Metaforer Systemiskt tänkande Att leda i förändring Projektarbete 2007 Eva.HallmerLindahl@skane.se Eva.K.Theander@skane.se Irene.Bengtsson@klippan.se Kristina.E.Preutz@skane.se För att komma åt de viktiga anteckningarna som följer med bilderna i denna presentation bör du spara presentationen på din dator. Du gör detta enklast genom att gå in i Arkiv-menyn och välja ”spara som” alternativt ”spara mål som”.

Transformation Larven är ett förstadium till nästa utvecklingsstadium puppan på vägen till en fullbildad insekt. Fjärilen är ett symboldjur i många kulturer, som å ena sidan antyder skönhet och förvandlingsförmåga, å andra sidan glädjens förgänglighet. Som antyds av dess grekiska namn Psyché är fjärilen ett djur, liksom fågeln, som själen kan ta sin boning i. När det gäller transformering av system kan fjärilen liknas vid, en larv som via puppstadiet har utvecklats till en fjäril – då har utvecklingen tagit ett så stort steg framåt att en återgång till tidigare stadium är omöjligt (Sarv 2006).

Vänster Höger Det potentiellt enkla Sammanställningar Den svarsinritade utredningen Handling Vi-Sen-Där Det avsiktsinriktade ledarskapet Mötet som intervention Det riktigt viktiga Berättelsen, frågestunden Den sökinriktade dialogen Mönster, Val Handlings förslag, Kvittens Jag-Nu-Här Det utfallsinriktade ledarskapet Mötet som simulering

Ledarskap Vänstersida Högersida Vänstersidans ledarskap präglas av proaktivitet . Dirigenten gör sin tolkning av partituret och dirigerar sin orkester efter det. Ledaren presenterar tänkta lösningar till en tänkt utveckling av det faktiska dvs. verkligheten. Ofta är underlaget till beslut grundligt genomarbetat genom insamling av fakta i form av t.ex. utredningar och enkäter. Den proaktive ledaren har svar på de frågor hon själv och andra ställer. Den proaktive ledaren följer upp sina beslut i linjeorganisationen och har tilltro till hierarkin. Vänstersidans ledarskap är svagt i sitt systemsättande och bygger ofta på omfattande förhandlingar, gissningslek och privilegiebevakning. Högersidans ledarskap präglas av responsivitet. Den responsive ledaren har en sökande dialog med sina medarbetare. Via berättelserna i det systemiska mötet får ledaren underlag för vilka behov av beslut som föreligger och uppföljning på effekterna av tidigare fattade beslut. Signum för det responsiva ledarskapet är tillit,dialog, lyhördhet och återkoppling. Förhållningssättet är tjänande gentemot sina medarbetare och verkar därigenom som en förebild i paralellprocessen , patient-medarbetare-ledare/chef. Det responsiva ledarskapet bygger på en dubbelriktad relation och är starkt systemsättande. Högersidans ledarskap utövas på 4 plan via det systemiska mötet medarbetaren tillgodo genom träning och lärande vart leder mina interventioner? genom återkoppling alla tillgodo genom den förändring som sker alla tillgodo genom transformationen

Rondellen Vi kör gärna i gamla spår och håller till vänster. För att få nya upplevelser måste vi ta av till höger.

Möjlighetsrummet Möjlighetsrummet finns inom var och en av oss. Genom ett aktivt val kan det vidga vårt seende och visa på att * berättelser ger större möjligheter än sammanställd information * dialogen ger möjlighet utanför utredningar. * handlingar jag- här –nu ger större möjligheter är vi – sen – där Möjlighetsrummet är en simulering där vi utgår från berättelsen för att synliggöra * graden av nyfikenhet och observans på berättelser och sammanställningar * graden av kreativitet och kunskapsanvändning i den sökinriktade dialogen * graden av mod och handlingskraft i ”jag - nu – här”.

V-Gubben De fem V-na är avgörande för att en förändring skall ske. * Verkligheten * Visionen * Vad * Vägen Viljan Verkligheten: Förmågan att se vilka förutsättningar vi faktiskt har. Visionen: Att måla bilden av hur vi skulle vilja att verkligheten såg ut. Vad: Att se vad vi måste göra för att förändra vår verklighet för att nå visionen. Vägen: Att se vilken väg vi måste välja för att nå dit. Viljan: Vår vilja till förändring.

Isberget - över och under ytan Enligt Sigmund Freuds psykoanalytiska teori kan det medvetna liknas vid toppen av ett isberg. Sigmund Freud beskrev ”den psykiska apparatens” uppbyggnad i tre nivåer: medvetet, förmedvetet och omedvetet. Psyket kan jämföras med ett isberg, där bara en liten del, det medvetna, är synligt över vattenytan. Vid vattenytan och strax under finns det förmedvetna och under vattenytan det omedvetna. Det förmedvetna kan göras medvetet med en viss ansträngning ”det finns på tungan”. Det omedvetna kan orsaka felsägningar i det dagliga livet. Ibland säger och gör vi saker som vi inte förstår. Vårt omedvetna påverkar oss i våra drömmar och i våra attityder och fördomar. Omsätter vi det till systemiskt tänkande kan man likna isberget med det vi ser i: beordringsbara förändringar så som organisationsförändringar, PM, direktiv, schemaförändringar, kvalitetssystem, kvalitetsprogram, policy, projekt, ledningssystem, IT-system mm. Det som ligger under ytan de icke beordringsbara förändringarna så som förhållningssätt, attityder, revir, kulturskillnader, etik, moral, tillitsbrist, makt, förtroendebrist, hierarkier och också policybrott, maktkamper, förtroendekriser, karismatiskt ledarskap, passivt ledarskap, misslyckanden, olösta moraliska dilemman, kulturkrockar, stressreaktioner grupptänkande och mm.

Det blå och det röda havet

Stora S lilla s ”The signifier” Betecknaren tex lantmätaren Kartan ”the significant” Det beteckande tex landskapet Verkligheten Ett exempel är Samordnad vårdplanering, där det finns gott om bra instrument men är svårt att få att fungera i vardagen. Hur är det med Verksamhetsplanen, stämmer den med verkligheten? Samorganisering Självorganisering Delarna helheten Svarandet sökandet Visionen verkligheten Över ” ytan” under Ytan Det ”yttre” det inre Vi jag

Det tänkta och det faktiska Ett exempel är ett snabbmatställe där planeringen av antalet sittplatser görs efter noggrant beräknat kundunderlag. Det bygger dock på att ett antal står i kö och då inte uppehåller någon sittplats. Men hur gör vi i verkligheten? Jo, vi står både i kö och markerar en plats och då blir det platsbrist. verkligheten planering

Att förbättra vårdens insatser för helheten i patientens livsförlopp Depåstoppet Att förbättra vårdens insatser för helheten i patientens livsförlopp = Patientnytta Jämför livet med ett Formel-1 lopp. Loppet avgörs på banan men depåstoppet har en avgörande funktion. Vårdinsatser kan liknas vid ett depåstopp, det måste fungera och vara tryggt och smidigt för patienten. Depåstoppet kan ses som potentiellt enkelt, det kan organiseras. Vården måste organisera sina processer så de går på rutin. Livsförloppet är det riktigt viktiga och det utvecklas via lärandet. Att arbeta med systemiska möten på arbetsplatsen är ett sätt för ledaren att få tillgång till kunskapen om hur hennes agerande och beslut påverkar verksamheten.

Delarna gör helheten Det systemiska tänkandet bygger på att olika delar i systemet passar ihop och samverkar för att skapa ett mervärde för den vi är till för. Vad är ett system? Ett system är en grupp av interaktion med inbördes beroende komponenter, som tillsammans formar en helhet. Systemets komponenter kan vara fysiska saker som du kan ta på, tex bildelar komponenterna kan också vara sånt som man inte kan ta på, sånt som processer, relationer, informationsflöden, värderingar.. Karaktäristika för ett system Systemets alla delar måste vara närvarande för att systemet ska klara uppgiften Systemets delar måste arrangeras på ett specifikt sätt för att det ska fungera Systemet har en uppgift tillsammans med större system System bibehåller sin stabilitet genom ständiga anpassningar System har återkoppling

Förarbete Ett grundligt förarbete ger ett hållbart resultat. För en bestående förändring måste man göra ett gediget förarbete, skrapa bort det gamla, gå under ytan, tex arbeta med attityder och värderingar. Därefter kan man måla nytt och bygga upp nya system.

Forsen – Stranden – Berget Vardagsarbetet kan liknas vid forsen, en strid ström där vi kämpar för att hålla näsan över vattenytan. Det systemiska mötet äger rum på stranden och ger oss möjlighet att reflektera över arbetet i forsen. Bergsperspektivet ger oss ett helikopterperspektiv där både delarna och helheten blir synliga. Alla deltagare får möjlighet att få en gemensam bild. Bergsperspektivet ger systemsättarnas perspektiv till alla och den gemensamma reflektionen är ett lärtillfälle.

Systemiskt möte 4) Val 5) Alternativa handlingar 3) Mönster AKTÖRER 2) Frågor BERÄTTARE 6) Kvittens 1) Berättelse 7) Ledarperspektivet 8) Efterreflektion SYSTEMSÄTTARE

Lärcirkel Steg 1 var att skapa en gemensam bild av förloppet (observationer). Steg 2 innebär reflektioner. Med processen kartlagd gick ordet runt bland deltagarna för att reflektera över processen som varit och lyfta fram de viktigaste erfarenheterna. Steg 3 innebar en diskussion om hur man skulle gå vidare (handlingshypoteser). Steg 4 innebär att man testar genom att handla

Avtryck