Processtyrd organisation – i harmoni med omvärlden

En presentation över ämnet: "Processtyrd organisation – i harmoni med omvärlden"— Presentationens avskrift:

1 Processtyrd organisation – i harmoni med omvärlden
Kunder / omvärld Leverantörer / omvärld En organisation består av ett stort antal och komplexa arbetsuppgifter som utförs av människor som förväntas fungera effektivt tillsammans i ett system. Uppgifterna går igenom olika organisatoriska enheter, - vi kallar dem funktioner, avdelningar, processer etc. funktioner. De har tidssamband, d v s de hänger ihop i tiden, vissa ska utföras innan andra kan starta o.s.v. Det är svårt att beskriva dessa komplexa samband. Beskrivningar sker ofta i ett hierarkiskt system med avdelningar. Verkligheten är ofta sådan att att det finns oklara gränser mellan de olika enheterna. Det blir oklart vem som gör vad. Verksamheten styrs å andra sidan av dessa oklara beskrivningar: information stannar inom enheterna, samband och gemensamma lösningar utvecklas ofta inte. Det blir svårt att få kontroll över kostnader. Det uppstår ineffektivitet, ”organisational slack” och “siloeffekter”, t.ex. att utbyte av information mest sker inom de traditionella enheterna i organisationen och inte emellan dem – informationsutbytet måsta följa hierarkin i organisationen. Ett sätt att undanröja dessa problem är att beskriva organisationen som ett ”system av processer”. De moderna systemen för ledning av kvalitet, yttre miljö och arbetsmiljö bygger på en processorientering av verksamheten. 0811 EQS Management©

2 Process En grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insatser (input) till utfall (output) Aktivitet Aktivitet Verksamhetens resultat produceras inte av organisationen, av datasystem, i processerna av kunskaperna – det är av individerna i processerna som arbetetet och resultatet skapas. En process är :En grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall (Definition ur ISO 9001:2000) Processerna kan jämföras med bilmotorn: de syns inte från utsidan, de bestämmer inte vart bilen skall gå, de ser inta vackra ut (utom för specialisterna). Emellertid utan den skulle du inte komma någon vart, ju effektivare mororn är ju fortare och säkrare kör du! (fritt från A. P. Brache) Insats Utfall 0811 EQS Management©

3 Kund-, leverantörskedjan
SLUTFÖRBRIKARE KUND LEVERANTÖR LEVERANTÖR KUND TJÄNST A TJÄNST B LEVERANTÖR TJÄNST C All verksamhet i en organisation är en del av ett större sammanhang (förhoppningsvis!) Man kan se alla verksamhet som en serie av leveranser av produkter /tjänster från en avsändare (= leverantör) till en mottagare (= kund). En kund för en tjänst/produkt kan - efter en vidare bearbetning av tjänsten/produkten - bli en leverantör till en ny kund. Inom organisationen bedrivs verksamheten i ett stort antal sådana flöden av information och produkter mellan INTERNA kunder och leverantörer. Huvudkunden är den EXTERNA kunden, den som utanför organisationen tar emot den slutprodukt/tjänst som organisationen levererar. All verksamhet i organisationen skall ha den externa kunden i åtanke, skall ha ett syfte att bidra till att uppfylla den externa kundens förväntningar (= kvalitet) . Emellertid – för att detta skall kunna uppnås måste ett antal interna kunders förväntningar uppfyllas genom att produkter/tjänster levereras från ett stort antal interna leverantörer till intern kunder. 0811 EQS Management©

4 Kartläggning En modell för ett ledningssystem Processer Delprocesser
Insats/Utfall Då man beskriver organisationen som ett system av processer som levererar ett utfall (output) till interna/externa kunder från inflöden (input) från interna/externa kunder gör man detta ofta grafiskt med s.k. blockscheman där boxar åskådliggör en verksamhet, en uppgift, som skall utföras och pilarna åskådliggör input/output och sambanden mellan uppgifterna. Aktiviteter 0811 EQS Management©

5 Process, delprocesser, aktiviteter
Kundtillfreds- ställelse Kundbehov Planera Förbehandla Tillverka. Lager Huvud- processer Delprocesser För att åskådliggöra innehåll och samband kan processerna brytas ner till mindre komponenter: Huvudprocess Högsta nivån på ett företags processkarta Delprocess En huvudprocess kan bestå av flera delprocesser Aktivitet En väl avgränsad enskild arbetsuppgift som ingår i en process Aktiviteter 0811 EQS Management©

6 Huvud-, stöd-, styrprocesser
Styrning Huvud- process Utfall Insats Bästa kundnytta En vanligt förekommande distinktion av olika slags processer härstammar från Michael Porters teori om ”värdeskapande processer”. En huvud process är direkt kopplad till den externa kunden genom att vara en del av värdekedjan för att tillfredsställa den externa kundens krav/ för-väntningar. Exempel: Marknad/Försäljning Produktutveckling Produktion Logistik Styrande processer/ möjliggör, planerar, tillför resurser, kontrollerar Strategisk planering Resursfördelning Lagar och krav öp Stödprocesser ger stöd till huvudprocesserna. Underhåll Ekonomi Personal Inköp Minsta bieffekter Stöd 0811 EQS Management©

7 Ostyrd / styrd process Ostyrd process Styrd process Kriterier
Rätt kvalitet Produktion Mätning P M Mätning Styrsignal ” Feedback” Kassation Kassation Effektiva processer kräver kontroll och styrning. Kontroll av processen innebär att man jämför dess utfall/output med givna kriterier. ”Hur blev det?”. Det som inte uppfyller kriterierna får t.ex. omarbetas, blir kassation. (Jfr kvalitetskontroll tidigare). Vid utvärdering av processen kontrolleras det verkliga utfallet av processen mot kriterierna, orsak till ”kassation” utreds, åtgärder för att förbättra processen analyseras, planeras och genomförs. Man tillämpar PDCA-cirkeln på processens utformning (jfr tidigare). Utvärderingen sker genom att en ”styrsignal” går tillbaks till processen efter att kontroll av utfallet har skett. Man ger ”feed back”. Processen är ”Styrd”. Man får ett bättre utförande av processen och resultatet blir mindre ”kassation” (Jfr kvalitetskontroll vs kvalitetsstyrning, tidigare). Ostyrd process Styrd process 0811 EQS Management©

8 Samverkan, Återkoppling
KUND KUND LEVERANTÖR LEVERANTÖR Process B Process A LEVERANTÖR Process C SLUTKUND Att förstå kundens verkliga behov, hur dessa kan tillgodoses, samt hur bra man lyckas är nödvändiga frågor för framgångsrik processledning. För att förstå kundernas verkliga behov är det sällan tillräckligt att nöja sig med att fråga kunden. Istället krävs aktiv samverkan med kunden där man sätter sig in i hur det egna resultatet används och vad kunden vill uppnå. För att sedan få underlag för att kunna utveckla processen krävs någon form av regelbunden återkoppling på hur väl man har lyckats att tillgodose kundernas behov. Motsvarande gäller för leverantörssidan (Rentzhog) Åter- koppling Åter- koppling Åter- koppling Åter- koppling Åter- koppling Åter- koppling 0811 EQS Management©

9 Vad kräver processen? 1 Definierad Standard = 2 Rutiner 5. Mätning
förväntat resultat 2 Rutiner = arbetssätt 5. Mätning Insats Utfall Effektiva processer kräver att man definierar vad den skall utföra, t.ex. kriterier för outputen, förväntat resultat enligt (den interna/externa) kundens förväntningar. Man kan kalla detta för att sätta en standard för processen. Detta kan uttryckas t. ex. i en produktspecifikation, ritning, beställning, order etc. att man fastställer det mest lämpliga sättet för hur processen skall utföras för att det förväntade resultatet skall uppnås, t.ex. genom en manual, rutin, arbetsbeskrivning, checklista att det finns lämpliga hjälpmedel, utrustning, verktyg för att det förväntade resultatet skall uppnås och att det finns tillräckliga kunskaper och erfarenheter hos dem som skall utföra arbetet i processen att mätning sker av utfallet, d v s man jämför utfallet mot det önskade resultatet, de kriterier man satt upp för utfallet eller för den styrning som man angett för processen samt för ständig förbättring - att man ger ”feed back”, man anger hur processen skall förbättras, det finns mål för vad man vill uppnå och handlingsplaner har upprättats (”allt kan bli bättre”). Dock – man kan inte förbättra alla processer samtidigt eftersom det alltid finns brist på resurser och man måste prioritera! 3 Utrustning och verktyg 4 Utbildning och kunskap 6 Feedback Mål 0811 EQS Management©

10 Mätning av processer 1 3 4 3 3 2 1 = Extern mätning av kundvärdet
Funktion A 1 Funktion B Funktion C Mätning av processers prestanda är väsentlig, d v s att man följer upp processers utfall och jämför med den ”standard” man angett. Viktig att tänka på är att man mäter på olika ställen i processen, t.ex. av slutprodukten till den externa kunden – genom mätning hos kunden, t.ex. kundupplevelse, prestanda i användning etc. av slutprodukten enligt interna kriterier, mot t.ex. interna produktspecifikationer, ritningar, krav av utfall viktiga delprocesser för slutresultatet. Ju tidigare i processen man finner behov av åtgärder ju mindre risk för stor ”kassation” och omarbetning av utfall av enskilda aktiviteter och kritiska arbetsuppgifter. 3 3 4 3 3 2 1 = Extern mätning av kundvärdet 2 = Intern mätning av kundvärdet 3 = Mätning av delprocesser 4 = Mätning av viktiga steg i processen 0811 EQS Management© Men man får inte överdriva mätning. Att mäta ”allt” kan innebär mycket stora mängder data och arbete att behandla dem. Det som är viktigt att mäta kan ”drunkna” i de stora datamängderna (Jfr tidigare Mätning Mål.)

11 Vanliga brister i processernas utformning
Undersök om: Är aktiviteterna samordnade sker uppföljning och återföring arbetar de mot samma mål finns kopplingar till andra enheter har de”värdeskapande” innehåll finns parallella steg är aktiviteterna i rätt process utnyttjas stödprocesserna finns för många mätningar och kontroller finns för få mätningar och kontroller är de dokumenterade ? Vanliga brister i processernas utformning är att: aktiviteterna inte är samordnade, det förekommer dubbelarbete uppföljning och återföring inte sker av hur processerna fungerar, de förbättras inte de är motstridiga, arbetar inte mot samma mål kopplingar till andra processer inte är analyserade de inte har ”värdeskapande” innehåll ( t.ex. ”behövs verkligen denna process eller aktivitet?”) steg utförs efter varandra (i serie) i st. f parallellt som innebär att tid förloras aktiviteter utförs i fel process (skulle utföras bättre i en annan) stödprocesserna utnyttjas inte (t.ex. datasupport) för många mätningar och kontroller (stor databearbetning) eller för få (ej feedback, felleveranser) de inte är dokumenterade, för t.ex. projekt skapas de på nytt vid varje tillfälle 0811 EQS Management©

12 Processförbättring 1 Prioritera 2 Organisera 6 Standardisera 3 Planera
5 Följ upp Alla processer kan inte förbättras samtidigt, prioritering är nödvändig. Prioritera utgående från frågorna: vilka är strategiska processer? är de kopplade till prioriterade kunder? är de kopplade till väsentliga kundbehov? är de väsentliga för verksamhetens resultat? Förbättringar av processer utförs av processteam med en processägare – som är den som kan processen bäst, behöver inte vara ”chef”, skall ha lämpliga egenskaper team – av representanter från dem som arbetar med processen (i den eller som på annat sätt är beroende av den) styrgrupp – från dem som är beroende av processen, chefer, interna kunder/leverantörer ansvar – från styrgruppen med t.ex. avgränsningar av processen som skall studeras samråd - planerat med styrgruppen och andra berörda i – eller utanför organisationen 4 Genomför 0811 EQS Management©

13 Relationsschema CEO Product development Manufacturing Marketing &
Customers and users Research Manufact. Plant Ett exempel på relationer i en traditionell organisation för verksamhetens processer. Före utformning av ett blockschema med processerna i en organisation kan det vara lämpligt att börja med att konstruera ett ”relationsschema” som visar samband (information, material) mellan de traditionella organisationsenheterna/avdelningarna/funktionerna. Product Develop- ment Manufact. Plant Sales Product development Manufacturing Marketing & Sales 0811 EQS Management©

14 Processkarta - exempel med funktionell organisation
Kund Aktivitet A Avd A Output/ Input ? Avd B Rutin” ” Output/Input Avd C Ett vanligt sätt att åskådliggöra processer är att rita ”blockscheman” där rutorna symboliserar aktiviteter pilarna visar input respektive output organisationen med avdelningar/funktioner visas i horisontella fält i vilka berörda aktiviteter tillhörande processen redovisas hänvisning kan ske till stödprocesser, databaser etc. hänvisning kan ske till dokument i ledningssystem för styrning/mätning av aktiviteter Aktivitet B Dokument xy Mål/Mätning Avd D Stöd Databas 0811 EQS Management©

15 Funktionell organisation
Chef fokuserar på eget funktionellt område Otydliga processer som sällan mäts Chef Avd A Avd B Avd C Avd D Kund Behov Produkt Vanligen åskådliggörs en organisation ”hierarkiskt” med ”rutor” som representerar avdelningar, funktioner o.d. och som är sammankopplade med pilar vilka representerar kommunikationsvägar. Kommunikationen mellan avdelningarna/rutorna gåt via den närmast gemensamma chefen. Verksamheten bedrivs (t.ex. utveckling, framställning och försäljning av en produkt) emellertid ofta genom medverkan av flera av dessa avdelningar/”rutor”. Denna organisationsform har flera brister: Chef fokuserar ofta på eget funktionellt område Barriärer uppstår mellan avdelningarna som försvårar kommunikationen Ingen äger hela processen, den genomförs ofta i små delar som sedan sammanförs i slutprodukten, det uppstår dubbelarbete och ”suboptimeringar” Otydliga processer skapas som sällan mäts Ingen ”äger” hela processen Barriärer mellan avdelningar 0811 EQS Management©

16 Processanpassad organisation
Mätning av process- nyckeltal Processägare för processerna VD Avd B Avd A Avd B Avd C Avd D Tillverkningsprocess I Produkt Kund Behov Tillverkningsprocess II I en ”processanpassad” organisation finns: Avdelningarna/funktionerna med de traditionella kommunikationsvägarna Funktionella processer - avdelningens processer som pågår inom dessa Tvär-funktionella processer - processer som löper tvärs igenom två eller flera avdelning Individuella processer - kedjor av aktiviteter som medarbetarna utför om och om igen. Den processanpassade organisationen medför fördelarna att: det finns processägare som säkerställer att hela kedjan av delprocesser /aktiviteter som pågår inom flera avdelningar/funktioner fungerar enligt de krav som ställts på processen det blir enklare med kommunikationen mellan avdelningar/funktioner som är berörda i en process (”to manage the White Space in the organization”) det blir enklare att mäta och följa upp processens prestanda genom nyckeltal arbetena utförs i ”processteam” där man kan skapa större samhörighet, engagemang och därigenom även effektivitet än i den traditionella organisationen resurser för processen tillförs av avdelning/funktion och för vilka samråd måste ske med processägarna (se ff) Produkt Stödprocess n Stödprocess n+1 Arbete i kundfokuserade team Linjechef tillför resurs och kunnande 0811 EQS Management©

17 Varför processtyrning?
Bättre kunskap om värdekedjan och tillhörande aktiviteter Tydligare arbetsfördelning Bättre kommunikation och förståelse Grund för verksamhetssystem Grund för analys och förbättringar Förklarar orsak och verkan, underlag för riskanalys Underlag för fördelning av kostnader och resurser Fokusering på vad som är viktigt, prestandaindikatorer Det finns flera fördelar med processorganisation t.ex.: Man får bättre kunskap om värdekedjan och tillhörande aktiviteter Det blir tydligare arbetsfördelning hos berörda i organisationen Det blir bättre kommunikation och förståelse Processorganisationen blir grunden för verksamhetssystemet (kvalitet, miljö, arbetsmiljö) med styrande och redovisande dokument Den blir grund för analys av brister och möjliga förbättringar Man kan lättare utreda orsak och verkan samt göra riskanalys av vad kan gå fel Den kan bli underlag för fördelning av kostnader och resurser Det blir lättare att få en helhetssyn och fokusering på vad som är viktigt, med relevanta prestandaindikatorer Effekt av processtyrning System = sammanhängande helhet Helhet > summan Synergi: 1 + 1=3! 0811 EQS Management©