Mikael Wassdahl Ledarskapsutbildning

En presentation över ämnet: "Mikael Wassdahl Ledarskapsutbildning"— Presentationens avskrift:

1 Mikael Wassdahl Ledarskapsutbildning 2016-03-09
IFK Tumba FK Mikael Wassdahl Ledarskapsutbildning

2 Mikael Wassdahl Försvarshögskolan som AvdC vid Högre stabsofficersutbildningen Chefs och individutveckling av de studerande Mentorering och coachning av studerande mot nästa nivå. (Överstelöjtnant) Yrkeserfarenhet i nära relation till chefskap och ledarskap Kompanichef ca 250 sold/bef, Bataljonchef 600 sold/bef Brigadchef stf (Baltic Challenge 1000 sold/bef), Stabschef övningsledning (DAGNY 1500 delt 100 i övn. Ledn x 2) AvdC stf Högkvarteret med ansvar för FM övnings och träningsvht, AvdC Försvarshögskolan Adjutant Överbefälhavaren 3 år (Ledarskap och ledning executivt)

3 Mikael Wassdahl Utbildad idrottskonsulent Idrottslig ledarbakgrund
Birka Folkhögskola med idrott och friskvårdsinriktning Idrottslig ledarbakgrund 32 år som antingen spelare, tränare, lagledare, domare, utskottsmedlem och/eller styrelsemedlem i ett flertal föreningar i både bredd och Elit. Distriktsförbund kansli J/H fotbollförbund. Domare fotboll (Steg IV div 1 linje, div 3 domare, Div 2 basket) Hammerdals IF (Fotboll div IV/basket div II/bordtennis/friidrott, tränare/spelare/utövare) Fröbas (Basket spelare div 2 = B-lag Jämtland Basket) IFK Östersund (Fotboll spelare div II) Fältjägarnas IF (Fotboll spelare div IV och styrelse) Djurgårdens IF (Fotboll, 93or och 96or) IFK Tumba FK (Fotboll, tränare, ledare P96, P03 ass A-lag, utskott) IFK Tumba HK (Handboll, P03 lagledare) Tullinge TTP BTK (Bordtennis spelare och styrelse)

4 Ledarskap i din verksamhet
Frågor att ta med sig och reflektera över under genomgång! Är det en sorts ledarskap/ledarstil som passar vid varje situation och läge? Vad är det som påverkar ett mer eller mindre lyckat ledarskap? Vilka faktorer kan påverka val av ledarskap? Vad är just dina styrkor – utvecklingsområden eller behov av extern kompetens för att utveckla din verksamhet?

5 Målsättning och syfte Inspirera till att reflektera över ledarskapet i den egna verksamheten. Ge modell och verktyg för att reflektera och tillämpa sitt ledarskap i laget. Vilket ledarskap lämpar sig bäst i relation till gruppens mognadsgrad. Verktyg att reflektera över sitt eget ledarskap och ledarskapet i laget. Hur lägga upp ledarskapet i verksamheten Verktyg att reflektera över styrkor – svagheter i det egna ledarskapet. Grund för att bygga ”Team”.

6 Agenda Inledning och bakgrund
Teoretisk modell som grund. FIRO modellen Ledarskapsmodell/ledarskap/ledarstilar Ledarskap/ledarskapsstilar i relation till gruppens mognadsgrad Reflektionsfrågor – Hur tillämpa ledarskapet i verksamheten? Exempel på hur tillämpa ledarskapet i just ditt lag och verksamhet Budskap

7 FIRO Fundamental Interpersonal Relations Orientation (FIRO) är en relationsteori som presenterades 1958 av den amerikanske psykologen Will Schutz. Teorin framtogs av Schutz som hade uppdrag att undersöka varför grupper med lika utbildad personal med samma uppgifter fungerade olika effektivt. Schutz fann att skillnader i effektivitet berodde på arbetsgruppens inbördes relationer och medlemmarnas sätt att kommunicera. Han delade in gruppens liv i tre faser: Tillhörandefasen som beskriver den omogna gruppens relationer där individernas fokus handlar om frågeställningar om att tillhöra eller inte tillhöra en grupp. Medlemmen agerar artigt och försöker orientera sig bland de övriga gruppmedlemmarna för att se om hon/han kan acceptera de andra och bli accepterad av de andra. Individens behov är att känna sig tillräckligt betydelsefull för att tillhöra gruppen. Kontrollfasen (rollsökningsfas) som beskriver gruppens relationer där individernas fokus handlar om frågeställningar om vilken position individen har i gruppen. Medlemmen agerar ofta konfrontativt eller bevakande gentemot övriga gruppmedlemmar för att mäta sin egen och andras position i gruppen. Individens behov är att känna sig tillräckligt kompetent och att ha tillräckligt inflytande för att kunna påverka gruppen. Samhörighet/Öppenhetfasen som beskriver den mogna gruppens relationer där individernas fokus handlar om frågeställningar om relationer till övriga gruppmedlemmar termer hur nära respektive långt ifrån vill jag vara andra. Medlemmarna agerar öppet mot varandra och delger varandra känslor och tankar. Individens behov är att känna sig tillräckligt omtyckt av andra. Först i denna fas har arbetsgruppen full effekt för det arbete den är satt att utföra. Gruppmodellen bygger på en grundmodell som säger att alla mänskliga behov och beteenden kan beskrivas genom dimensionerna Tillhöra, Kontroll och Öppenhet.

8 FIRO cirkelns olika skeden

9 Processen En grupp som strävar mot målen samhörighet och effektivitet måste genomgå faserna i nämnd ordning för att lyckas! Grupprocessens utveckling är cyklisk! En grupp som genom utveckling nått den tredje fasen – samhörigheten – kommer då och då att återgå till de tidigare faserna, t.ex. p.g.a. att uppgiften faller utanför gruppens ram eller att en ny medlem tillkommer Ju mognare en grupp är desto kortare tid behöver gruppen för att återvända till den sista fasen eller den högre mognadsgraden.

10 Tillhöra fasen Tillhöra-fasen är det första stadiet i en nybildad grupps utveckling. Alla medlemmarna i gruppen är måna om att bli accepterade av de andra och de funderar mycket kring om de verkligen vill tillhöra gruppen och hur mycket de är beredda att anpassa sig. Andra vanliga undringar är om man passar in och vilka de andra är. Normer i gruppen, hur man kommunicerar och vilka roller man har är fortfarande oklart. Gruppens fokus – Medlemskap (ut eller in) Agerande mellan personer – Tillfällig förening Självrannsakansfråga – Är jag accepterad? – Accepterar jag de övriga? Viktiga frågor – Passar jag in i gruppen? – Vilka är de övriga personerna i gruppen? – Vill jag vara med dem? – Får jag vara med dem? Vanligt beteende – Prata för mycket eller vara överdrivet tyst – Dra sig undan och vara tyst – Kontrollera behörighet och kompetens – Berätta ”fiske”-historier – Kontrollera ledarnas behörighet och kompetens – Ifrågasätta gruppens mål och gruppnormer Finns behov av ordning och struktur samt behovet av en tydlig ledare.

11 Kontrollfasen/Rollsökning
Den här fasen är den mest krävande i grupprocessen och tar längst tid att gå igenom. Nu är gruppmedlemmarna inte lika tysta längre, konfrontationer och kraftmätningar uppstår hela tiden och oenigheterna rör i allmänhet kunskap, ledarskap och kompetens. Det bildas ofta undergrupper, stämningen kan vara påtagligt aggressiv och man frågar sig vem ledaren är, hur stort inflytande man själv har i gruppen och hur ens kompetens tas tillvara. Gruppens fokus – Konfrontation Agerande mellan personer – Oberoende Självrannsakansfråga – Är jag tillräckligt kompetent? – Är de andra tillräckligt kompetenta? Viktiga frågor – Vem är ledaren eller ledarna? – Hur stort inflytande har de? – Hur stort ansvar får jag ha? – Är jag stark nog att hävda mina krav? – Inser, uppskattar och respekterar man min kompetens? Och vice versa. Vanligt beteende – Försöka uppnå eller undvika ledarskapet – Bilda undergrupper – Plåstra om och skydda – Välja till den äldsta eller minst inflytelserika medlemmen till ledare – Genomföra majoritetsval när ledare ska utses

12 Exempel på roller Den dominanta Den ambitiöse Offret Buffeln
Syndabocken Clownen Ovanstående roller kan beskrivas med andra termer hos spelare

13 Samhörighet Nu fungerar gruppen och medlemmarna kan ägna energi åt de gemensamma målen. Gruppmedlemmarna kommer närmare varandra, klimatet är öppnare och det finns bättre förutsättningar för att hantera de problem som uppstår. Medlemmarna i gruppen funderar över vad de andra anser om dem, vem eller vilka som står dem närmast, hur stor öppenhet och närhet som är tillåten. Gruppens fokus – Relationer (nära el långt ifrån) Agerande mellan personer – Samarbete Självrannsakansfråga – Är jag omtyckt? – Tycker jag om de övriga? Viktiga frågor – Hur stor närhet är tillåten? – Hur starka känslor kan jag visa? – Är gruppmedlemmarna lojala mot mig och gruppen? – Hur stor öppenhet är tillåten? – Får jag min del av värmen? Vanligt beteende – Känna tillit i gruppen – Kunna uttrycka både positiva och negativa känslor – Minska det fysiska utrymmet och öka kroppskontakten – Bilda par utan att gruppen störs – Diskutera fritt och öppet – Acceptera tystnad utan en känsla av obehag Behov av framsynt/framsynta ledare för gruppen och i gruppen. Detta stadie behöver ej innebära att det inte finns konflikter. Acceptans för varandras likheter och olikheter.

14 Mellanfaser Mellan de tre huvudfaserna kan två övergångsfaser märkas
Båda kännetecknas av konfliktlöshet – Gemytlighetsfasen – Idyllfasen Kan vara svåra att skilja åt

15 Övergångsfaser GEMYTLIGHETSFASEN – Startar när sista medlemskapsfrågan lösts – Gruppen samlar kraft för att möta konflikterna i nästa fas – Framförallt ledarskapskonflikter – Gruppen utvecklar en känsla av ”Vi är alla med i gruppen” – Gruppen demonstrerar mer öppet sin grad av engagemang i gruppen IDYLLFASEN – Föregås av en intensiv konflikt mellan medlemmarna eller en kris i gruppen (vanligtvis om ledarskapet) – Resultatet av att ta fram och lösa denna konflikt gör ofta att gruppen känner sig befriade – Medlemmarna utvecklar en gruppidentitet och förstår sina roller i denna – Lägger stor energi på att bevara stämningen och inte på att lösa uppgifter

16 Maslows behovspyramid ur ett individperspektiv (Följer i stort FIRO och dess drivkrafter utveckling)

17 Ledarstilar i relation till FIRO Tillhöra fasen
Ledaren utövar makt och styrning i denna fas. Han utnyttjar sin position i gruppen för att ge en grundläggande struktur genom att ge tydliga uppgifter, kontrollera och klarlägga rutiner. Man kan säga att gruppen har en låg mognadsgrad i denna fas. Gruppen och individen upplever ett starkt beroendeförhållande till sin ledare. Detta skapar spänning mellan gruppen/individen och den person, chefen, som använder makt.

18 Ledarstilar i relation till FIRO Rollsökningsfasen
Ledarskapet i rollsökningsfasen I den här fasen utövar chefen handledarskap och ger stöd Han ställer upp som resurs, deltar och handleder när gruppen vill och behöver det. Gruppens mognad har blivit högre. För att gruppen ska utvecklas strävar chefen efter att: • förbättra relationerna mellan över- och underordnade • öka motivationen för arbetet hos individerna • uppmuntra åtgärder som leder till minskad spänning mellan chefen och gruppmedlemmarna och uppgiften • uppnå överensstämmelse mellan organisationens och individens mål • frammana de olika gruppmedlemmarnas resurser och kapacitet så att de kommer till nytta i gruppen • uppmuntra en naturlig ansvarsfördelning mellan gruppmedlemmarna • skapa ett oberoende hos gruppen gentemot chefen

19 Ledarstilar i relation till FIRO Samhörighetsfasen
Samhörighetsfasen utmärks av gruppens högre mognad, ömsesidiga beroende – den bästa leder gruppen – samt högre målinriktning och effektivitet. Mognad i detta sammanhang innebär: 1. Kunskap/färdigheter, 2. Motivation och engagemang, 3. Vilja att ta ansvar. Om någon av dessa tre egenskaper fattas blir gruppen mindre mogen och går bakåt i FIRO-cirkeln. Det är i denna fostran som de flesta ledare frestas av att ge gruppen vad de vill ha och inte vad de behöver. Om de hela tiden får svaret stimuleras inte medarbetarna att själva söka svaret på sina frågor. De blir beroende av sin chef. För många ledare anses detta vara ett tecken på bra ledarskap men det enda man åstadkommer är arbetsgrupper som har svårt att fatta egna beslut. En sådan chef kommer förr eller senare upptäcka att han har ”alldeles för mycket att göra”. Det gäller att klara en fin balansgång och ge lagom struktur, dvs lite för lite mot vad gruppen säger sig vilja ha. Om glappet mellan önskad struktur och den levererade blir för stor tappar gruppen /edstågen och faller baklänges i sin mognadsgrad. Samtidigt gäller det att förvalta sitt ”förtroendekapital”. En ledare som aldrig svarar rakt på en fråga tappar förtroende. För att lyckas hitta rätt ledarskapsstil KRÄVS att chefen med KÄNSLA kan möta de individer han förväntas leda. Annars tappar chefen förankring i verkligheten och kommer med stor sannolikhet att välja fel ledarskapsstil.

20 Ledarskapsmodeller i relation till gruppens mognads grad
M-H-A modellen (Makt – Handledarskap – Auktoritet)

21 MHA modellen och situationsanpassat ledarskap
Makt Handledarskap Auktoritet  Tillhöra              Rollsökning                  Samhörighet Mognad                  Låg _______________________         Hög Ledning                  Direkt _____________________           Indirekt

22 Ledarskap i din verksamhet
Frågor att fundera på! Under vilka förutsättningar kan ett lag nå Samhörighet eller nära Samhörighet Vad kan ni som ledare göra Förändras mognadsgraden för laget över året – under vilka förutsättningar? Hur hantera ledarskapet över året Hur jobbar du själv och övriga ledare med ert ledarskap i laget. Vilka roller? Är det en sorts ledarskap/ledarstil som passar vid varje situation och läge? När är det som jobbigast att vara ledare i en verksamhet i relation till gruppens mognadsgrad? Vad är det som påverkar ett mer eller mindre lyckat ledarskap? Vilka faktorer kan påverka val av ledarskap? Vad är just dina styrkor – utvecklingsområden eller behov av extern kompetens för att utveckla din verksamhet?

23 Budskap Viktigt att vara överens om den gemensamma målsättningen och målbild av verksamheten. Lägg mycket tid på detta – detta tjänar ni på i längden. Reflektera över gruppens mognads grad. Reflektera och vara beredd att ändra ledarskap/ledarskapsstil över året. Tveka inte att delegera/dela ansvaret om gruppens mognadsgrad är hög. Nyttja de informella ledarna i gruppen. Våga kliva tillbaka och vara med ledare än ”chef”. Gruppens mognadsgrad är inte konstant Skiftar över året och med olika grad. Viktigt att reflektera över detta och i de fall det går att utläsa när det sker – planera för det. (Ex. uppstart av verksamheten, uppstart efter uppehåll, i samband med läger – cuper – perioder med mycket träning/gemensam vht) Nyttja ledarnas likheter OCH olikheter Olikheter är också drivkrafter för utveckling av verksamhet. Reflektera och träna det egna ledarskapet Reflektera över egna styrkor och svagheter – tag hjälp vid behov. Våga prova på att vara ledare i olika situationer – våga göra misstag och lär av dessa. Ledarskap är inget som lärs på en teoriutbildning utan genom praktiskt handlande som ledare.

24 Frågor?

25 Ledarstilar – vem är du? Vilken/vilka är dina typiska karaktärsdrag i din ledarstil.
Producer Relator Motivator Processor

26 IDI - Interpersonal Dynamics Inventory
De flesta har en dragning och det ena eller åt det andra hållet men kan ha egenskaper i alla fält. Var är du?