samarbetsbenägenhet

75 Risk-konsekvens-matris
Lagändringar Hög Sannolikhet Försening Fel i produkt Låg Konkurs Liten Stor Konsekvens

76 PDCA-cykeln --> ACT PLAN --> --> CHECK DO -->

77 Matris för leverantörers kundval
Hög Utveckla / föd upp Centrera / Skydda Attraktivitet i kundkontot Låg Plåga Utnyttja Lågt Högt Relativt värde av kundkontot Källa: Steel, Court; Profitable Purchasing Strategies; 1996

78 Styrka-dominans-modell
A och B är beroende av varandra B dominerar över A Hög B:s relativa styrka i förhållande till A Låg A och B är oberoende A dominerar över B Låg Hög A:s relativa styrka i förhållande till B Källa: Cox; Supply Chains, Markets and Power; 2002

79 Beslutsmatris för ’outsourcing’
Arbete med strategisk Partner för att utveckla Behåll ’in house’ och förbättra Hög Strategisk betydelse Låg Eliminera eller reducera ’Outsourca’ Liten Stor Bidrag till den operativa förmågan Källa: Greenhalgh. L; Managing Strategic Relationships, the Key to Business Success; 2001

80 Tidig leverantörsinvolvering (ESI)
Armlängdsutveckling (leverantören utvecklar på uppdrag) Strategisk utveckling (kund-leverantörs- Samarbet) Hög Leverantörsansvar Rutinutveckling (utförs av den som för Stunden är bäst lämpad) Kritisk utveckling (’in house’) Låg Låg Hög Utvecklingsrisk Källa: Wynstra, Ten Pierick, Management of supplier involvement in new product development, Europepan Journal of Purchasing and Supply Management, Vol 6, 2000, sid

81 Styrka-intressent-matrisen
Hög Hålls tillfredställda Nyckelspelare Intressentinflytande Låg Minimal konsultation Informeras Låg Hög Intressenivå

82 Porters värdekedja Företagets infrastuktur HR - ledning Sekundära
aktiviteter Teknikutveckling Anskaffning Logistik för inleveranser Verksamheter Logistik för utleveranser Marknad & försäljning Service Primära aktiviteter Källa: Porter; Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance; 1985

83 Purchasing and Supply development
Effectiveness/ Cumulative savings Retailers DECENTRALISED CENTER-LED Automotive Consumer electronics FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS Food & beverages Telecom Financial services Public utilities Pharma Time Transactional orientation Commercial orientation Purchasing coordination Internal integration External integration Value chain integration Focus Activities Dilemmas Serve the Factory Clerial Order processing Initial purchasing Control of purchasing expenditure Reduce cost Commercial Tendering Negotiating Approved suppliers list Supplier base management Savings though synergy Commercial Contracting Global sourcing Contract management Ethics Total cost of ownership Cross functional buying teams Systems integration Vendor rating Performance based contracts Communication and information infrastructure Supply chain optimization Outsourcing EDI/Internet E-commmerce Cost models Social resistance Total Customer Satisfaction Customer driven activities Contract manufacturing Supplier development Global supplier network Internationlaization HRM Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002